别把随性当散漫：ISFP 为什么是你团队里最值钱的单兵？| 管理者如何带好16型人格（四）EP. 79

Hello 大家好 ， 欢迎回到 "101 号谈职场 "， 我是 Corry。 呃 ， 我们之前在 "16 型人格 " 的职场图鉴当中已经聊过 3 期 ：INFP 是意义雷达 ，ISFJ 是执行的主板 ，INFJ 是方向与人心的指南针 。

那今天这个第 4 期 ， 我们想来聊一聊 ISFP，是那个在团队当中可能不太讲话 、 看起来随性 ，但在关键时刻却可以把活干得很漂亮的人。

我们把本期的框架也放在前面 ， 给各位正在收听的各位管理者们一个抓手 。 第一 ， 我们要拆几层误解 ： 为什么作为管理者经常会把 ISFP 看错 ？

第二 ， 我们来讲讲 Fi 和 Se 的一些出场设置 ，以及它和 INFP 可能会有一些什么样的区别 。 第三 ， 我们给老板和一些一线同事都可以直接用的一些动作 ： 结果导向怎么落地 、 专家的通道怎么建设 、 反馈要怎么讲 、 边界要怎么提 。

好 ， 那正式进入之前 ， 我相信很多管理者跟我描述的 "ISFP 时的这样的矛盾 " 在很多伙伴身上都会见到 。

假设你身边有这样的人的话 ， 很有可能他就是这样的画像 ： 你让他写周报 、 做计划 ，他有可能能拖就拖 ； 你让他在会上要多讲点话 、 要多主动积极地跟他向上 —— 跟你向上管理也好 ， 跟你主动沟通也好 ，他看起来也没什么兴趣 。

但是一到那些需要审美 、 需要质感 、 需要死磕细节 、 需要一个人静静地在角落里把东西做得特别漂亮的那些任务 ，他往往又是最稳的那一个 。

你想要提拔他去做管理 ，他可能会连连摆手 ，他可能就想做那个业务骨干 。 但是在这一刻 ， 千万不要给他一个错误的判断 ， 叫做 " 他不求上进 ，他很散漫 ，他可能这辈子只想做一个小员工而已 "。

那我们这次就希望把这一层的误判给揭开 ： 不要把他的 " 随性 " 当作是一种散漫 。 你可能觉得自己在纠正一个 " 不够上进 " 的人 ，但很有可能你却是在把你团队当中非常值钱的那个单兵给逼走 。

我之前就有较量过一家消费品公司的一个创始人 ，他手底下有一个视觉设计 ， 经经老板的同意 ， 我可以稍加修饰地分享一下这个案例 。

这个视觉设计在交付的过程当中， 它的相应的这些 —— 呃 ， 打交道的叫内部客户吧 —— 反馈一直都很好 ，但他自己其实非常烦 " 内部流程 " 这件事情 ，也非常不喜欢写周报 。他写出来的周报 ， 感觉就像便条贴上， 随便记了两笔笔记一样 。

老板就会觉得这个人在老板自己的 " 外企经验 " 出来创业的过程里 ，他会觉得这个人非常的不 professional，不够职业化 ， 所以他就在开会上会敲打他 。

结果对方没过多久就提离职了 。 老板在跟我对话的时候提到这个人的时候 ， 就提到这个人的时候 ， 老板自己是情绪最不稳定的时候 ，他说 ：" 我希望我的整个团队是规范地运作的 ，他为什么这样就走了 ？"

其实我们后来聊着聊着 ， 我们达成了一个共识 ： 其实不是在管 " 规范 " 这件事情 ，而是他在用一个 " 主管 " 的标准去衡量一个 " 工匠型 " 的单兵 。

这两个尺子其实不完全在同一个世界里 。 更早的节目当中我们来讲过 " 依恋 "。其实依恋模式和 16 型当中也有一些对应的关系 ，但同样的 ， 我们还是这句话 ： 对于很多老板来说 ， 你要反推一个人的依恋模式其实很累 。

所以一定程度上了解他的 MBTI 可能会更加容易 。 所以我们通过这 16 期的节目 ， 希望帮助各位管理者可以找到更好的 、 和不同风格的下属相处的方式 。

那我们首先来做误诊的 —— 呃 ， 误解的诊断 ， 我差点说完 " 误解的诊断 "。 那为什么很多时候我们会看错 ISFP？

首先第一就是他不喜欢流程 ，不喜欢恪守流程 。 很多人就会觉得他不职业 ， 甚至不负责任 。 那这几乎是最常见的误判 。

很多老板觉得 ISFP 不爱写周报 ，不愿意走繁琐的审批流程 ， 觉得他只能在小公司待着 ， 职业素养很差 。

但其实 ISFP 并不是不负责任 ，他会对一些他认为的 " 无意义的消耗 " 高度的敏感 。在他的心里 ，他的责任感体现在哪里 ？

体现在他的交付物上 。 你让我做一个页面 ， 我就把视觉的层次 、 文案的节奏 、 交互的触感都做得很到位 ； 你让我做一篇没人看的长周报 ， 我会觉得在浪费我们两个人的生命 。

所以这里毕竟要回归到员工视角下的这个价值 。 我知道从老板的角度上来说 ， 人人都这样 ， 团队就没法管了 。

我完全理解 。 当然 ， 我们要管好 、 要相处好和这样的员工 ， 那我们还是得理解在这过程当中他的脑回路是什么样子的 。在他的思路里 ，并不是没有边界的 。他该交的 deadline 是会交的 ， 该守的质量是会守的 。

但是不要把一个过程可见误以为是一种结果的可靠 。在之前 ISFJ 那期我们就提过 ，有些人会把 " 已经闭环了 " 写在周报里的那一行 ， 这是他们的这个风格 。

但 ISFP 平移过来 ，他就甚至可能连这一行都懒得写 ，但他的交付物却会比这些汇报要来得漂亮得很多 。

所以如果我们的评价体系要依赖于向上汇报的逻辑 —— 我知道 ， 尽管我还是得强调 ， 我们自己交很多的向上汇报 ， 我们希望降低组织当中的内部沟通的摩擦 —— 但是我们还是想告诉各位老板 ： 如果我们的评价体系只依赖于向上汇报 ， 那很多时候可能不是 ISFP 有问题 ， 可能是这个系统当中有盲区要被解决 。

那第二个误解是什么呢 ？ 很多的 ISFP， 纯种 ISFP，他可能不会特别愿意承担管理岗 。 于是就有很多老板会觉得 ：" 你不愿意升上去做管理 ， 那就是你不够上进了 。"

在很多的组织里边 ， 这个升职和管理职责其实一定程度上是等同的这个逻辑 。 但其实对于 ISFP 来说 ， 管理岗常常是一个对他来说高耗能的岗位 。他经常要开很多的会议 ，他要协调很多的冲突 ， 甚至会有政治的站位 。

那些东西其实都不是他们的燃料 ，他们的进取心其实不在那个权力的轨道上 ，而是在 " 手艺 " 这个轨道上 。

所以你给他一个难题 ， 一个可以打磨的作品 ， 一个比较清晰的终点线 ，他会越做越深 。 但你给他一个头衔 ， 让他花时间管人 ，他可能会被 —— 同样的单位时间里 ，他会被更快地消耗掉 。

所以到年底晋升的时候 ， 如果名额 —— 我们始终系统里面只青睐那些最能讲的人 ，但那个闷头做好事情的人， 往往就有可能会被忽略 。

所以短期看 ， 我们可能是合理的 ，但长期看 ，其实一定程度上这些盲点会让我们付出一些挺贵的代价 。

我们留住了一些非常会展示的中层 ，但也有可能会流失一些这样的非常有质量的 —— 这种高战斗力的单兵 。

那第三个误解是什么呢 ？ 第三个误解 ， 大家会觉得 " 随性 " 是不是就是不职业 ？" 随性 " 是不是就是不服管 ？

很多 ISFP 的工作节奏 ， 它常常不是线性的 。 它有可能做着做着 ， 下午两三点 ，他突然就卡住了 。 然后你会发现 ，他在那个状态下卡了 3 个钟头 ， 就到下班的点了 。

你觉得他这个下午无所事事 ，但他有可能突然晚上就来了状态 。他会连续打磨 3 个小时 。 但管理者可能会觉得这种节奏是不可控的 ， 这种节奏是不流水线的 。

但朋友们 ， 脑力工作者 ，他早就已经不是流水线了 。 这个事儿早已经在很多的管理学的逻辑当中被验证了 。

所以创造型的岗位尤其如此 。 如果你的 ISFP 也处在这样的创造型的岗位当中， 你真正需要管的其实是输出的标准和那些重要的里程碑 ，而不是他的工位时长 。

当然 ， 我知道有些 ESTJ 的老板可能会说 ：" 那组织到底要不要流程 ？" 当然要 。 流程其实是一个组织的底盘 ， 我们在 ISFJ 的那期也讲过 。

但这个底盘之上，ISFP 所贡献的价值是什么 ？ 他是在那个流程之上， 把交付物做成能拿得出手的东西 。

所以他不是在反流程 ，他反的是为了流程而流程 。 那如果我们把这些误解给清理结束了之后， 我们再来看看 ISFP 身上真正的价值到底是什么 。

我觉得第一个价值是 " 极致的交付 "。 它是一个天然的 、 质量的拥趸 。在一个大家都差不多的文化里 ， 我们经常会说 —— 就包括我自己都在说 —— 如果做到 80 分 ， 要 80 分的力气 ； 做到 85 分 ， 要 100 分的力气 。

对吧 ？ 因为那个线性下降 ， 它的那个边际效益会逐步地下降 。 我们就经常会跟大家讨论说 ：" 到底那个 85 分是不是值得的 ？"

但 ISFP 往往是那些少数非常愿意为那 5% 的质量去死磕的人。 很有可能这 5% 就决定了用户的第一印象 、 口碑的曲线 ， 甚至返工的成本 。

很多代码审查 、 设计审核 、 什么体验的这些进一步的提升 ， 这些 —— 那个百分数后边非常边际效益下降的那部分的活儿 ， 我们通常会说那是吃力还不一定讨好的活儿 。ISFP 往往在组织需要这些东西的前提下 ，是可以做得非常稳的 。他们会从一个 " 这东西是不是我的作品 ？

我愿不愿意为了这个东西签上我的名字 ？" 的角度来看待每一个细节 。 我就见过一个硬件的团队 ， 那上线前很多的用户的反馈就感觉有点廉价 ，有点便宜 ， 数据上也看不出问题 。

就各种反馈 ， 讨论上我们都不知道这个问题出在哪里 。 那有一个工程师 ，他就摸了一圈样机 ， 然后说这个导角 、 材质的拼接 、 开箱的动线 ， 这三个角度其实都有一些廉价感在里边 。

那团队就抱着这些将信将疑地去尝试做了一些修改 。 那改完之后， 客诉确实就下降了 。 所以品牌的很多的同事的总结 ， 就觉得非常微妙 。

对于他的这个总结 ， 就说 ：" 哎 ， 这工程师平时讲不出什么宏大的叙事 ，但他能讲得出到底哪里出了问题 ， 让我们的宏大的叙事不成立了 。"

那第二个非常重要的价值是 ，他们是体验和审美的这个把关者 。 用户是不是愿意复购 ， 很多时候其实不取决于你讲了多少逻辑 ，而是取决于用起来到底舒服还是不舒服 。

所以我举这个例子是想说 ，ISFP 对于这种隐性的体验其实非常敏感 。 一句文案太硬了 ， 一个按钮非常拥挤了 ， 一个转场特别突兀了 ，在他那里就会变成 ：" 哎 ， 好像有些东西不太对 。"

当然 ， 像我这种人就会说 ：" 哪里不对 ？ 来 ， 你告诉我对的是什么样子 。" 所以我经常会把 ISFP 弄得非常不开心 。

但是假设你能够给到他对应的这些空间 ，他是可以把这个产品的质感再往上提一个台阶的 。 当然 ， 我知道这里边有人质的这个部分 ，但其实这个人质的空间 ， 如果我们能够给到他 ， 往往会给到一些非常不错的一些反馈 。

那价值三是 ： 他们是非常安静的执行 ，也是低内耗的人。 那 ISFP 通常意义上来说是不热衷于权力的斗争的 ，不爱抢功 ，也不爱站队 。

但这类人一旦被放在了一个合适的位置 ，其实从组织的角度来说 ， 内部的摩擦是非常小的 。他是不会去创造戏剧性的冲突的 ， 却可以持续地产生非常高质量的结果 。

那单兵不等于他是单干 ， 那复杂的项目需要协作的过程当中 ，他依然可以用他的协作方式 ， 比如说作品协作这样的方式 。他做得很好的东西 ， 就一定可以带来非常好的影响力 ， 去带动其他的协作部门 。

那你给到他一些清晰的接口和一些里程碑 ，他就可以和不同类型的人去形成非常好的互补的关系和状态 。

价值四是 ： 他其实是一个 —— 我们经常说一个词儿 ， 就是 " 穿越周期 "。 对吧 ？ 那其实无论是经济的周期 ， 还是公司内部会有一个增长衰退的这个周期 ， 组织也会有一个这个比较峰值的状态和一个比较低谷的状态 。

那组织的这种波动的周期里 ，其实是需要一些人的陪伴才能够穿越的 。 当团队在一个高压的 、 节奏失控的 ， 甚至分崩离析的前夕 ， 很多人会怎么样呢 ？

会开始表演工作 。 但在这种情况下，ISFP 是最不会表演工作的那拨人。 他们往往会更容易回到作品本身 ， 把可见的结果给守住 。

这其实在动荡期是非常非常值钱的 ，因为他给了团队一个最低的质量的底线的保证 。 和这样的员工到底要怎么相处 ？

我们之前就反复强调这个点 。 就如果你说爱来不来 ， 爱走不走我无所谓 ， 如果作为管理者是这样的态度 ， 当然 OK，因为这是一个双向选择的过程 。

但我们想说的是 ， 如果你希望你团队当中有你看中的 ISFP， 你们能长久地合作下去 ， 那我们会给到这些对应的行动的方针来作为一些参考 。

那第一个行动叫做 " 交付制代替打卡制 "。 对于 ISFP 的员工的管理模式和领导模式 ，他的考核中心应该从一个过程可见转为结果可靠 。

我们要讲的其实就是几件事 ： 第一 ， 输出的标准是什么 ； 第二 ， 截止的时间是什么 ； 第三 ， 成功的画像 ， 或者很多公司叫 " 验收的口径 " 到底是什么 。

我们可能的这个语序不再是 " 我要盯着你几点来了 "，但我们要在意的是 " 周五要交的东西会不会达到这几个数值 "， 或者 " 周五交出来的这个东西能不能达到一个什么样的大家都满意的一个状态 "。

这会比说 " 你怎么老是迟到 " 来得更有效 。 一位 leader， 当你问出员工 " 你为什么老是迟到 ？" 的时候 ， 你真正在意的东西是他迟到这件事本身吗 ？

还是你的权威被挑战了 ？ 但是如果你不再认为迟到就是挑战你的权威 ，而是他明明可以做出好的东西却不做 ， 才是挑战你的权威的时候 ， 可能管理者本身的段位也在上升 。

好 ， 第二个行为呢 ， 我们叫做 " 建立专家的通道 "，而不是做 " 逼迫管理的身份变化 "。 所以很多公司呢 ，其实是有管理和专家两个精神通道的 ，但我们知道的更多的公司呢 ， 只有管理这一个精神通道 。

那这种管理系统的存在呢 ， 一定程度上会制度性地歧视 ISFP。 所以如果你的公司足够大 —— 我们不说相对小一点的公司 ， 像我这种公司这么小的 ， 根本就没有什么专家型晋升 ， 晋不晋升都两说 ， 对吧 ？

那如果你的公司足够大 ， 你也希望尽可能多元的员工能够在你这里都有好的发挥和发展 ， 那你其实需要的是双通道制 。

管理序列和专家序列是可以并行的 。 专家序列并不等于他没有影响力 ，他可以来制定标准 ，他可以来制定方法 ，他可以来带评审 ，他不一定下边一定要带很多的人头和编制 。

那我就曾经和一家科技公司合作过 ，他们的一个核心的工程师 ，他们内部叫做 —— 就挺中文的 ， 叫 " 总工 "。他就是一个比较典型的 ISFP，他的能力非常顶尖 ，但他就是不想管人。

他哪怕是总工 ，但他也是不想管人。 后来呢 ， 公司就建立了一个技术专家的这个序列 ， 那职级啊 、 薪资啊 ，在这个体系下都是不吃亏的 。他就专注攻克一些难关和一些非常重要的项目的技术架构和 code review。

那老板在设立这个过程当中 ，他其实说过一句话 ，他会说就是 " 留住这样的人， 比招三个会管人的人对我来说更加的有价值和更加的划算 。"

好 ， 那第三个行动呢 ， 叫做 " 反馈作品而不是反馈人格 "。 很多时候我们会粗暴地 —— 当然这就是我们说的 " 对事不对人 " 这个逻辑 ， 对吧 ？

但很多时候我们粗暴的反馈很容易触发 ISFP 那个 F 的部分的防御 。 就你说你做的这个不行啊 ， 最好可以改成说你做的这一版当中哪些地方还可以变得更好 。

那整体方向 ， 我是认同的 ， 尤其是 A 点这个部分其实是很有亮点的 。B 这里我想跟你探讨一下， 我思考了一下用户在用到这里的情况下的感受 ， 你能不能跟我讲讲你的思路是什么样子的 ？

你认为用户会是什么感受 ？ 那我们来看一看还有没有进一步优化的空间 。 所以在这个过程当中， 我们有一些基本的假设 。

就是 —— 当然这个假设我们认为在人类当中还是基本成立的 ， 只是对于 F 型的人他尤其成立 。 我们需要先承认他的价值 ， 再聚焦他的问题 ， 最后我们再来共创一些方案 。

好 ， 最后一个行动是 ： 我们其实要给他一些私下的具体的认可 。 我在前几期其实也讲到了 ， 很多 ISFP 对于舞台式的表扬呢 ，其实也挺尴尬的 ， 甚至会反感 。他们会更吃的一套是什么呢 ？"

哎 ，他在这里埋了一个小巧思 ， 你作为项目的负责人你看到了 ， 你可以私下告诉他说 ：' 哎 ， 这个交互你处理得特别干净 ， 我能想象万一这个部分不是按你这个处理的话 ， 后续可能有 A 要返工 、B 要返工 、C 要返工 ， 你做了这件事 ， 好像一下子帮我们省掉了大量的工作量 。'"

那这种认可就会一下子让他感觉他是被听见的 、 被看见的 、 被接住的 ，而不是讲了一些公开场合下的一些这个夸夸其谈的夸他的话 。

那当然我们也有一些这个管理者的一些高频的问题 ， 我们也总结了 5 个 。 第一叫做 " 他不写周报 ， 我怎么管他 ？"

这个答案呢 ，是先不要上来就扣态度分 。 我们先把管理的目标讲清楚 ： 你是要可见 ， 还是要可控 ？

那很多老板要的是可控 ，但其实这个可控是可以被可见来替代的 。 很多更实操的方法是 ， 你可能把周报就简单化一点 ， 把它变成三行制 ，而不是做文字 ：" 本周交付了什么东西 ？"

那这就是可验收的部分 。" 本周当前的风险是什么 ？" 不要报喜不报忧 ， 对吧 ？ 然后 " 下周的一些重要的节点是什么 ？"

然后再加一条硬的约束 ：" 逾期必须要提前的预警 ，不可以失联 。" 所以在这种情况下， 你拿到的其实是决策信息 ，而不是文字的工作量 。

所以一句话来说 ，其实你要的不是一个长周报 ， 你要的是在每周的那些重要的项目的节点当中， 你可以拿到一个确定的协作的向前推进的信息 ， 对吧 ？

这是第一个问题 。 然后第二个问题 ， 很多老板问说 ：" 他老是临近了 deadline 才跟我这个大爆发 ， 这个风险太大了怎么办 ？"

对吧 ？ 所以我们说首先第一就不要用 " 你怎么又拖 " 这种很道德化的 、 个人化的语言来评判他 ， 要改成一个结构化的方式来控制风险 。

那 ISFP 常见的是这个后程开始爆发 ， 甚至 deadline 前才爆发 。 那爆发的时候甚至有可能跟你吵各种架 ， 然后突然把事给办了 ， 对吧 ？

但他不是全程的匀速推进 ，他也不是在前面多花劲的 。 所以你需要做的可能是把项目的节奏从终点的单点验收 ， 变成一个多检点的验收 。

比如说中间我们设置一个检验点 ， 看一看方向是否偏了 ， 关键的风险是不是暴露了 。 我们先不讨论这个东西是否完全 ， 甚至是否完美 ， 然后再做一个最终的一个总结点 ， 我们再看成品的质量 。

如果只有一个最终的这个检点 ， 那老板和 ISFP 都会在最后一天前的一天变得非常的焦虑 。 然后第三是 ： 如果他拒绝带人， 那他的能力怎么被复制出去 ？

他的团队怎么被扩大出去呢 ？ 所以我们首先要把带人拆解成两种能力 。 一种呢 ，是行政管理的能力 ： 排版啊 、 绩效啊 、 协调啊 、 跨部门影响啊 ， 甚至各种撕逼啊 ， 对吧 ？

那还有一种带人 ，其实是专业影响上的带人 ： 建标准 、 建方法 ， 来给团队做评议 。 那 ISFP 在第一种能力上可能不是他最喜欢和擅长的 ，但他在二上面是有长足的优势的 。

所以扩团队不一定要让他做直线的主管 ，但可以让他做很多标准的 owner， 标准的发起人。 他不需要管别人的考勤 ，但他要对一些关键的质量标准来负责 。他不需要管具体他手底下的某几个员工 ，但他在一些重要的评审节点上， 要让他来把控这个节奏 。

所以这样会既不浪费他的手艺 ，也不会让组织在扩张的时候 ， 没有办法把他的能力复制出来 。 好 ， 第三到第四了 。

很多老板说他这个别人有情绪可能会吵架 ， 对吧 ？ 别人有情绪了可能会哭 ， 对吧 ？ 但他一情绪了就回避 ， 就沉默 ， 这我应该怎么沟通 ？

很多 ISFP 一沉默 ， 很多老板就会追问说 ：" 你到底是什么意思 ？ 你倒是说啊 ！" 这种状态呢 ， 会让他更加关机 。

所以正确的顺序呢 ，是先降低整个场域当中的威胁 ， 再问关于作品的事实层面上的探讨 ， 最后再来问边界上的问题 。

那具体的做法是什么 ？ 第一 ，不要在公开的会场上追问 ， 这个就是降低场域的威胁 。 第二呢 ， 私下我们来确认一下共同的这个目标 。

然后第三再问 ：" 你在意一些什么样的质量的标准在这过程当中你觉得被破坏了 ？" 这是我们问关于这个作品的这个问题 。

当他在描述这些作品的细节的时候呢 ， 这个沟通的通道就一定程度上被打开了 ，其实你的边界也被重新设立清楚了 。

最后， 很多这个老板还会问的就是 ：" 我企业有我的流程啊 ， 你老是这么自由散漫放荡不羁 ， 我怎么管公司啊 ？

人人都会拿你来挑战我怎么办 ？" 所以我们要做的是什么呢 ？ 我们要做的是切一个边界出来 ，而不是在 A 和 B 当中做一个选择 。

我们把所有的事分成两种 ： 一种是可以被一定程度上弹性对待的 ， 一种是不可被弹性对待的 。 什么是不可被弹性对待的 ？

合规 、 风险 、 对客户的时间承诺 、 对外的统一的品牌的口径 ， 这些东西是不可被弹性的 ， 对吧 ？

那什么东西是可以弹性的 ？ 比如说执行的方法 、 创作的方式 、 创造东西的节奏 ，以及我们在内部的一些表达方式 。

所以那些不可被弹性的部分必须是刚性的 ， 谁都不可碰的 。 假设 ISFP 在这边都碰了 ， 那你开除他 ， 你不和他合作都是非常正常和合理的 。

但在可动的 、 可调整的这些空间里边 ， 我们就留足足够的弹性 ， 谁都不要在这里压死其他人。 好 ， 那最后我们分别对老板和 ISFP 的朋友说几句 。

那对于老板来说 ， 如果你的团队里有 ISFP 的话 ， 我还是那句话 ， 请珍惜 ， 对吧 ？ 当然这句话我会说 16 遍 ， 我相信你们已经感觉到了 ， 对吧 ？

对 ISFP 来说 ， 为什么值得珍惜 ？ 就是他可能不是这个会上最后讲的人 ，但他很有可能是在这个会里面交付最稳的那拨人。

不要拿同一把尺子去丈量所有的人。 组织需要主板 ， 需要指南针 ，也需要一个特别强的 、 手艺很好的前工能把作品给做出来 。

所以给他清晰的目标 、 合理的节点 、 作品的主权和那个专家的晋升通道 ，他会还给你非常好的质量和口碑 。

那对 ISFP 我想说 ， 如果你曾经有过这样的时刻 ， 你会认为说自己不太适合职场 ， 那其实这不是你有问题 。

我会认为说这是职场在现阶段的主流的评价体系并不适配于所有的性格的人， 所以我不觉得这是你有问题 。

你的敏锐其实不是你的矫情 ， 你的慢热也不是你的懒散 ， 你对细节的很多执着并不是你在捡了芝麻丢了西瓜 。

所以不要把自己困在那种沉默当中 。 你需要去练习要边界 、 报风险 、 讲需求 。 你不需要变成最会讲的那个人 ，但是你可以是成为那个把自己的价值做出来之后让别人听到的人。

我们前几期一直在讲 AI 会接管越来越多标准化的执行 ，但是这一版的东西有没有灵魂 ，有没有质感 ， 用户看上去之后是怎样的感受 ， 这件事至少在现阶段还是非常依赖人的 。

那 ISFP 就是守住这一条底线的人。 好吗 ， 各位 ？ 那我们本期 16 行职场图鉴就到这边了 。 感谢大家收听 《101 号谈职场 》， 我们下期再见 ， 拜拜 。