这样讲故事，破除年终汇报的四个痛点，不让一年的努力白费|EP40

亲爱的各位伙伴 ， 欢迎各位回到 "101 号谈职场 "。 本期我们会聊的是年终汇报 ， 这是一期我们在直播过程当中的视频内容的转录 ， 所以大家在过程当中可能会听到一些直播的互动 ， 希望大家不要介意 。

那么本场的直播呢 ， 我们会围绕年终汇报过程当中的 4 个痛点 ： 第一 ， 我说了半天 ， 老板无动于衷 ； 第二 ， 我谈到了个人的成长 ，但是老板不置可否 ； 第三 ， 我想要资源升迁 ，但是我不知道怎么开口 ； 第四 ， 我的业绩平平 ， 或者我本身就不属于一个非业务部门 ， 我可能在一个运营部门 。

那在这样的部门当中 、 和这样的业绩情况下， 我怎么样讲出自己的亮点 ？ 那以上的 4 个痛点呢 ， 我们会用讲故事的方法来帮助大家 ， 一个一个案例拆解 ， 一个一个给到大家最好的解决方式 。

大家如果喜欢的话呢 ，也可以在 shownotes 当中看到我们本场直播当中的一些 PPT， 自行取用 。 好的 ， 那我们现在开始 。

今天呢 ， 我们会有这样的一个机会 ， 非常高兴能跟大家一起来沟通一下我们年终汇报这样的一个场景 。

那相信大家会订阅这个职场号的 ， 包括说会通过我们自己的私域进入到这个直播间的 ， 应该有很多都会是有年终汇报的这样的一个场景的啊 。

所以年终汇报对我们每个职场人来说都会非常的重要啊 。 那我们今天就来看一看 ， 到底年终的总结 、 年终的汇报怎么样能够帮助到大家 。

这是我们今天希望能够在这里帮大家一起来实现的这个东西 。 我们在前期和很多的伙伴做了一系列的这个交流啊 ， 看到了有很多年终汇报过程当中的一些基本的痛点 。

第二呢 ， 谈到我个人的成长 ， 老板不置可否 。 哎 ， 我好像觉得成长了 ，但老板好像不太买账 。 大家有遇到类似的 ， 可以把数字抠在屏幕上， 或者你有其他的痛点 ，也可以抠在屏幕上 。

第三点啊 ，是我有想要的资源 ， 我想要的升迁 ，但是我不知道怎么开口 。 哎 ， 开口感觉好像是一个很尴尬 、 很没有办法讲出来的事情 。

四 ，其实是很多伙伴都在反馈的 。 现在的经济增速其实是放缓了 ， 对不对 ？ 我们的整个的业绩 ， 很难像以前一样有那么好看的这个增长的数据了 。

那怎么样讲出我的亮点呢 ？ 那这是业绩部门 、 业务部门 ， 对不对 ？ 还会有一些非业务部门的伙伴 。

非业务部门 ， 我到底怎么样讲出自己的亮点 ？ 哎 ， 我没有直接的跟业务相关的这种销售的数据的指标啊 ， 我到底怎么样把我整个的这个业绩的这个 ， 把我整个的这个年终汇报的这个亮点给讲出来 。

这是我们在前期统计下来 ， 大家普遍会存在的一些现象 。 所以接下来我们会用将近一个小时左右的时间啊 ， 可能会多一点 ， 可能会少一点啊 ， 看大家整个的互动的这个进程 ， 希望能够帮助大家一起把这 4 个问题解决 。

我们会从 4 个角度 、4 个案例跟大家一起抽丝剥茧来看一看 ， 这 4 类的问题我们到底怎么样来解决 。

好吗 ？ 那伙伴们 ， 我们准备好了 ， 我们就接着往下走了 。 我们先从一些问题来开始 。 哎 ， 伙伴们想问一下大家啊 ， 大家在评论区可以给我一些你们的留言和想法啊 。在大家的心里 ， 老板和你是什么样的关系 ？

啊 ， 我们之前有看到过很多的比喻啊 ， 比如说像是在球场上的队友啊 ， 那大家应该都有看过一些这个体育比赛吧 ， 比如说足球和篮球 ， 对不对 ？

其实场上的队员之间也是合作伙伴的这个关系 ，但合作伙伴互相之间是不是充分了解 ，其实非常重要 ， 对不对 ？

大家互相知根知底 。 大家可以给我互动一下， 我想问大家这样的一个问题啊 ： 假设老板的时间有 100%， 你觉得老板琢磨你的事的时间可能会有百分之多少 ？

啊 ， 花在你身上的时间会有百分之多少 ？ 假设老板的时间是 100%， 你觉得老板花在你身上的时间会有百分之多少 ？

我们一起来做一个大概的推演啊 。 老板在带着你的情况下啊 ， 通常我们在职场里啊 ， 我相信我们大多数的人上面的老板应该不会是我们全球的董事长 ， 对吧 ？

哪怕是董事长 ，他上边也还有投资人。 那所以你的老板除了有下属 ，他一定还有上级 ，也有他的平级 ， 对不对 ？

那老板在上级和平级和下级之间会花多少时间呢 ？ 通常我们统计下来啊 ， 老板可能会花的时间在他自己老板身上的 ， 会占到将近 40% 到 50%。

啊 ，因为他要管理好他自己的上级 ， 尤其是做的越高的老板 ， 越是懂得向上汇报 ， 所以他管理好自己老板的时间会花到差不多 40% 到 50%。

管理同级的时间啊 ， 就是剩下来那 50% 里边还要占到 25%。 那 25% 的时间 ，他要去跨部门的影响 ， 去跨部门的影响其他的那些同事 。

所以管理下属的所有的相关的事情的这个时间 ， 只剩下 25%。 但是别着急 ， 这 25% 里 ，他还要抠出可能 5% 到 10% 要管自己的一些必须自己做下去的事 。

因为不是所有的事都是下属在做的啊 ，有些事情他是要亲自上手亲自做的 。 所以那 25% 当中又被抠到了 5% 到 10%。

所以在每个下属这边 ，他总共只留下了最后的 15%。 我们根据一些财富 500 强的统计的数据发现啊 ， 普遍意义上一个老板的带人呢 ， 通常是 4 到 10 个人之间 。

啊 ， 比较健康的老板的结构是差不多 7 个人左右 。 啊 ， 看到东子这边有回复啊 ， 老板这边带的是 8 个人。

我们刚才说 ， 老板花在下属身上的时间可能是 15% 左右 ， 对不对 ？ 那他带 7 个人，7 个人意味着什么呢 ？

就是他花在每个人身上就是 2% 的时间 。2% 的时间 ，他怎么样充分的来了解你呢 ？2% 的时间 ，他怎么样对你知根知底呢 ？

他怎么样透过你的逞强 ， 看到你日常工作背后的那个非常有能力 、 非常有成长的你呢 ？ 这其实是一个巨大的这个问题 。

讲到这边 ， 大家有没有同感 ？ 有没有感觉说其实老板并不那么清楚我们每天到底在做些什么事情 ？

既然他只有这点时间能花在我们的身上， 所以我们必须要充分的利用和他沟通的这个当中每一个重要的窗口 。

这些重要的窗口当中， 最最重要的是什么 ？ 就是向上汇报 。 向上汇报就是我们抹平信息差最最最最有效的手段 。

老板既然没有办法时时刻刻坐在我身边看到我做什么 ， 那我就要利用每一次和他这样 ， 刚才尤兰达这边提到的啊 ， 周会 、 月会这些机制来做好向上汇报 。

当然啊 ， 汇报不仅仅是我们说的这些周会 、 周报的这些机制啊 ， 可能也会有一些我们平时的这些啊 ， 这个一对一 ，也会有我们说的这些季度性的汇报 ，也会有我们今天说的一个相对年度的这个场景 ， 叫做年终汇报 。

那这些都是我们说的抹平信息差的最重要的手段 。 所以如果我们希望在职场当中会有好的发展的话 ， 非常重要的是和我们的合作伙伴有充分的互相的了解和充分的在了解情况下的很多表现 。

但是这个了解向上汇报是我们最最最最重要的一个手段 。 这也是我们今天为什么要做这样的一个年终汇报的一个专场 ， 来帮助到大家 。

到底什么样的人是需要听这样的直播的 ， 或者我们今天的直播会给多少人， 会给什么样的人带去一些帮助和影响呢 ？

我们会说其实我们今天的内容啊 ， 所有在职场当中 20 岁到 60 岁的啊 ，有有老板的职场人都是可能需要的啊 。

随着这个退休政策的改变 ， 我们这条东西可能会变成 20 岁到 65 岁的所有的职场都是会有帮助的 。

好 ， 讲到这里 ， 大家有没有疑惑 ？ 有没有这样的一个疑惑啊 ？ 因为我们通常讲到这里的话 ， 大家可能会有这样的一个疑问 ， 对吧 ？

有些职场人啊 ， 可能已经做到总监了 ， 做到高级总监 ， 做到经理了啊 ， 阿里做到 P8， 这美团做到非常高的这个级别了 ，他们都已经是年薪几百万的人了 。

年薪几百万的人了 ， 还不知道怎么样向上汇报吗 ？ 那讲到这里的话 ， 我们给大家一个分享一个简单的这个故事啊 。

大家都知道有一校练平台 ， 我们有一门非常拳头的弊端的课程 ， 我们会去给企业去上商业汇报的课程 。在商业汇报的这个过程当中， 我们会讲到一个非常重要的核心能力的模块 ， 叫做故事力 。在故事力当中呢 ， 我们会让大家去讲一个成功的故事 ， 比如老板会问下属 ：" 你过去一年当中自己最有成就感的啊 ， 最成功的一个案例是什么 ？"

那我要讲的这个故事呢 ，是我们给一家跨国公司的一个这个管理层去做培训 。 有一位他们的总监啊 ， 已经是 40 多岁 ， 将近 50 的人了 。他在讲述他一年当中最最成功的一个案例的情况下， 说的是他们遇到了一个非常棘手的情况 。

这个情况需要在三天之内把整个的标书准备好 。 于是他带领着团队在三天里面啊 ，不可昼夜的加班 ， 加了三天 。

加了三天之后， 顺利的把这个标书做了出来 。 好 ， 我停在这边 ， 大家感受一下， 这是他向他老板汇报的时候 ， 我最最成功的今年的一个案例 。

老板的感受是 ：" 老师 ， 你知道我们平时过的都是什么样的日子吗 ？ 你看看 ， 这就是他觉得自己一年当中最最成功的例子 。"

在这个 case 当中， 我们能感受到的是什么 ？ 是作为一个高级总监 ，他的不适配 ，他在这个能力上应该展现出的水准和他的年终汇报的内容的不适配 。

这就是为什么我们说 20 到 60 岁的职场人都需要来听一听我们的直播 。 因为啊 ， 我们有下面的这句话 ， 这句话叫做 ：" 所有人都在花时间做事 。"

啊 ， 大家应该都能够感觉到 ， 你身边的很多人都在花时间做事 ，但是很少有人花时间去想一想怎么讲给决定事情生死的人听这件事的来龙去脉是什么 。

大家想一想 ， 自己身边是不是也有这样的情况啊 ？ 我基本上能够做到高级总监 ， 一定是因为我其实还是做了不少贡献的 。

大多数情况下， 我对生意 、 我对公司是有影响的 。 但是 ，但是我是不是真的花时间想清楚了 ， 怎么把这件事讲明白 ， 讲给那些能决定这件事情生死的人听 ， 讲给那些能给这件事更好的资源 ， 讲给那些能把这件事开绿灯的人听 ， 让这件事做得更好呢 ？

这是为什么我们说很多人在这件事情上存在卡点 。 好吗 ？ 那我们到这边 ， 我们的开场就讲完了 。

我们接下来要来和大家一起来看一看我们所有的这个痛点的这个部分了啊 。 刚才和大家其实已经提到过了 ， 我们有 4 个痛点 ， 对不对 ？

有的是我说了半天 ， 老板无动于衷 ； 有的是谈了个人的成长 ，但是老板不置可否啊 ； 有的是我想要资源和升迁 ，但是我不知道怎么样开口啊 ； 有的是业绩平平 ，但是我不知道怎么样讲出亮点 。

那大家有没有这样的疑惑啊 ， 叫做 ：" 哎 ， 我年终的汇报好像基本上都应该是这样的一个结构 ， 对不对 ？"

大家的结构是不是都是类似的 ？ 先讲一讲今年做了什么啊 ， 然后讲讲做的好的是什么 ， 然后讲讲做的可能值得提高的是什么 ， 最后再讲一讲明年的展望是什么 。

好像大体来说都是这样的 4 个板块嘛 。 为什么有的人汇报的好 ，但有的人会遇到这么多的痛点 ？

我们接下来就帮助大家一层一层抽丝剥茧 ， 来看一看我们每一个痛点到底怎么样去解决 。 好 ， 我们首先讲的这个第一个痛点啊 ， 叫做我说了半天 ，但是老板无动于衷 。

那有这个需求呢 ， 我们是从一个我们之前去给他做辅导的一个伙伴这边去这个总结出来的啊 。 我们去给一家跨国公司的一个伙伴去做这个 ， 去做这个演讲教练和整个的这个向上汇报的这个教练的这个辅导的这个工作 。

这个伙伴的名字呢 ， 叫做 Jason 啊 。Jason 在汇报的这个过程当中呢 ，他有一个非常明晰的主题 ，他要明年的资源啊 。

为此呢 ，他准备了非常详实的内容和数据 。他希望说他能够在这场汇报之后， 让老板意识到说 ：" 我明年通过做这样的一个资源的项目 ， 能够让我们整个部门在这条线上的业绩再有 10% 的增长 。"

好 ， 大家听到这里觉得怎么样 ？ 老板觉得不满意啊 。在我们辅导之前 ， 老板觉得他不满意 。 老板问了他好几个问题 。

第一个问题 ：" 你做这个项目要调多少人进去 ？ 你做这个项目要调多少人进去 ？" 第二个项 ， 第二个问题 ， 老板说 ：" 你做这个项目要花多少钱啊 ？"

第三个问题 ：" 这个项目如果失败了 ， 可能会造成多大的影响 ？" 大家再来听一听老板的这几个问题啊 。

你做这个项目要调多少人进去 ？ 第二个问题是 ：" 你做这个项目要花多少钱 ？" 第三个问题是 ：" 如果失败了 ， 要怎么会有怎么样的影响 ？"

大家来听一听 Jason 的这个答案啊 。Jason 的答案是这样回答的 ：Jason 的回答是 ：" 我们会把部门里最好的精兵强将调到这个项目上 。"

哎 ， 同时这个项目的投资啊 ，是过去 5 年以来我们最大的一笔投资 ， 会是我们整个市场部最引人瞩目的一个项目 。

最后， 这是我们打的最最漂亮的一仗 ， 绝对不会失败的 。 好 ， 大家来感受一下， 这是 Jason 的回答 。 我们会放部门最大的精兵强将进去 ， 我们会是过去 5 年最好的投资 ，并且我们这个项目绝对不会失败 。

好 ， 最后老板不置可否 ， 老板说 ：" 这个项目我们先缓一缓吧 。" 啊 ， 你说的这些增长我都听到了 ，但是我们先缓一缓吧 ， 我们没有办法在现在就下这个决定 。

好 ， 各位伙伴 ， 听到这里 ， 听到这里 ， 你觉得 Jason 的这场汇报问题出在了哪里 ？ 后续我们通过和老板的调研 ， 我们得到了一些后续的信息 ， 同时也是我们年终汇报时一个非常重要的误区 。

年终汇报的一大误区叫做我们把年终的汇报当做一个日常的数值 ，其实在年终的节点 ， 我们需要关注听众的需求的变化 。

为什么 ？ 因为听众他的 KPI， 就比如你的老板 ，他的 KPI 是不是安年也会发生变化 ？ 他是不是和他的老板安年也会有一些策略上的变化和一些战术上的变化 ？

所以在年终的节点上 ，他会有一些需求的变化和他关心的东西的变化 。 可能在过去 ，Jason 特别弄明白了说老板希望的是增长 ，但是有一个背景是 Jason 忽略的 ，也是我刚才没有告诉大家的 。Jason 的老板 58 岁了 ，他在年终汇报前差不多一个月 ， 向向整个部门陈述了说他会在一年以后正式退休 。他会在一年以后正式退休 。

好 ， 伙伴们 ， 大家听一听啊 ， 如果你的老板在一年以后正式退休 ，他感兴趣的是什么啊 ？ 大家应该都记得啊 ， 我们中文当中有一个贬义词 ， 叫做晚节不保 。

老板在这个时候担心的东西是什么 ？ 老板担心的是没有你那 10% 的增量吗 ？ 当然不是 ， 老板担心的是为了做你那 10% 的增量 ， 做出巨大的问题 。

所以在 Jason 的这个 case 上 ，他其实犯的这个错误是什么 ？ 你以为他想要的是业绩 ，其实他想要的是安全 。

对老板来说 ， 对老板来说 ，他问的三个问题非常好的体现出了他的这个需求 。 老板的第一个问题问的是什么 ？

老板的第一个问题问的是 ：" 你这个项目要调多少人进去 ？" 他其实担心的是你把精兵强将都调进去 ， 影响到市场部的整个的业绩的基本盘 。

这是他要的安全受到了影响 。他问你会花多少钱 ，其实担心的就是太过引人瞩目 ， 整个成本过大 ， 万一 ROI 没有办法被填平 ， 就会有晚节不保的那个情况 。

比起那 10% 的业绩的吸引 ，他更想要的是不要出问题 。 老板还问你的是 ：" 假设失败了会造成多大的影响 ？"

其实就想知道说失败是正常的 ，但是如果失败的影响没有那么大 ， 我们还可以讨论 ，但失败的影响如果过大 ， 我没有办法支持这件事情 。

这让我觉得不安全 。 所以 Jason 的回答可以说全部没有正中下怀 ， 犯了所有的错误 。 所以这件事情要怎么解呢 ？

这件事情我们先给大家一个心法上的解法 。 心法上的解法叫做跟他喜欢 、 让他有关 。 好吗 ？ 这个 case 当中跟老板有关系的是什么 ？

是业绩吗 ？ 其实并不是最最有关的 。 跟老板最最有关的那个话题叫做风险或者安全 。 那什么东西是能够让老板真正喜欢的呢 ？

什么东西是能够真正让老板喜欢的呢 ？ 屏幕前的伙伴们 ， 你们觉得在这个 case 当中让老板喜欢的是什么 ？

是老板听到了这件事情非常的安全 ， 非常的没有风险 。 所以我们后续就帮 Jason 去把他的整个的过程再次重新梳理了一遍 。

我们会发现啊 ，其实他根本不需要把所有的精兵强将调到这个项目上 。在整个市场部当中， 有一些退居二线的老员工 ，他们啊 ， 对于市场部的整个的业绩贡献已经相对来说比较低了 。

但是坐镇这样的一个新项目 ， 能够确保项目平稳的发展 ， 这是他做出的第一个改变 。 第二个改变是什么呢 ？

是 Jason 在整个的这个汇报的过程当中意识到啊 ，其实 5 年以来最大的一笔投资只是他话术上的用法 。他其实投资没有那么大 ，有很多的投资是各个部门联合起来的一个说法而已 。

所以他把说法改成了 ：" 我们的投资会是正常的市场部预算当中的投资 ，不需要任何额外的投资 ，并且就是我们某一个月的正常投资当中的正常的比例 。"

并且他也准备了相应的这个数字 。 那第三 ，Jason 还准备了是说 ， 如果这个项目失败会造成什么样的影响啊 ？

对于整个公司的业绩的影响 ， 对于现有的一些项目的影响 ，他估算了基本上这个影响可以下降到他预他预计出的在数字层面上非常非常低的一个水准 。

基于这样的一个汇报 ，他跟他的老板再次去做了一次汇报啊 。他跟老板说的第一句话是什么 ？ 就是 ：" 老板 ， 我来给你准备一下我们明年要做的这样的一个项目的这个年终的这个汇报啊 ， 我来给你讲一讲明年我们的这个规划 。

这个项目啊 ， 可以非常安全的给我们创造一些利基的啊 ， 利这个利润的可能性 ， 创造一些业绩增长的可能性 。

你有没有兴趣听一下 ？" 老板一听啊 ， 这个项目和之前说的是同一个项目吗 ？ 那你要不再说一说他怎么个安全法 ？Jason 就把刚才的那三点给讲到了 。

好 ， 如果各位你是老板 ， 你听到了说 ：" 哎 ， 这项目不需要精兵强将进去 ， 是一些退居二线的老员工就能够坐镇 ， 就能把项目做好 。

这项目不需要额外的投资 ， 这只是做我们日常的这些投资 ， 只是联合了几个部门日常的这些投资做的这件事而已 。"

啊 ， 如果这个项目即使失败了 ，也不会影响我们现有的这些业务 。 你听到这里 ， 你是老板 ， 你觉得这个够不够安全 ？

好吗 ？ 我们讲到这里啊 ， 要再给大家补充一个大概的这个概念 。 这个概念啊 ， 叫做老板的风格 ， 还决定了你要怎么讲 ， 对不对 ？

老板关心什么东西 ，其实决定了你要讲什么 。 老板关心的是安全 ， 你就要多谈安全 。 但是老板的风格啊 ，其实决定了你要怎么讲 。

呃 ， 这边有做过 DISC 的伙伴吗 ？ 有做过 DISC 练习 DISC 这个练习的伙伴 ， 这个测评的伙伴吗 ？ 有的话可以在屏幕上给我扣一个 DISC 啊 。

如果有做过 DISC 测评的伙伴 ， 可以在屏幕上扣一个 DISC。 我们这边有一个类似于 DISC 的这个类型的这个这个分类啊 ， 我们会把所有的这个老板分成四个类别 。

比如有的老板是指导者啊 ， 会希望你非常直白的告诉他各种事情的结果 ，不要讲那些弯弯绕绕的 。

也有的老板呢 ，他是一个思考者 ，他需要大量的基于数据的事实 ， 才能去做一定的思考和做判断 。 那第三类呢 ， 我们是叫叫做表达者 。

这类老板呢 ，是自己特别爱讲 。 你跟他汇报的过程当中呢 ， 要少听啊 ， 要要少说 ， 多听 ， 多问 ， 多让他讲明白 ， 多去问他的需求是什么 。

最后呢 ， 还有一类老板呢 ，是和谐者啊 ，是你跟他提了一个东西之后 ，他会问 ：" 哎 ， 那各个部门都同意了吗 ？

这个事啊 ， 我们各个部门当中的其他的员工对这件事情的态度是什么 ？" 所以他更加需要的是头脑风暴 。

比如很多我们说的偏销售营销类的老板啊 ， 可能是表达者 ，是我们左下角这个象限啊 ， 我们叫孔雀表达者 。

这个老板这个象限 ， 表达者这个老板这个象限啊 ， 我们就需要多怎么样 ， 我们就需要多问 ：" 哎 ， 老板 ， 我有这样的一个项目 ， 我有一些初步的想法 ， 你能不能跟你跟我说说 ， 你在这个项目当中可能有什么样的期待啊 ？

你明年做成什么样的事情会让你觉得特别满意 ？ 我一起来看一看怎么样帮到你 。" 那对于这样的老板 ，他就会愿意一直讲啊讲啊讲啊 ， 然后在你的方案当中再把这个老板给 involve 进去 ， 让他感觉到自己是有孔雀那个开屏的瞬间的 。他就会觉得特别爽 ，他就会觉得你在给他舞台 。

这是我们说的这个表达者的这个类型啊 。 啊啊 ，Viki 这边有提有指导型的教表加表达型 。 哎 ， 对 ， 非常好 。

我们其实很多的老板并不是只在一个象限当中啊 ，他们可能是夹杂了两个甚至三个象限 ， 当然三个会相对少一点啊 ， 一般是夹杂了两个象限的一些这个特质 。

那我们刚才讲完表达者了 ， 我们再来讲讲指导者 。 指导者的老板啊 ， 很明显的特点就是他不太喜欢你跟他弯弯绕 ，他就希望你非常直白的告诉他我们今天到底要讲什么 。

当然直白的告诉他不是跟老板说 ：" 老板 ， 我要有一个项目 ， 这个项目要你增加多少的预算 。" 还是跟刚才一样 ， 要说他和他有关 ， 让他喜欢的内容 ， 叫做 ：" 老板 ， 我要给你一个项目 ， 这个项目是可以帮助你解决解决什么什么问题的 ， 你有兴趣的话 ， 我们来讲讲这个项目怎么做成 。"

这是他们能听得进去的那种直接的结果导向的那些内容 。 好 ， 那如果是和谐者呢 ，也有和谐者的老板 ， 对不对 ？

和谐者的老板 ， 我看到大家也有反馈 ， 和谐者的老板就得告诉他 ：" 老板 ， 我们今天有这样的一个项目啊 ，在我们开始这个会议之前 ， 我已经收集了部门当中所有伙伴对这件事情的反馈 ， 我在 PPT 里已经准备了 ，也收集了跨部门之间对这件事情的看法 ，也基于他们的看法调整了我们整个的这个方案 。"

所以你现在看到的方案啊 ， 已经是和大家充分讨论之后的了 。 老板看一看之后， 我们还有没有必要再单独组一个工作坊 ， 再来收集大家的这些想法和意见 。

那这是对于和谐者我们可以能用的方式 。 好吗 ？ 各位伙伴 ， 我相信讲到这里 ， 大家应该能感觉到跟他有关 ， 让他喜欢的这个魔力是能够真正的帮助到他们的了啊 。Jason 的这个 case 最后非常顺利的得到了这位老板的支持 ，并且给到了相应的预算 。

那我们在这边也最后给到大家一个抓手的话术啊 ， 这个话术大家是拿回去直接可以用的 。 这个话术叫做 ：" 关于明年的规划 ， 我有一个能安全落地又有业绩体现的项目 。"

这个第一个能后边的东西就是老板关心跟他有关 ， 让他喜欢的那个部分啊 ， 大家把自己套用进去 ， 怎么样能够做好这样的一件事情 ， 就把这个话术替换成你的场景 。

好吗 ？ 接下来进入到痛点 2 的部分 ， 我们进入到这个痛点 2 的这个部分 。 准备好了 ， 我们就进到痛点 2 的这个部分啊 。

来 ， 痛点 2， 我们都会在只呃 ， 我们都会在这个年终汇报的时候讲到自己的个人的成长 ， 对不对 ？

讲到自己我今年哎做了这么多事情 ， 我觉得自己成长在哪些地方 ， 我觉得自己在哪些地方是好像和过去比的不一样了 ， 让老板看到我好像有什么有更高的能力或者更高的潜力 ， 可以去更高的级别上了 。

这是我们为什么会谈个人成长的一个非常重要的原因 。 但是哎 ， 很多时候我们谈到个人成长的时候啊 ， 老板可能不太买账 ， 老板觉得你好像没成长啊 。

给大家讲一讲我们另一个 case 啊 ， 就像我们刚才讲过的 ， 我们在呃 ，有一次教练的这个课堂上， 我们会去去到呃各个企业的课堂当中， 去给大家去做一些这个故事力的这些培训 。

那有一堂故事力的培训当中呢 ， 我们有的伙伴就需要讲到说 ， 就需要讲到说我今年最大的这个成长是什么 。在课堂上当堂的这个练习啊 ， 我们所有的课程当中的当堂练习 ， 都是拿学员们在自己日常生活当中的 、 工作当中的真实的案例来当场练习的 。

那有一位伙伴呢 ， 叫做 Rose， 当然啊 ，他是化名啊 ，有一位伙伴叫做 Rose。 那 Rose 呢 ， 就在他的这个练习的过程当中啊 ， 讲了他今年的一个大概的学习和成长是什么 。

大家可以来判断一下， 如果你是老板 ， 你觉得你听到 Rose 的这一个整个的个人成长是不是能够认同啊 ？Rose 说 ：" 我今年最大的成长呢 ，是我学会在第一时间拉通和业务部门的需求了 。"

啊 ，Rose 是一个物流部门的这个小经理的这个角色 。他说 ：" 我今年最大的成长啊 ，是我学会第一时间在业务部门拉通需求了 。

以前我遇到这样的问题 ， 都会在内部先开会搞好几套方案 ，但是现在我知道啊 ， 我们要及时和业务部门对接 ， 了解他们的真实的需求 ， 从而呢也节省了大量的时间 。

很多次在具体的 case 上面都帮助到了我们 。" 好 ， 这是 Rose 整体的陈述 。 课堂上很多的伙伴啊 ，是这样反馈的说 ：" 没感觉 。"

啊 ， 假设我是你的老板 ， 我听到之后没感觉 ， 为什么 ？ 因为这个话好像放在任何一个人身上说都可以 ， 我感觉不到这件事情的真实性 ， 我也没感觉你在这个过程当中是怎么成长起来的 。

大家听明白了吗 ？ 啊 ， 我感觉不到这件事情的真实性 ， 我也没有办法辨别你在这个过程当中是怎么成长起来的 。

所以这是 Rose 在做这一轮汇报当中遇到的这个问题 。 我们来看一看他的问题 ， 叫做 ：" 你说你成长了什么什么能力 ， 怎么证明呢 ？"

动动嘴皮子谁不会呢 ？ 大家有没有在面试的时候遇到过这样的情况啊 ？ 即使你是面试官 ， 即使你是面试者啊 ， 我们都无所谓 ， 都有有没有可能遇到过这样的情况 ， 叫做我是一个怎么怎么样的人 ，但是面试官可能会问说 ："OK， 举个例子说说呢 ， 举个例子说说呢 ， 这个例子是什么 ？

这个例子是什么 ？" 啊 ，Sheila 这边说没有对比 ， 没有感觉 ，不够幸福 ， 说的非常好 ， 没有对比 。其实说的是什么 ？

没有那个前面和后面的对比 。 那前面和后面什么东西能帮你对比呢 ？ 其实就是通过例子来帮你对比 。

例子是什么 ？ 例子其实就是我们今天说的啊 ， 会讲故事的人， 会把一个例子讲好 ， 把一个例子讲好了 ， 就是把一个故事给讲出来了 。

所以我们的解法很简单 ， 叫做大脑更加容易记住一个故事 ， 故事会更加容易为你证明 。 哎 ， 我们先把这个结论在这边放一放啊 ， 你需要用一个例子来让别人相信你 ，而一个讲好的例子其实就是一个故事 。

所以各位伙伴 ， 我们接着来讲 Rose 这件事 ， 我们是怎么帮他解决的 。在当堂啊 ，Rose 在课堂上讲了这个例子之后， 大家的反馈纷纷觉得哎 ， 好像没什么感觉 ， 于是我们就当堂开始做了一些大概的这个矫正 。

我就开始问 Rose， 我说 ：" 哎 ，Rose 啊 ，是哪一件事情让你觉得说你学会了要和其他部门之间互相拉通的 ， 对吧 ？

他不是凭空的 ， 对吧 ？ 我昨天不会拉通 ， 我今天就忽然会拉通了 ， 对吧 ？ 这不太合理 ， 对吧 ？

总得有一点外部的刺激让你意识到了这件事情 ， 对吧 ？" 那 Rose 就开始一问一答 ， 我们就开始梳理这个过程 。

好 ， 大家接下来仔细听他的这个故事是什么啊 。4 月份的时候啊 ，Rose 他们部门接到了一个物流的需求 ， 要他们把江苏的这个库库仓库当中的某一个产品增加到 4 倍的这个库存 ，其实是非常大的一个库存的压力啊 。

我相信无论你是做物流的还是不做物流的 ， 都能理解一个产品的库存增加 3 倍 ，其实并不是一件特别容易的事情 。

但是 Rose 面临的情况是江苏没有那么多货 ， 那他就紧急召集了他的团队开会 ， 搞了好几版方案 ， 加班加点的生产 ， 从周边的仓库去调货 ， 从江苏当地的工厂去生产 ， 好几个办法加在一起 ， 最后才能实现啊 。

听上去是一个完满的故事 ， 对不对 ？ 结果你猜怎么着 ，5 月份的时候爆雷了 ， 出事了啊 。他辛辛苦苦新增上去的 4 倍的库存 ， 最后销售团队只消耗了 15%。Rose 一下子就懵掉了 ， 为什么只消耗了 15%？

并且他还面临了整个物流部门上级对他的非常严厉的批评啊 。 最后发现 ，其实销售那边下的这个需求 ，是根据订单时间给物流部门下的需求 ， 叫做 5 月份我们这个品啊 ， 我们这个产品要有 4 倍的这个库存 ，但其实客户来提货是一个一个月提的 。他 5 月份提一点 ，6 月份提一点 ，7 月份提一点 ， 最后提到 9 月才全部提完 。

所以 Rose 在那几天其实辗转难眠 ， 非常非常的痛苦 。 大家听到这里觉得是不是 Rose 还挺难过的啊 ？

觉得就觉得你能够同理 Rose 吗 ？ 辛辛苦苦准备了这么多 4 倍的库存给你怼上去了 ， 结果最后才发现你是一个一个月提货的 。

能不能对 Rose 有一些感同身受 ， 对吧 ？Rose 在那几天其实是辗转难眠的 。他说他有一天盯着一盆米饭 ， 足足发了 40 分钟的呆啊 ， 那个米饭从热饭一直到凉 ， 一直到凉了啊 。

然后 Rose 就开始反思 ，他说他过去能爬到这个位子上， 能爬到物流经理这个位子上， 非常重要的一点就是 ，他是一个非常好的需求的解决者 。他能够雷厉风行的去把销售部门提出的各种各样的需求快速的去解决 。

所以这次捅了这么大的娄子 ，他一下子想不明白到底问题出现在哪里 。 我去快速的满足你们的需求 ， 难道有问题吗 ？

于是他去跟身边的人求助啊 ，他去问了他对接的销售经理 ，他去问了他对接的 ，他去问了他的老板 ，他甚至问了他国外， 就是全球公司给他委派的 mentor 啊 。他的 mentor 的一个问题点醒了他啊 。他的 mentor 问了他这样的一个问题 ，他的 mentor 问他问题叫做 ：" 你一直觉得自己能够非常好的推进一个需求 ，但是在接到这个需求的时候 ， 你为什么根本没有和你的对接部门去做澄清呢 ？"

而这个问题一下子就点醒了 Rose，他才开始理解他过去非常引以为傲的能够很好的推进需求 ， 只是他以为自己以为的那个需求 ，并不是那个真实的需求到底是什么啊 。

所以 Rose 意识到说 ，他以为的需求并不是各个部门之间真实的这个需求 。 所以打那以后，Rose 接到了任何反常的需求 ， 这些反常的需求可能是突然特别高的库存的一些压力 ， 可能是突然一下子没有需求了 ，Rose 都会优先去和那些部门去做拉通 ， 去做沟通 。

这件事情也是在过往当中 ，他其实自己没有发现的 。 那 Rose 有了这样的改变之后呢 ， 我们又问他 ：" 哎 ， 那你你说你学到了这些东西 ， 你之后变成什么样了呢 ？"

这其实很重要啊 ， 你到底变成什么样子了呢 ？Rose 讲了他之后变成的样子 ， 叫做他又接到了一个类似的需求 ， 销售突然把一个产品的需求全部取消了 ， 说下个月我们都不准备提货了啊 。

然后 Rose 立刻马上去了解 ，其实销售只是拿相应的手段去跟客户施压 ， 让客户能够尽早的打款 ，并不是说之后就跟这个客户不合作了 ， 所有的需求都消失了 。

按照以前 Rose 的习惯 ， 可能是直接把相应的需求下降了 ，但可能会遇到的情况是什么 ？ 就是他又会捅一个娄子 。

好 ， 故事讲到这里 ，Rose 通过这样的一问一答 ， 最后又把这样的一个故事完整的用他自己的嘴说出来之后， 现场所有的伙伴纷纷给他打了 5 分 ， 纷纷相信他说 ：" 哦 ， 我现在相信你确实有了这个成长 ， 你确实非常理解 ， 一个好的清晰的需求是需要通过多部门及时的拉通实现的 。"

所以这里为什么故事就能让大家真正的感受 ， 就能让大家真正的对这件事情是有信心的 ，是相信啊 ，Rose 在这个过程当中有成长的 。

我们其实从故事力这本书 ， 就是我们有一次平台的这个高老师这边故事力的这本书 ， 包括很多其他的文献当中， 我们都有看到相应的一些讲法 ， 故事或者我们说的这个例子是能够产生催产素的 。在一个讲话的人讲故事的过程当中 ，他是能够在听故事的人的身上产生催产素这样的一种啊 ， 这个分泌出的这个物质的 。

催产素是可以帮助听者对讲者建立更多的信任和同理心的 。他就会不自觉的站在你的角度上， 哎呀 ， 如果是我 ， 这时候我可怎么办 ？

如果是我 ， 我可多难过 ， 如果是我 ， 我可多难做啊 。 基于这样的一点 ， 故事真正的帮助到我们去解决了这样的一个问题 。

所以屏幕前的伙伴们 ， 为什么要讲故事 ， 为什么要讲例子 ，是因为故事和例子能真正的让听你汇报的老板相信你所讲出来的这些话 。

那么什么是故事呢 ？ 我相信读过故事力的各位伙伴 ，其实有非常深刻的这个理解啊 。 刚才我们在讲 Rose 的这个故事里 ，其实也用了这样的一个方法 ： 故事等于因为加上但是加上所以 。

那因为讲的是 Rose 其实有一个目标 ，他是希望能够很好的去满足各个部门的需求的 。 但是但是他遇到了一个冲突 ， 这个冲突叫做他以为的需求不是那些真实的需求 ， 导致了那那个月整个的库存爆炸 ， 导致了他受到了非常深刻的这些批评 。

最后他怎么样一点一点学习到了要把真需求探索出来的过程呢 ？ 哦 ，他问了很多其他部门的同事 ，他和他的老板交流 ，他和他的 mentor 交流 ， 最后他意识到说 ， 原来我以为的需求不是真需求 。

所以他最后做出了这样的改变 ，并且在下一次的需求当中更好的去解决了这些问题 。 所以伙伴们 ， 到底什么样的故事是一个讲好的例子 ？

到底什么样的故事是能够让老板真正的相信你成长了 ？ 到底什么样的故事 ， 什么样的例子是能让老板觉得嗯 ， 这个人真的做的不错 ？

就是这样的一个结构的故事 。 有因为 ，有但是 ，有所以 ，而这三个当中最最灵魂的就是那个但是 ，也就是我们说的主人公在整个的推进这件事情的过程当中遇到的冲突 。

真正的制造了冲突 ， 真正的挖掘出你在成长过程当中的那个困难 ， 那个冲突的过程 ， 就是让你的老板 ， 就是让你的听众去分泌出那些催产素 ， 去分泌出那些能够对你产生充分的信任 ， 对你感同身受的那些激素的那些过程 。在这样的过程当中 ，他们才会相信你 ，他们才会把你说的那些东西真正的听进去 ， 从而相信你真正的成长了

。 好 ， 那在这章 ， 我们也会给大家一个抓手的这个话术啊 ， 这个抓手的话术非常的简单 。 同样的 ， 我们叫做我记得那是在 4 月份 ， 我们正怎么怎么样 ，但是我们遇到了什么什么问题啊 。

这是讲述一个你的例子最最最最有效的开头 。 我记得那是在几月份 ， 我们正在做一件什么什么事 ，但是我们遇到了什么什么样的问题 ， 就会迅速的让你的听众和你站在同一个角度去经历那些正在经历的那些过程 ，也增加你在讲的所有的内容的可信度 。

解决在刚才我们其实讲到的 Rose 的这个 case，他的问题出现在道这个层面 ，他没有讲述一个英雄的故事啊 。 我们每一个听众 ，不管你是理性人还是感性人， 大家都要听例子 ， 大家都要听真实发生的那些事实 。

而一个讲好了的例子 ， 就是一个英雄般的故事 ； 一个讲好了的事实 ， 就是一个英雄般的故事 。 这样的事实的讲述才是有力的 ， 能够让听众真正的相信你在这个过程当中是成长了的 。

好吗 ？ 我们的第二部分也到这边结束了 。 我们的第二部分也到这边结束了 ， 我们正式进入到我们的第三部分啊 。

第三部分会是我们整个的前期的收集的过程当中啊 ， 最最最最这个有力的这个部分 。 那我们接着来讲讲我们的这个痛点 3。

痛点 3 呢 ， 啊 ， 我们有这样的一个故事 ， 我们有一个伙伴叫做 Jenny。Jenny 是这样来跟他的老板做这个年终汇报的 ，他是希望自己能够升职的啊 。他说的是 ：" 老板 ， 我今年特别辛苦 ，其实也做了非常不错的业绩 ，103% 的达成 。

我家里的条件其实非常非常的困难 ， 为了这份工作 ， 我和家里已经分居了有三年多了 。 如果我还不能升职加薪的话 ， 我跟家里没有办法交代我这么多年的努力到底付出到哪里去了啊 。

我跟家里已经分居过了三年， 我跟家里已经分居过了三年， 我到我如果还不能升职加薪的话 ， 我到底怎么样跟家里交代呢 ？

啊 ， 所以所以请老板给我升职加薪来 。" 我们首先看一看啊 ，Jenny 的这个汇报有一些基本的这个误区 。

首先 ， 年终汇报的这个这个在这点上的这个误区啊 ，是年终汇报我就只谈我今年的事 ，但其实年终汇报是我们年度策略的这个档口 。Jenny 在谈的是我今年做了一些什么事 ， 我做到了一些什么样的业绩 ， 我也非常的辛苦 。

因此 ， 你应该给我一个 ， 你应该给我一个升职加薪 ， 你应该在我今年的这个汇报的这个表现的这个基础上给我一个升职加薪 。

但其实年度汇报是年度的策略的档口 ，是我们共同回顾往昔 ，但同时也要看未来的这个档口 ， 只谈今年是一个巨大的误区 ， 尤其在资源升迁这些非常重要的未来投资上啊 。

大家能不能感受到这里面的区别啊 ？ 所以 Jenny 犯的这个问题是什么啊 ？ 大家可以记住这句话啊 ：" 升迁是投资啊 。"

大家可以在屏幕上抠下这句话 ， 叫做 " 升迁是投资 " 或者 " 升职是投资 "。 大家感受一下啊 ， 你想要的所有的东西 ， 无论是老板给我升职加薪 ， 还是老板给我的项目一些未来的资源 ， 比如说给我加一个新的人， 比如说给我一些新的费用预算 ， 本质上是对于未来吗 ？

本质上都是对于未来的投资 ，而不是对于我过去的肯定 ， 对不对 ？ 所以大家千万记住这句话 ：" 老板对于我的升迁是对于我的未来的投资啊 。"

所以这件事情 ， 我们可以用一件什么事情来佐证 ？ 各位伙伴 ， 你会给一个明天就要离职的伙伴 ， 今天给他升职吗 ？

很少会 ， 对不对 ？ 你很少会给一个明天就要升职的伙伴 ， 今天给他升职 ，因为你对他的这笔投资是收不回来的 。

你收回来的方式 ， 可能只是你们俩私人的这个关系了 ，但是在工作上， 这个投资是收不回来的 ， 对不对 ？ 所以这是为什么伙伴们 ， 我们会希望大家在屏幕上打下这句话 ：" 升迁是关于未来的投资 ，而不是对于你过去的工作的肯定啊 。"

所以大家一定要把这个思维给认呃 ， 给调整过来 。 那么我们现在理解了升迁是投资 ， 对不对 ？

那么对于投资来说 ， 最重要的是什么东西 ？ 对于投资来说 ， 最重要的是什么东西 ？ 我们一直在讲的一个词叫投资回报率 ， 对不对 ？

投资回报率 。 所以对于投资来说 ， 最重要的其实就是回报 。 因此在 Jenny 的这个 case 当中 ，在 Jenny 的这个 case 当中， 我们真正帮他解决的这个方式是什么 ？

我们会帮他一起来讲这样的一个故事啊 。 这个故事的主人公和我们刚才 Rose 的那个故事不太一样了啊 。Rose 的那个故事是他自己是主人公 ，是他自己作为主人公 ，他有了成长之后的故事 。

但是这一次我们要讲的一个故事是谁 ？ 是那个负责投资 ，但同时也有了回报的人， 叫做老板 。 我们要讲一个以老板为主人公的故事 。

以老板为主人公的这个故事 ，他在投资了你之后 ，他得到了一些什么样的好处 ？ 我们要讲的是一个这样的故事 ， 好吗 ？

我们要讲的是一个类似这样的方式的故事 。 我们再举一个例子啊 ，因为我们呃 ， 要资源和要升职 ，其实是放在一起讲的 。

有没有伙伴在年终的时候 ， 做明年的规划的时候 ， 跟老板要预算要不到的 ？ 同样的道理 ， 我们没有办法跟老板说 ：" 我今年做的特别好 ， 所以明年就要给我更多的投资 。"

这件事情是不成立的 。 这件事情成立的方式叫做啊 ， 这件事情成立的方式叫做明年我可以做成什么 ， 所以你要给我投资 。

那听到这里 ，有的伙伴就会有疑惑了 ， 叫做啊 ， 明年我可以做成什么 ？ 我现在吹牛逼就能吹的出来吗 ？

明年我做成什么 ？ 我现在在这空说吗 ？ 所以这就是为什么要在年终汇报这个档口讲 。 伙伴们 ， 年终这汇报这个档口 ， 我们首先要讲的是我过去一年已经为你做成了什么事 。

基于过去一年我做成的事 ， 你可以相信我 ， 明年我还能做成什么事 。 基于我还能做成的事 ， 哎 ，不好意思 ， 你还得稍微掏点钱 ， 这个逻辑才是顺的下来的 ， 这个逻辑才是真正的能为你拿到投资的 。

所以我们想跟大家讲的是 ， 我们在故事里当中一直强调的一个非常重要的故事 ， 叫做雪中送炭的故事 。 雪中送炭最最最最重要的就是把老板扔到雪里啊 ， 把老板扔到雪里 ， 让老板能感觉到他需要你给他的那块炭 。他需要你给他的那块炭 。

你的口吻应该是 ：" 我的目的我不是来找你投资的 ， 我是来帮你解决你的冲突的 。 你明年想要一个什么样的增长 ， 那我今年已经帮你做到什么了 ？

你明年想要的这个增长 ， 我可以帮你进一步的做到 ， 实现你的这个目标 。 那我来告诉你我怎么帮你实现 ， 哎 ， 我会多拿一点钱来做到这个 ， 再多拿一点资源来做到这个 。"

所以这些全能做到的事情 ， 就是你明年想要实现的这个目标啊 。 当然同时你需要掏一点预算出来 ， 用这样的方式来讲 ， 老板才是能够听得下去的 。

所以这是我们说 ， 当我们想要从老板这里拿到投资的时候 ， 一定要让他作为故事的主人公 ， 告诉他他明年会有什么样的回报 。在他看到回报的可能性的基础上， 再告诉他你需要一些什么样的投资 。

而证明那个他能够拿到回报的那个过程 ， 就需要拿出你今年做成的那些事 ， 告诉他 ：" 你看 ， 今年我给了你这些回报吧 ， 明年我还能给你更大的回报 。"

哎 ，但是你得拿点投资出来啊 。 好 ， 所以在这里 ， 我们会给到大家一个抓手的话术啊 。 我们会给到一下大家一些抓手的话术 ， 叫做我在今年做到了什么什么什么事情 ， 我会在明年还帮老板做到什么什么什么事情 。

做到这些事情的话 ， 老板觉得我还需要做到一些什么 ， 就可以证明我升职啊 ， 就可以证明我足够升职了 。

发现没有 ， 我今年做到了什么 ，是我今年的回报 。 我会在明年为你做到什么 ，是明年我可以帮你做到的你的回报 。

老板你觉得你还需要我做什么 ，是老板你期待还有一些什么回报啊 ？ 这些回报我们都捋明白了 。 好 ， 那你觉得这些做到了 ， 我就可以得到你的投资了吗 ？

这是大家可以拿到的这个升职的这个整个的这个话术的这个部分 。 所以各位伙伴 ， 我希望这个大家把这个思维转变过来啊 。

所有的投资 ， 所有的老板对你的投资 ， 都是对于未来的投资 。 所有未来的投资 ， 都基于你让他先看到未来回报的可能性 。

看到未来回报的可能性 ，是因为今年你给他创造了非常丰厚的回报 。 这才是在年终汇报这个节点上能够拿到投资的方式 。

无论是你的升职 ， 还是你在项目上需要的资源 ， 都是用同样的逻辑来做的 。 刚才我们说的 ， 我们说的第三位伙伴 Jenny 的这个 case 当中 ，他其实需要的东西是什么 ？

他其实需要的依然是价值传递 。 我们在道这个层面 ， 价值传递对老板来说 ， 你在家里是不是分居两地 ， 付出了很多努力 ，并没有为这个岗位上的投资去创造更多的价值 。

我们说的其实稍微有一点点这个血腥啊 ， 职场的一些真相 ，但是其实你真正的希望能够让你的这些辛苦得到对应的这个 payment， 得到对应的 payback 的方式 ， 就是去强调你创造了什么样的价值 。

好吗 ？ 这是我们在第三个痛点上希望能够帮助到大家的 。 我们在第三个痛点上希望能够帮助到大家的 。

最后呢 ， 我们来到自己的这个第四个痛点啊 ， 叫做我是业绩部门 ，但是我的业绩平平 ， 业绩不好 ， 我怎么样讲出我的亮点 ？

我可能不是一个业务部门 ， 我就是一个运营部门 ， 我到底怎么样讲出自己的亮点 ？ 我们再给大家讲一个例子啊 ，是我们辅导的一个伙伴 ， 叫做 Tom。他们在汇报的这个过程当中呢 ， 就有这样的一个痛点 ， 觉得我今年的整个的业绩啊 ， 基本上还还跌了 1% 哈 ， 基本上还跌了 1%， 还没有增长 。他是一个业务部门 ， 跌了 1% 的这个过程 ，他是怎么样讲述给他的老板听的呢

？ 啊 ，他是用流水账的方式讲给老板听的 。 我们今年啊 ， 维持了哪几个客户 ， 拿到了哪几个客户 ， 又丢掉了哪几个客户 ， 最后呢 ，不升不降啊 ， 只只有 1% 的一个这个这个持平的这个水准啊 。

所以老板对于他的整个的这个汇报非常非常的不满意 。 老板对于他的汇报的反馈是 ， 如果隔壁部门的人听到我们是这样汇报的 ，他们会觉得我们这个部门今年什么事都没干 。

那他们的问题到底出现在哪里啊 ？ 他们的问题到底出现在哪里 ？ 首先 ， 我们要把年终汇报的这个误区再给大家来捋一捋 。Tom 在这里有一个巨大的 ，他们在这里其实有一个巨大的误区 ， 叫做他认为年终汇报就要把一年的流水账全部讲到 。

年终汇报就要把一年的流水账全部讲到啊 。 有遇到过这样的困扰的伙伴 ，也可以在屏幕区互互动一下啊 。

但其实年终汇报是不是一定要把一年的流水账全部讲到呢 ？ 完全不是 。 年终汇报其实可以只讲我在年内最最最最有必要的这个亮点是什么 。

我在年内最最最最有必要的这个亮点是什么 。 哎 ， 那讲到这里他又开始头疼了 ， 对吧 ？ 我也知道我要讲亮点 ， 对不对 ？

但我不是没有亮点吗 ？ 我的业绩都只有 1% 的这个增量啊 ， 这 1% 的这个是下降的这个量 ， 对吧 ？

甚至有一些这个这个运营部门的伙伴会更加痛苦 ， 对吧 ？ 运营部门的伙伴会觉得我压根就没有亮点可以讲啊 ， 我就在做日常运营的事啊 ， 我有什么可讲的呢 ？

哎 ，在这里我们想告诉大家 ， 这里有第二个大家可能都遇到的一个问题 ， 我们也希望帮助大家把这件事情的认知做一个刷新 。

这件事情叫做没有增长不代表没有做业绩 ，不做业务不代表不影响业绩啊 。 我再重复一下啊 ， 没有增长不代表没有做业绩 ，不做业务不代表不影响业绩 。

这是我们希望告诉大家的 。 我们接下来也会有今天我们最最最最精彩的一个故事 。他们的这个故事其实说难也不难啊 。

我就问 Tom， 我说你去年差不多做了 2,000 万左右 ， 今年根据你的说法再下降了 1%， 那也就是接近 2,000 万啊 。他们说对 ， 呃 ， 还是接近 2,000 万 。

那我说这 2,000 万不是凭空出来的 ， 对吧 ？ 你不会躺在家里这 2,000 万的业绩就来了 ， 对吧 ？ 这 2,000 万当中有没有你自己印象比较深刻的一个 case？

他说有这样的一个印象深刻的 case， 是一个客户续约 400 万的一个单子啊 。其实在他 2,000 万里的 400 万 ，是不是还挺大的一个 case 啊 ？2,000 万里的 400 万是差不多将近 20% 了 。

如果他跌了 ，他今年这 20% 的降幅了 ， 就是这 400 万的一个 case。他说他基本上差点要差差差点就流失掉这个 case。他的续约差点没有成功 ，他费了九牛二虎之力才拿下， 然后我们就一点一点把他这个 400 万的这个 case 给挖了出来 。

这 400 万的 case 是怎么回事呢 ？Tom 已经在这个客户这边服务了 4 年了 ， 往年的每一年其实都是正常续约的 。

今年突然续约的档口 ， 对面的采购开始不回不回邮件 ，不回微信了 ， 电话偶尔接起来也是支支呜呜的啊 。

好的好的 ， 再忙再忙 ， 一定一定啊 ， 就是那些就是敷衍三连 。 好的好的 ， 再忙再忙 ， 一定一定一定 。

再发出了他在续约之后的第五封这个续约通知的这个邮件的第五封之后 ，他还是得不到任何的回应 。他们就当机立断 ， 直接飞到了客户的所在地 。

飞到客户所在地之后， 就在厂房门口开始堵人， 堵了差不多 10 个小时啊 ， 从早上的差不多 9 点钟一直堵到晚上 7 点钟 ， 终于堵到了之前的采购的对接人。

堵到采购的对接人之后， 采购的对接人一愣 ， 哎 ， 觉得没办法 ， 你都堵到门口了 ，他才不好意思的啊 ， 悄悄的把事情告诉了 Tom。

发生了什么事呢 ？ 是这家厂子啊 ，他们新换了一个首席的这个财务总监 。 这个财务总监呢 ，在推降本增效其实也非常可以理解 ， 对不对 ？

大家的这个绩效 ， 大家的整个的业绩都遇到了一些挑战 。 财务总监在推整个的这个降本增效 ， 那财务总监推降本增效的时候 ， 采购这边也拿到了一些 KPI 需要降价 。

那正好有一个 Tom 他们公司的竞争对手也听到了风声 ， 报了一个比 Tom 他们家低整整 40% 的价格给到采购 。

采购看到这个 40% 的价格慌神了 ，因为他没有办法把这件事情告诉 Tom， 让 Tom 他们降价 。 因为如果 Tom 他们也愿意降 40%， 这个采购就会受到责难 ， 说过去三年你为什么不降价 。

啊 ，他只能悄悄的直接接受了那家对家的竞争对手给到的这些订单 ， 开始推进流程 。 大家有没有感觉到 ， 采购在这个过程当中其实也挺难做的 ？

他如果真的让 Tom 也降价 40%，不说能不能降下来吧 ， 如果真的让 Tom 家他们家降 40%， 采购自己的日子会很难过 。他会受到责难 ， 说过去你三年你让公司损失了多少钱 。

所以采购只能悄悄的去和那个新的过来竞标的那家公司去做探讨 。Tom 在得到了这个信息之后 ，其实非常的疑惑 ， 非常的痛苦 ，因为他知道如果这个单子真的丢掉了 ，他有可能自己的饭碗都会受到影响 ， 整个全年的业绩可能就会跌 20% 啊 。他如果跌到了这个订单 ， 这个日子就很难过了 。

当时 Tom 也没有就进入到一个非常强烈的这个负面的情绪当中 ，他转疑惑开始就开始思考 ，他开始琢磨明白 ， 这个疑惑越来越大啊 ， 疑惑越来越大 ， 叫做在他们这个领域当中 ，其实整个的降本增效他们已经做得非常不错了 。

到底什么样的公司能降价 40%， 依然有钱赚不赔本啊 ？ 他开始思考这个问题 ， 于是他就带着这样的疑惑去联系他们公司的财务 ， 联系他们公司的采购 ， 又收集了大量的数据之后， 发现整个行业当中现在降价的这个幅度绝对不可能在他们的价格上超过 20%。

能降这么多一定是有猫腻的 。 于是他带着他所有的这些成果去和他的财务一起又一次飞到了工厂那边 ， 去和那个采购对接 ， 告诉对方是不是他的那个竞品的报价体系可能是有问题的 。

这个 40% 的口径可能会有点 ， 这个降 40% 的口径会有问题 。 采购一对之后才发现 ，他们把后来的很多维修啊 、 保养啊 、 维护啊的这些费用全部模糊了 ， 报价准备之后一点一点再报上来 。

按照这样的方式重新报 ， 发现其实 Tom 他们的公司依然还是比较有竞争力的 ， 只是相对贵一点 。 通过这样的 case，Tom 最终才保住了这个订单 。

所以各位伙伴 ， 你们还觉得 Tom 没有增长就是没有业绩吗 ？ 其实完全不是 。 我们想告诉大家的解法叫做你的业绩取决了你解决 ， 取决于你解决了什么样的问题 。

你解决了业绩完成当中什么样的冲突 ，他们解决了一个巨大的可能会丢单的冲突 。在这个过程当中， 展现出了他当机立断的那一部分 ， 展现出他他遇到困难 ， 还有非常强烈的分析思维的那个部分 ， 展现出了他能够带着公司内部跨跨部门的去这个影响的这些能力 。

这些能力帮助他解决了不要丢单的这个问题 。 所以他不是业绩平平 ，他是避免了他的这个业绩有 20% 的滑坡 。

所以各位伙伴 ， 我们想留给大家的一道题目叫做 ， 当你说自己业绩平平的时候 ， 想象一下有没有这样的一些冲突和问题 ，是你在过去一年当中解决的 。

如果这个问题不解决 ， 会带来多大的损失 ？ 如果这个问题长期长期存在 ， 它会对生意的影响是什么 ？

同样的 ， 如果你不是业绩部门 ， 如果你是运营部门 ， 那想象一下有没有哪个问题是你不做到 ， 哪张券你没有配 ， 可能会影响整个营销 ， 可能会影响整个的链路的转化 。

这些问题最后量化起来 ， 对于业绩的影响是多少 ？ 如这如果这个问题长期存在 ， 对于业绩的影响是多少 ？

所以无论你是业绩部门还是非业绩部门 ， 这些问题我们都可以来问问自己 ， 到底我解决的是一个什么样的冲突 。

一个足够好的冲突 ， 会充分的展现出你的潜能 ， 会展现出你在公司的价值观 ， 会看到你自己的弱点 ，以及你进一步的成长和学习 。

所以这就是为什么我们说 ， 讲一个足够好的例子 ， 那个冲突会非常非常的重要 。 讲一个足够好的例子 ， 当你有一个足够好的冲突了之后， 你就讲好了一个故事 ，而一个故事就是能够让那个听者对你充分信任的一个最最最最有力的工具 。

好 ， 讲到这边 ， 我们在最后给到大家一个抓手 ， 这个抓手叫做今年我最大的业绩 ，是帮助公司避免了什么什么样的损失 ， 避免了什么什么样的延误 。

我记得那是几月几月份 ， 所以不一定只有增长才是业绩 。 解决了一个多大的冲突 ，其实也是业绩本身 。

我们在这个 Tom 的这个问题上 ，其实解决的是什么问题 ？ 解决的是逻辑结构和价值传递的问题 。他觉得自己做的事情没有价值 ，其实他做到了非常充分的 。

我们刚才有一位伙伴叫做什么 ， 叫做 order loss avoidance 的这样的一件事情 ， 这件事情本身就是价值 。他怎么样用清晰的逻辑结构把它讲出来 ， 就是我们辅导为他解决的这个问题 。

好吗 ？ 我们屏幕前的各位伙伴 ， 我们讲到这边 ，其实今天的这个主体的内容已经讲了七七八八了 。

我们再来回顾一下， 我们今天帮助大家整体解决的我们的所有的这个痛点啊 ， 我们所有的痛点 。 那如果是说了半天 ， 老板无动于衷的话 ， 要尝试去理解一下老板的需求是什么 。

通过提问 ， 通过一些额外的一对一的方式去让他去跟他有关 ， 让他喜欢 。 第二 ， 谈到个人成长 ， 老板觉得不置可否 ， 我们可以怎么样解决 ？

我们给到大家的抓手是你需要讲好一个例子 ， 一个讲好的例子其实就是一个有力的故事 。 讲好一个自己真正遇到困难 、 遇到冲突 ，但一点一点解决成长的故事 ， 这个故事就能够让老板真正的去相信你是成长的 。

第三 ， 想要资源和升迁 ，但是不知道怎么开口 ， 那么我们给到大家的解决的方法叫做所有老板给到你的资源和投资 ，其实都是对于你未来的投资 ，而不是对于你过去的认可 。

所以要向老板证明的是 ， 你未来是有回报的 ， 你未来需要这些回报 ，是因呃 ， 你未来想要这些回报 ， 就需要给我一些资源的投资 。

那我怎怎么证明你未来能有这些回报呢 ？ 是因为我今年已经做到了这些 ， 给到你的这些回报 ， 这一条完整的链路 。

最后， 业绩平平的部门或者非业务的部门 ， 我们怎么样讲出亮点 ？ 我们给到大家的抓手叫做其实你以为业绩平平 ， 你可以去挖掘一下你在完成现有的业绩的过程当中， 你在支持现有业绩部门的运营的过程当中， 解决了多大的业务影响层面的冲突和问题 。

你解决的这个冲突和问题 ， 体现出了你怎样的能力和品质 ， 体现出了你怎样的成长 ， 这些就是你的业绩所在 。

所以各位伙伴 ， 希望这四个痛点和抓手能够真正的帮助到大家 ， 希望大家能够在职场当中能有更好的沟通 ， 通过更好的沟通 ，也让你所有的辛苦的付出都更加的值得 ，也让你所有的努力都可以被看见 。

这里希望大家喜欢我们的节目 。 如果你喜欢我们的节目的话 ， 欢迎啊 ，在啊小宇宙 、 苹果 Podcast、Spotify 等等平台可以关注我们的节目 ， 同时也可以添加 101HAO， 添加小助手进群 。

好 ， 就到这边 ， 拜拜 ， 下期再见 。