浮士德契约 - 大厂为什么会持续把NPD筛选进管理层？| EP. 81

Hello 大家好 ， 欢迎大家回到 "101 好谈职场 "。 最近这个阿里钉钉无招的这个事儿都出来了 ， 很多人都已经在朋友圈转了好几遍这个文章了 。

当然我们今天不聊他的这个事儿 ， 我们更想聊的是他背后的一种现象 ， 就是身边为什么有这么多 " 傻 "" 低调 " 的那个音 ， 老板对吧 ， 大厂是怎么如此精准地把这些 " 傻子 " 筛上管理层的 。

虽然这个标题具体的措辞我们还在修改 ，但大方向上就会是希望能把这个问题给谈一谈 。 我想先问问大家 ， 你身边有没有这样的老板 ， 可能看上去情绪也不太稳定 ， 说话做事很乖张 ， 开会的时候让人下不来台 ， 私下同事聚会的时候很多人会吐槽 ：" 这人是不是有问题 ？

这种性格怎么能待上领导的 ？" 但其实你回头一看 ，在组织架构当中 ，他偏偏就在管理层当中， 甚至他还在往上升 。

我们很多都习惯了说这人有问题的时候 ， 很少会认真地问第二个问题 ， 就是系统为什么会反复地把这样的人精准地筛选出来推上去 。

我在大厂也待了很多年， 我发现这其实并不是一个个例 。在很多的画面当中都看到过不同的部门 ， 不同的业务线 ， 风格可能差得很远 ，但这种类型的管理者会反复冒出来 ， 让很多人觉得不舒服 。

但是在汇报线里 ，他好像就是能出活儿 、 能压人 、 能稳住上面 。在很长的一段时间里 ， 我也和很多人一样 ， 我觉得这是公司眼睛瞎了吗 ？

这是人品有问题 ， 怎么还选上去的 ？ 但后来渐渐地阅读了更多的组织心理学的材料 ， 做了很多的高管的教练和陪跑 ， 包括自己带团队做教练之后， 我会慢慢有了一个新的视角 。

那些让你想骂的那些 " 傻 " 老板 ， 往往你很难简单地界定他是系统看走了眼 ，而是高压短期主义的这些大厂在特定的周期当中主动筛选并放大了这样的 NPD 型的人格 。

所以今天我们就想顺着这条线往下走 ， 来聊一聊系统为什么会筛选出 NPD， 这些 NPD 是怎么样在竞争中赢过那些非 NPD 的 ， 它和经济周期是否是有一些关系的 ， 长期而言这对于组织到底是有好处更多还是坏处更多 。

当你是一个创始人， 或者你是一个打工人的时候 ， 我们怎么警惕这种现象 ， 保护好自己 。 当然我们这里先说一句边界 ， 这个 NPD 不是在给你的老板做临床诊断 ， 我们只是用一些相对确实有点标签化的描述 ，但它背后代表的那些人就是习惯性的打压 ， 把焦虑向外投射 ， 把控制感当做管理能力 ， 甚至他的权力欲望会向外化成他的攻击性 。

你听完之后， 如果你也对号入座了 ， 我们想告诉你的是 ， 这可能更多的是组织行为学角度 ， 加上公司治理学的角度 ，不是任何的心理学的门诊 ，也不针对任何人。

好 ， 我们首先先来问大家一个问题 ： 骂老板听上去挺爽的 ， 对吧 ？ 骂他傻 ， 对吧 ？ 但骂完这群人好像换一家公司他还是会存在 。

所以我们想聊得深一点 ， 就如果说这个现象在不同的公司 、 不同的行业 、 不同的年份它反复地出现 ， 那它可能就不是某家公司的招聘出现了问题 。

当然它可能和公司本身的土壤一定是会有关系的 ，但它一定程度上是不是一个普遍现象 ？ 当然在这个过程当中就会产生出一些自我的怀疑 。

很多人可能不会说出口 ，但他在内心可能会有过这样的时刻 ，他会觉得是不是我不够狼性 ，是不是我不够会表演 ， 所以我升不上去 ，是不是好人在这个世界上就没有好报 。

我在教练学的时候听过很多不同的版本 ，有的人复盘自己太老实 ，有的人恨自己不会抢功 ，有的人甚至开始模仿那种打压式的风格 ， 活成自己曾经非常讨厌的样子 。

这两种解释 ， 就是全是老板的问题 ， 或者全是我的问题 ， 都会让你卡在愤怒或者内耗里 。 但其实这个中间还有一层就是系统的筛选机制 。

这次我想做的事情就是希望和大家共同来探讨这一层的筛选机制到底是什么 。 当然我们能讲清楚不等于我们立刻能改变系统 ，但至少我们可以少做一件无效的事 ， 把组织的这个算法问题全部翻译成是不是我不够好 ，是不是老板们眼睛瞎了 。在这个体系底下， 我们会借用组织心理学当中一个非常老但很好用的框架 ， 叫做 Threat Rigidity Theory。

我这发音可能不是特别准确 ，但它的中文的译名叫做威胁僵化理论 。Store 这位学者这一脉的研究把这件事讲得很清楚 ： 当组织感受到外部威胁的时候 ， 什么叫做外部威胁 ？

增长放缓的时候 ， 技术冲击的时候 ， 裁员的时候 ， 架构调整的时候 ， 那么组织会本能地集权强化管理 ， 压缩不同的意见 。

它的原话叫做 "Under threat, there is a tendency to centralize control." 意思就是威胁之下， 系统会更加想要那种看起来能够掌握一切的人。

这跟你骂老板傻不傻其实是完全独立的两条线 。 傻是你从同事的视角上看上去的这个人人格上的 、 品格上的很多的缺陷 ，但客观上被需要也是系统从控制的这个视角上所做出的选择 。

当这两条线叠在一起的时候 ， 就一定程度上解释了为什么那些让人不舒服的 " 傻 "" 波衣 " 反而更加容易往上走 。

为什么 NPD 会更加容易被系统筛选上去 ？ 不是他们真的很傻波衣 ，而是他们在算法里看上去真的非常好用 。NPD 型的管理者在大厂里通常长成什么样子 ？

按照我们的日常的观察和很多的学术的研究的材料 ， 差不多可以归纳成这四条 ， 你可以对照一下， 对号入座一下 。

第一就是习惯性打压 ， 通过否定他人的观点 、 成果甚至人格来建立属于自己的权威 。 你做得再扎实 ，他也能挑出刺 ； 你做到 98 分 ，他也能给你挑出那两分 ， 让你永远处在一种自证的状态当中 。

第二是焦虑的传递 ， 上级的压力会几乎无差别地砸给下级 ， 好像团队的情绪温度计只有他一根指针一样 。

第三是他会非常强控制性的管理 ，他会把一切都在掌控之中， 等同于管理能力很强 ， 流程 、 信息 、 决策权 、 事无巨细都要收拢 。

今天他想管得宽一点就管得宽一点 ， 今天他想管得细一点就管得细一点 。 第四 ， 权力欲会非常的外化 ，他在人际关系当中会有极强的攻击性 ， 零和思维会非常非常重 。

谁在这个路径上和他有不同的意见 ， 谁就是敌人。 这些行为让很多的同事都非常不舒服 ，但当组织在一些特定阶段的时候 ， 比如说增长放缓 、AI 冲击 、 裁员频繁 、 晋升变少 ， 会特别偏好这种高控制型的人格 。

为什么呢 ？ 因为组织在这些阶段需要三个东西 。 第一个东西叫做短期的确定性 ， 高层的时间是很少的 ， 信息是永远不够的 ，他们非常容易被那种极度自信 、 一切尽在掌握的表演所吸引 。

组织行为学里这个叫做印象管理 （Impression Management）， 所以自恋型的人格会非常擅长发送这种强烈的积极信号 ，而系统会由于它的时间和信息偏差 ， 把这种自信误读成能力 。

这在学术上叫做信号失真 （Signal Distortion）。 第二是组织会追求短期的数字 ，NPD 型的管理者非常擅长制造焦虑 ， 把团队进入到一个必须证明自己的透支模式当中 。

所以你会发现在短期里 ， 团队的产出会噌噌噌地往上冲 ，KPI 导向的系统会非常容易把这种短期向上冲的状态解读成它很有领导力 ，但客观上它的代价是员工的心理健康的损耗 。

这些东西在你的财务报表 ，在你的业务报表里是一种不可见的隐形的成本 ， 没有人能看得见它们 。

这就是一种效率的幻觉 ， 用恐惧驱动的这种透支会被误读成管理上非常有成效 。 第三个东西叫做代理人逻辑 ， 现代的大多数的大厂 ， 尤其是上市公司 ， 它的所有权和经营权其实是分离的 。

换句话说 ， 真正拥有公司的董事会和真正管理公司的 CEO，他有可能是分离的 。 相对来说 ， 股东可能更在意的是长期的回报 ，在意的是长期的品牌的形象 ，但职业经理人是有他的合同长度的 ，是有他的任期的 。他的任期往往和他的奖金 、 晋升 、 权力会相关 ，而这些东西在管理学的范畴里 ，在经济学的范畴里有一个专门的问题领域 ， 叫做 Principal Agent Problem， 叫做委托代理问题 。

什么意思 ？ 就是你把公司委托给这个 CEO 去做代理管理 ， 那么他会为了他的短期的职业利益 ， 换上这种管理层的近视 ， 只看到当期的指标 ，而忽略组织很多长期的健康 。

NPD 型的人格恰好是这种执行短期压榨的趁手工具 ， 为了把数字做漂亮 ， 可以不太有负担地把你的压力 ， 我说的压力 ， 这个你的压力指的是 CEO 你的短期的指标的压力 ， 通过这些 NPD 们可以非常好地传导到基层 。

当然它的代价就是优秀员工的倦怠 、 流失 ， 往往到最后可能就是管理层 ， 我说的指的是股东这个层面 ，在长期更多的在这个 CEO 的任期结束后可能要来买单 ，而不是当期的经理他来买单 。

这其实就是一种视角上的时间错位 。在这个基础上， 我们还可以再补一个人格的研究 ， 这个学者叫做 Paul Haas，以及他的伙伴叫做 Williams，他们有提出一个东西叫做 Dark Triad， 黑暗三特质 ， 黑暗三特质指的是自恋 、 马基维亚利主义以及精神病态 。

这三个听上去非常心理学的词 ， 跟你的组织的关联是什么呢 ？ 是指在组织的政治当中， 也就是我们说的公司的那些玩政治的 political 的东西里面 ， 短期往往是更加有优势的 ，因为他们更不受共情和道德的约束 。在这些看似零和的博弈当中 ，他们可以用更加没有底线的斗争手段 。

不是说这种情况下的所有的公司 ， 所有的其他员工你必须变成他们才能生存 ，而是说在这种系统当中 ，他们这样的行为更加贴合算法 ，他们这样的行为更加容易被系统筛选出来往上跑 ，而我们更多的正常的非 NPD 的人视角里 ，他们的这些行为是否让人舒服 ，是否有很多的道德问题 ，其实不是组织在考量的东西 。

所以这就会出现一个恶性循环 ，NPD 上位了 ，他会提拔同类 ，他会把原本温和的下属规训成同样具备攻击性 。在这个过程当中， 有很多不愿意变成这种风格的人， 不愿意异化的人 ，他可能就会被边缘化 ， 或者会主动离开 。

所以这个系统就会对 NPD 进行提纯 ， 对吧 ？ 所以在这里我会想到一个悖论 ，其实很多施压者他们本身可能也长期活在这样的恐惧里 ， 对吧 ？

他怕业绩 ， 怕失宠 ， 怕被淘汰 ， 所以他们把这种焦虑投射到员工的身上 。他们自己也是系统压迫的产物 ， 你很难单纯说他就是道德上的恶人。

所以理解了这一点 ， 我们其实不是为了要洗白 ，而是为了让更多的人少一些自我怀疑 。 你面对的其实不是某个坏脾气的人 ，他其实是一个组织在自我复制的筛选闭环 。

所以我们说企业文化为什么是个很重要的东西 ，因为文化一定程度上决定了系统筛选什么样的人。 听到这里 ， 可能很多人就会问说 ， 就像我在查资料的时候 ， 就会有很多其他的这些文献也在这样的争论当中说 ， 如果有一个人他的业务能力也还可以 ， 然后他又非常追求短期利益 ，但如果和他竞争的有那种非 NPD，他短期也可以 ， 长期也可以 ， 会不会那种非 NPD 也可以

战胜他们呢 ？ 组织为什么不能把那些人筛选出来呢 ？ 所以接下来我们就来聊一聊这些人和我们说的那些相对正常的有共情能力的人， 把人当人的人的竞争当中 ，他们是怎么样一场一场把那些正常人给打赢的 。

所以我在这里想匿名地合成一个场景 ， 我们把这个推演大概的来和大家推演一下 。 假设在某个大厂当中有一个产品线的团队 ， 两个同级的骨干 ， 一个我们叫他阿宁 ， 一个我们叫他老 K 好了 。

阿宁就是那种业务扎实 ， 协作的口碑又很好 ， 文档 、 复盘 、 带新人这些事情事无巨细都做得非常漂亮 ， 团队里面有口皆碑 。

老 K 呢 ？ 老 K 是那种汇报非常快 ， 说的词都非常大 。在老板在场的时候状态拉满 ， 老板不在场的时候就各种所有人都想喷他的那种状态 。

这两个人在几个阶段里面会是怎样的表现 ？ 首先第一阶段是日常的表现 ， 阿宁可能把八成的精力花在解决具体的问题和团队协作上 ，因为他是真的要解决问题的人， 对吧 ？

但老 K 可能把更多的精力花在向上的印象管理上 。 哪些项目老板会看 ？ 汇报要怎么样去做更好的包装 ？

当然这里我也要检讨 ，因为我们也是在教大家怎么样做汇报的 ，但请相信我们希望的是所有人都能把 80 分的东西讲出 80 分的水准 ，但老 K 呢 ？

可能就是那种把 60 分的东西也能讲出 80 分水准的人。 所以这种人从高层的视角里看起来 ， 高层的信息是不够的 ， 高层的时间也是不够的 。在高层的视角看起来 ，他们就会觉得老 K 那种一切尽在掌握的那种自信的光环 ， 就更加容易吸引到他们 。

所以他们就会在这个系统当中就犯了第一个错误 ， 就是把那种自信当做能力 。 第二阶段就是可能会进入到一些利益冲突的状态里 ， 当项目成了以后， 老 K 的邮件和汇报当中， 关键功劳会滑向哪里 ？

滑向自己 。 项目出了问题 ， 出在谁的身上 ？ 他会很快找到甩锅的人 ，并且甩到的是那些小绵羊的身上， 对吧 ？

通常就是那些不善言辞 、 习惯向内归因的阿宁这样的角色 。 所以阿宁在他做项目的过程当中 ，他又倾向于团队的共享荣誉 。他出了问题会先想 ：" 我是不是这次做的时候哪里没做好 ？

我们在复盘这个问题的时候 ， 下次可以怎么样做得更好 ？" 这两种视角在组织考核的过程当中 ，其实往往不具备足够的颗粒度来弄清楚到底出现了哪些问题 ， 到底在哪个细节当中是值得被反复还原的 。

所以在结果导向的考核当中， 老 K 的履历会越来越漂亮 ，而阿宁的履历会显得非常的平庸 ， 甚至他可能主动背负上了一些管理层看上去是污点的东西 。

第三个阶段就是危机时刻 ， 比如说业务突然下滑了 ， 或者公司进入那种战时状态了 。 阿宁作为一个关注人， 作为一个有共情能力的一个领导 ，他会怎么样 ？

他会安抚团队 ，他会稳扎稳打 ，他会先稳住基本盘 。 但老 K 会怎么样 ？ 老 K 会敏锐地捕捉到高层的焦虑 ，他甚至主动制造更紧迫的氛围 。996、007， 更严格的规则 ， 更频繁的汇报 ， 向老板来展示他自己的杀伐果断 ， 这种我们说的刚才说的威胁僵化的理论 ，在老 K 的身上可以体现得淋漓尽致 。在威胁之下， 组织更加需要镇得住场子的人， 这种攻击性 ， 这种

表演性就会被包装成 leadership， 包装成领导力 。 第四阶段组织就开始异化了 ， 当老 K 开始上位 ， 开始得势了 ，他要巩固权力 ，他就开始提纯他的同类了 。他在汇报关系里面开始只留那种同样非常听他话的人， 又同样非常 aggressive， 很强势的人。

阿宁在长期的情绪剥削和不公平的对待里 ， 陷入到了职业倦怠当中 。他最后可能就离开 ， 可能是跳槽 ， 可能是不再带大的团队 ，也可能是彻底退出这个行业 。

所以系统的筛选到这边为止就逐渐完成了 。 你再看看那个团队 ， 它表面上还在运转 ，但可能已经一个一个缺失掉一些真正在做事的人 ，而多了一个一个非常擅长表演的人。

当然我只是给大家推演了组织当中的一种切片 ， 我并不是说所有的组织都只会筛选出老 K 这样的人。 就我所知 ， 同一个组织有可能又有老 K， 又有阿宁都坐到高位了 。

当然我们只是说为什么老 K 这样的人能被坐上去 。

拆完老 K 的这个 case， 我自己想到我当时在欧莱雅的时候 ， 我们经历过一些非常类似的这些场景 。 当然规模会小很多 ，但逻辑其实非常类似 。在某些比较紧急的 case 当中， 我们能在供应商身上花的预算其实不多 ， 时间很紧 ， 预算又不多 ， 就一定程度上可能就需要大家共同承受一点 ， 大家都需要加班 。

当然从我这样的 ， 我是非 ， 当然 NPD 不会承认他是 NPD， 当然我测下来我确实是非 NPD。 我作为一个非 NPD， 我会有一个大概评估的轴 ， 我会觉得一个正常不加班三天要出的活 ， 我们实在没有办法了 ， 供应商大家一起扛一扛吧 ， 我们三天出五天的活可不可以 ？

这是我的极限了 。 但是是有的人敢指着鼻子告诉供应商 ：" 你三天必须要出十天的活 ， 我不管你加班到几点 ， 反正今天你就必须要把这个事做出来 。"

在结果的视角上来看 ， 那样的同事就能够把供应商更加压到极致 。 从系统的角度上 ，他们会怎么评定我和那些人呢 ？

他们会觉得那样的同事才是更加能搞定事的 ， 那样同事才是更能把供应商管好的 。 我在这个过程当中就会觉得非常的自我怀疑 ， 对吧 ？

这个真的是更会管供应商吗 ？ 这不是把一种不可持续当做了一种能力吗 ？ 当供应商真的被压榨干了 ，他下次还接不接了 ？

他的质量会不会有隐患 ？ 一些真的非常好的供应商会不会就流失掉了 ？ 这些成本是很难在当期的报表里体现出来的 。

我们是真的到了生死存亡的阶段 ， 必须三天出十天的活吗 ？ 我们没有那个五六天来出那个十天的活吗 ？

其实不一定 。 我为什么一定要三天出十天的活 ？ 就为了表演 ， 我非常有管理供应商的能力 。 所以其实看到阿宁和老 K 的我们包装过的故事 ， 我也有一点这种物伤其类的感觉 ，因为我也曾经经历过这样的状态 。

所以这其实你很难说是阿宁的能力不行 ，而是根本就是两套游戏规则 。 非 NPD 往往在玩的是创造价值 ，他们看长期 ，而 NPD 在玩的是掠夺资源和向上管理 。

这是一种零和博弈的游戏 。 经济学家 Lazier 和 Rosen 他们在一个叫做 Tournament Theory 锦标赛理论当中就提到过 ， 晋升它像是一个赢家通吃的锦标赛 。

为了顶端的回报 ， 参与者是有动机去破坏对手的表现 ， 破坏竞争的环境 ，而非 NPD 往往会拒绝参与这种非破坏性的竞争 ，而 NPD 会把这种破坏视作一种常态 。在 Horgan 的社会分析理论当中， 人类其实有两个核心的动机 ， 一种叫做 getting along 相处 ， 一种叫做 getting ahead 出头 。

非 NPD 往往试图平衡这两者 ， 又要和人相处 ， 又想出人头地 。 简单来说就是我全都要 ，但这其实就是人性的体现 ， 对吧 ？

我希望我自己过得好 ， 我也不希望身边的人过得很差 ， 对吧 ？ 这是一个我们说有温度 、 有血有肉的人 ，而 NPD 他为了出头 ，他可以完全牺牲 getting along 这个相处的这条线 ， 就只要我活 ， 你们都死也无所谓 。

所以在这样的看重结果的高压的系统当中， 后者当然更加容易拿到世俗意义上的胜利了 。 所以非 NPD 的落败通常不是一种能力上的落败 ，而是他的价值观和系统的算法不匹配 。

系统在这些特定的阶段需要一把没有感情的镰刀 ， 你是一把温润的刻刀 。在这个过程当中， 你就很难在割韭菜的比赛里面胜出 。

这句话讲得有点不好听 ，但其实你可以想一想 ， 为什么好人没好报这样的道德内耗 ，其实它不成立 。

它只是在这个系统当中， 它并没有作为一个优先被考量的逻辑而已 。 当然我们之前一直在反复强调一个问题 ， 就是特定的周期内 ， 什么样的特定周期呢 ？

这一定程度上其实和经济周期会有关系 。 有很多的学术研究和商业智库的材料给出了一些争论 ， 它其实不完全是一个已有的共识 ， 它更多是几种声音夹杂在一起 ， 我们能看到一条 U 型的曲线 。

这条 U 型的曲线告诉我们什么呢 ？ 叫做在经济狂热的上行期 ，以及极度恐惧的衰退期 ， 系统都会疯狂的吸纳 NPD， 只有在相对平稳的固化期 ， 非 NPD 才会迎来短暂的春天 。

这听着好悲哀 ， 我们来讲讲背后是为什么 。 上行的扩张期系统要什么 ？ 要跑马圈地 ， 要讲故事 ， 要抢市场 ， 要抢窗口 ， 资本需要宏大的叙事 ， 组织需要极具煽动力的领导者 。NPD 人格的这种现实扭曲立场 ， 它那种极度膨胀的自信 ， 它敢 all in 高风险的项目 ，在上行期可能就会被误读成有战略魄力 。

宾夕法尼亚州立大学的一位 ， 我实在读不来他的名字 ，他应该叫 Chatterjee 教授 ， 听着应该像一位印度教授 。他在美国管理学会期刊上的研究就指出 ， 很多自恋型的 CEO 往往会采取更加激进 、 更加高风险的战略 。他英文用的原话叫 strategic dynamism。在经济的上行期 ， 这种激进很有可能会换来巨大的市场份额 。Michael McCorby 在哈佛商业评论有一个非常经典的文章 ， 叫做建设性自恋哲理 ，也提到了这

样的一个讨论 ， 说在巨大的变革和高速增长的时代 ， 企业有的时候需要的不是倾听者 ，而是敢于打破常规的向前突破的激进者 。

好 ， 这是上行期 。 上行期到了一定的程度 ， 它会进入到平稳区 ， 对吧 ？ 平稳期行业的格局一定程度上落定了 ， 低增长重的是精细化的运营 ， 系统更加需要的是利润的精细化管理 ， 组织的文化修复 ， 可持续的长期发展 。

所以前段时间中国有很多外企的一把手纷纷又从中国人换回了外国人。 为什么 ？ 就是因为很多在上行期做上去的老板 ，他只会做增长市场 ，他不太会做精细化的运营 ， 所以又从那些已经经历过稳定期的那些市场挖回了那些相对来说会做稳定期市场生意的那些管理者 。

所以在这个过程当中， 就会显示出一个变化的过程 。 我们现在正在经历的其实也是这个过程 ， 这也是为什么我在很多的播客节目当中， 我都反复的提到说 ， 我坚信在接下来的 10-20 年里 ， 那种不把人当人的文化对于企业不是一件好事情 ，因为大家要学会精细化的运营 。

这些东西在我们所查阅的这些文献资料里面 ， 一定程度上有一些印证 ， 比如说 Jim Collins 在从优秀到卓越里面就讲到过 level five leadership， 第五级的领导力 ， 就是极度的谦逊加上极强的职业意志 。

这个东西就往往出现在我们说的经济的平缓阶段 。 真正带企业长期跨越的 ，并不总是那个魅力四射的明星型的管理者 ，而是那些可能不那么爱聚光灯 ，但更关注组织的长期健康的人。

好 ， 进入到衰退期 ， 逻辑又变了 。在资本的寒冬 、 生死存亡 ， 这系统也要没命的可能性 ， 系统要活下去 ， 快速的断臂求生 ， 砍掉不盈利的业务 ， 大规模的裁员 ， 这会反而变成一个非常重要的议题 。

高共情的管理者会在这种道德内耗里进入犹豫 ，而 NPD 型的强权型的打手 ， 却可以像机器一样去执行降本增效 。Mendel 的 Romance of Leadership 领导力浪漫化理论就指出 ， 组织在面临危机和高度的不确定性时， 人们会本能的渴望一位强势的 、 独裁的 、 充满自信的救世主 。

用我们中文语境化就来说 ， 天塌了有没有人出来管一管 ，其实一定程度上说的也是这个逻辑 ， 对吧 ？

所以在威胁僵化理论里边 ，在这个体系当中 ，在这个时期当中又再次奏效了 ，因为经济衰退的威胁会让高层收紧权力 ， 提拔那些控制欲极强 ， 又能把压力传导下去的那些人。

当然 ， 现在现实的残酷在于 ， 现代的资本市场会极度厌恶平稳这件事 ， 所以为了维持股价 ， 大厂必须不断的制造第二增长曲线 ，不断在内部人造的去创造很多的战时状态 ， 赛马 、 末位淘汰 、 架构调整 。

结果就是很多大型的企业几乎永远处在人造的上行期 ， 或者

人货的衰退期 。 所以你才会感觉到 NPD 似乎永远都站在上风 ，因为系统很少允许自己真正停下来休息 。

当然我会认为 ， 我始终坚信经济的平缓期会是一个非常重要的变量 ， 让我们能迎来这样的状态 。 好 ， 我们讲了这么多 ， 到底这件事对于系统它是有好处更多 ， 还是有坏处更多 ， 对吧 ？

万一这个事它就是对资本主义来说 ， 它就是一种必然的结果 ， 我们就知道它 ， 我们就想办法逃避它 ，不能说逃避它 ， 想办法应对它是不是就好了 。

但万一有没有可能这背后对组织 ， 对于资本来说也未必是件好事 ？ 它有没有这样的博弈性在里面 ？ 是有的 ， 它有好处有两条 ，但坏处也有三条 。

好处两条是什么呢 ？ 叫做在特定的情境下， 这些好处真实的存在 。 第一种叫做危机破局 ， 极度自信 ， 敢压极端风险 ，在上行期是有可能偶尔能帮你跨越那种非连续性的鸿沟的 。

高管的人格一定程度上会塑造你的战略选择 。 自恋型的领导者敢想敢赌 ，有的时候他确实就能够打开那些新的局面 ， 就置之死地而后生了 。

第二 ， 脏活的执行 ， 裁员 、 砍线 、 极限的降本增效 ， 为了组织和系统活下去 ， 总有一些没人想干 ，但必须有人干的事 。

这种事低共情者的这种管理过程里会产生更少的内耗 。在演化领导力的研究当中也指出 ， 群体在面临外部的威胁的战时状态里 ， 会本能的追随强势的领袖 ，以换取统一的执行力和心理的安全感 。

但长期的代价是什么呢 ？ 是慢性的毒药 。 第一是心理安全感的崩塌 ， 创新也会陷入到停滞和窒息当中 。

哈佛商学院的 Amy Emmerson 在 psychological safety 心理安全这个研究当中就讲得很清楚 ， 团队能否创新 ， 能否创造高的绩效 ， 取决于成员是否敢承担人际风险 。

什么叫人际风险 ？ 敢提蠢问题 ， 敢承认错误 ，而 NPD 主导的团队恐惧驱动 ， 员工唯一的目标就是不犯错 ， 就是讨好老板 ， 这是唯二的目标 。

唯二的目标就是不犯错 ， 讨好老板 。在这种组织当中， 信息是流动停滞的 ， 自下而上的创新是被掐死的 。

第二个代价叫做死海效应 ， 长期的高压和情绪的剥削 ， 会让那些真正有能力 、 有选择权的人才离开 ， 对吧 ？

他一定是有竞争力 ， 拿得到好 offer 他才会离开的 ， 对吧 ？ 留下来的人要么就是深谙内斗主义的人， 要么就是他外边拿不到 offer 的人。

所以组织行为学里就把这种 dead sea effect 的死海效应和一种叫离职传染的 turnover contagion， 我这词感觉是读错了 ，不重要 。

它描述的就是这种优才走劣币流的劣币驱逐良币的恶性循环 。 组织长期失去了更有竞争力的潜力的人才 ， 它就意味着失去了长期的进化能力 。

第三个代价叫做伦理和系统性的崩盘风险 。Padilla 这位学者他提出过一个叫做 toxic triangle， 叫破坏性的领导力毒三角 。

毒三 ， 这是毒药的毒 ， 这个毒三角 ， 这三角上面分别是哪三个东西呢 ？ 叫做破坏性的领导者 、 被规训的追随者以及有利的环境 。

什么叫有利的环境 ？ 就比如缺乏监管 ， 为 KPI 的文化 ， 就是对于这种破坏性的领导者有利的环境 。

这三个东西结合在一起就会导致什么 ？ 数据造假 、 隐瞒风险 、 伦理崩塌 。 短期的利润可能会漂亮一段时间 ，但长期这雷一个一个都埋下去 ， 早晚会爆 。

所以有一个比喻我觉得还挺准的 ， 叫做 NPD 型的管理者 ，他不是完全一无是处 ，但他更像抗生素 。 当组织生病 ， 当组织面临生死存亡的时候 ， 你可能确实需要大剂量的服用它 ， 你可以迅速的稳住阵脚 。

但如果你把抗生素当成日常的维生素吃 ， 长期就会摧毁组织内部的免疫系统 ， 员工的自驱力 、 信任感 、 创造力都会下降 。

当然 ， 令人遗憾的是 ，在资本市场相对短视的财报的极致追逐下， 很多大厂已经对于这种抗生素产生了一定的路径依赖 。

说了这么多 ， 我们怎么办呢 ？ 我们总得给点药吧 ， 对吧 ？ 我们的很多听众是创始人的视角 ，也有很多是打工人的视角 。

我想从两个角度分别来讲一讲 。 如果你是一个创始人， 如果你是这个系统的建设者 ， 你是能够设定影响和考核机制的 。

我们先说关于你的这个视角下 ，其实有四条系统性的纠偏 ， 背后都有一些研究和商业实践的支撑 。 第一种叫做破除自信即能力的选拔幻觉 。NPD 最擅长的就是在汇报和面试当中展示膨胀的自信 。

伦敦大学学院商业心理学教授叫做 Thomas， 太难读了他的名字 ，Simonel Primusic，在哈佛商业评论当中和他的同名著作当中都讲得非常明白 ， 叫要把 confidence 和 competence 给脱钩 ， 就是要把自信和竞争力给脱钩 。

很多无能的人更加容易被当领导 ， 就是因为系统没有把这俩东西脱钩 。 所以他的对策是减少纯感觉类驱动的提拔 ， 要引入更多的工作样本的评估 ， 结构化的面试 ， 领导力的测评 ， 用客观的数据去破除印象管理的泡沫 。

当我们在给企业做培训和咨询的时候 ， 我们也会明确说 ， 你不要讲那些漂亮的空话和大话 ， 你要建立起你的事实和你的观点之间的关系 ， 对吧 ？

你的这个观点 ， 你对于明年增长的这些预期 ， 它不能是

拍脑袋拍桌子出来的 ， 它背后的那些事实 、 那些数据 、 那些论证的过程 。 当我们在给员工培训 ，在给高层培训的时候 ， 我们要求大家要做到这些 。

当然同步的 ， 我们在给很多创始人做陪跑的时候 ， 我们也会要求说 ， 你在听的时候 ， 大哥 ， 你别光听那个非常有吸引力的 ， 那个非常好 ， 好像很 promising 的那个未来的图景 ， 你得听一听他那个论证过程是怎么过来的 。

什么今年开 10 家店 ， 明年能开 20 家店 ， 后年就开到 50 家店 ，他怎么开出来的 ？ 你得看一看那个论证过程 ， 那个事实 ，他是不是坚实 。

第二是要建立向下和评级的评价制衡 。NPD 的典型模式就是 kiss up kick down， 对上很谄媚 ， 对下很欺凌 。 所以如果考核权力百分之百是掌握在直属上级手里 ， 这种破坏性是很难被暴露出来的 。

所以创新领导力中心 CCL 他们的大量的实践证明 ，360 度的评估是识别这种有毒领导者最有效的工具之一 。

晋升决策里强制的引入评级和下属的匿名反馈 ，并且在极端情况下赋予一票否决 。 那种业绩很高 、 下属离职率很异常 、 协作口碑极差的人， 系统就必须要把它识别出来 。

第三叫做算清有毒的高绩效者的隐形成本 。 斯坦福大学的 Robert Sutton 在 《 无规则混蛋 》， 这个著作的名字确实非常有吸引力 ， 我想再仔细读一读 ， 我这次只是查到了而已 。他提出了一个理论叫做 TCJ， 叫做 total cost of jerks， 叫做混蛋的总成本 。他说一个有毒的高绩效者带来的利润往往会低于它造成的成本 ： 优秀员工离职的重置成本 、 团队的生产力下降成本 、

法律和公关风险成本 。 你只看 P&L 损益表上它贡献的那个利润数字 ，不看下面谁走了 、 谁病了 、 谁开始摸鱼保命 ， 居然还押韵了 ， 就会被高绩效骗很久 。

所以把组织的健康 、 招聘成本 、 病假率 、 内部摩擦纳入到团队的真实绩效当中，NPD 的账面漂亮才有可能会现出原形 。

第四就是强制拉长考核周期 。NPD 基本都是短期主义的 。 学者 Kaplan 和 Norton 他们的平衡计分卡就会要求说 ， 组织不能只看短期的财务 ， 还要看内部的流程 、 学习和成长 。

高管薪酬的

追回机制 ， 这一定程度上也是这种平衡计分卡的一种体现 ， 甚至平衡计分卡当中发现了你任期内的业绩暴涨 、 离任后的团队崩盘或者爆雷 ， 除非有证据可以证明是继任者极大的问题 ， 否则你是可以追回奖金的 。

所以它能够从动机上就削减那种捞一把就走的空间 。 所以各位创始人， 各位系统的建设者可以记住一句口诀 ： 用什么信号来提拔 ， 就在奖励什么人。

只看上面 ， 看不见下面 ， 那你就是在给 NPD 开绿灯 ， 你就是在拿组织的长期的发展作为代价去换取短期的一些业绩 。

当然 ， 你在冲上市 ， 冲上去了 ， 骗完投资人的钱了 ， 你就跑了 ， 当我没说 。 好 ， 各位 ， 我们讲了这么多 ， 回到开头那个问题 ： 为什么身边很多让人骂傻 × 老 K 的大厂到底是怎么把他们筛上管理层的 ？

骂老 K 可能很爽 ，但只骂解决不了这种重复发生 。 所以你需要做的就是尝试来理解在这过程当中 ，其实你可能更多的只是在这个阶段和这个组织的文化的不匹配 。

当然给管理层的一句话就是 ， 短期你可以用抗生素 ，但你需要有这个 total cost of jerks 的概念 ， 需要去计算这些混蛋的总成本 ， 要听他们的 360， 别把这种控制型的人格当成一种日常的维生素 。

好 ， 最后我们回到 NPD 悖论当中， 那些让你窒息的管理者 ，他们其实也有很多自己活在恐惧当中 。 当你理解了这一点 ， 你就可以少一分自我的怀疑 ， 甚至多一分上帝视角也算 ， 对吧 ？

我们不是在为他们做洗白 ， 我们只是更多在帮大家推演这个背后是怎么样出来的 。 好吗 ， 各位 ？

我们今天就聊到这边 ， 希望所有的非 NPD 可以更好的在任何的环境当中都找到自己的处世之道 。 希望更多的系统的建立者 ， 我们的创始人， 你可以更好的让你的组织长期健康的生存下去 。

今天我们就聊到这里 ， 这里是 101 号谈职场 ， 拜拜 。