『颗粒度』这么个好词，怎么被污名化到这个地步 ? | EP. 70

Hello 大家好 ， 欢迎大家回到 "101 好谈职场 "。 今天呢 ， 我想要聊一个平凡的话题 ： 就是我们发现有很多互联网的黑话 ，其实它在诞生之初其实是有它的道理的 ，但是渐渐地被一帮 " 孙子们 " 给用得越来越不像话了 。

但其实当中有挺多好的话啊 ，因为这些 " 孙子 " 的滥用 ， 导致大家对这些词儿开始有了一些污名化的体验 。

所以我觉得 ， 这本身不是一件好事情 ，因为这些词儿诞生之初其实给了我们非常多的帮助 。 比如说 ， 我今天想说的是一个词儿 ， 叫做 " 颗粒度 "。

好 ， 我们从一些真实的场景开始 。 之前我们就有在会议当中旁听的时候 ， 就会看到一些部门的总监 、 一些部门的 leader， 可能在看一份报表的时候 ， 就会突然皱起眉头 ， 说 ：" 你这数据颗粒度好像不够细啊 。"

然后他下面的那个高级经理立马就会开始紧张 ， 说 ：" 哦好好好 ， 我们再细化一下 。" 但其实背后， 这个总监很有可能根本没看出报告有什么问题 。他在用 " 颗粒度 " 这个词儿来掩饰自己的困惑 ，但他又必须要给出一些反馈 。

这个时候 ， 这种黑话就拿出来挡枪了 。 所以这就是很多互联网黑话 ， 包括像 " 颗粒度 " 这样的词儿 ， 现在的处境啊 。

它从一个非常精准的 、 带有学术背书的表达概念 ， 非常清晰地压缩了语义的概念 ， 变成了一个被滥用的职场黑话 ， 最后呢 ， 沦为一个被所有人嘲笑的标签 。

但其实我这几年做高管的教练 、 做企业的沟通表达培训的时候 ， 会发现啊 ， 很多做错决策的人和很多做对决策的人 ，他们的根本区别可能就不在于聪明与否 ，而在于他们有没有思维的颗粒度 。

今天这期节目呢 ， 我就想要为 " 颗粒度 " 这个词儿平反一下 。 那更重要的是 ， 我想给大家几套 " 理论的武器 "。

我们一起来看透很多职场的一些决策过程当中的一些失败背后的根本原因 。 那第一个武器呢 ， 叫做 " 二元对立的思维判断 "。

简单来说啊 ， 就是我们的大脑其实 —— 应该大家也知道啊 ， 它虽然很厉害 ，但是呢 ， 它也有它的极限 ， 它也没有聪明到非常非常聪明的地步 。

于是呢 ， 大脑有一个特性 ， 叫做它特别喜欢把复杂的事情简单化 ， 简化成好或者坏 ， 成或者败 ， 这样的非黑即白的判断 。

那 2021 年呢 ， 日本的一位心理学家 ， 叫做 Miyada， 她在 Personality and Individual Differences 这个期刊上做了一项研究 。 她们发现 ， 当人们面对复杂问题的时候呢 ， 问题越复杂 ， 它就越容易陷入二元对立的思维模式了 ， 认知能力也就往往越低 。

很多时候 ， 我们在相对来说比较年纪小的时候 ， 我们看一些电视 、 电影 ， 很容易问出的问题 ， 叫做 ：" 哎 ， 这个人是好人还是坏人啊 ？"

这就是我们的思维还没有能力来处理一个复杂情况下的一种极端的体现 ， 一种集中的体现啊 。 那用人话其实就是 ： 你的大脑在偷懒 。

大脑在偷懒 。 大佬在偷懒 。 什么好的 ？ 你的大脑在偷懒 。 那在远古时期啊 ， 尤其是在远古时期 ， 我们需要快速地判断 ：" 哎 ， 这个动物能吃吗 ？

这个动物会吃我吗 ？" 所以大脑在演化的过程当中， 这个演化其实是达尔文说的这个进化论啊 ，但我更愿意称之它为演化的过程当中， 这种简化的思维就被逐渐地演化出来了 。

但其实现代思维来说 ， 这种偷懒会让我们很多时候做出一些致命的决策错误 。 那第二件武器呢 ， 就是我们说的叫 " 颗粒计算理论 "。

这其实不是互联网公司造出来的词儿 ，但我觉得它其实是一个成功的迁移 。 迁移之前 ， 这个概念是一个非常严谨的学术概念 。在 2014 年呢 ， 系统科学家 Patrick 在 European Journal of Operational Research， 叫做运营研究 ， 欧洲运营研究期刊上面发表了一篇论文 ， 就是他提出了一个叫做 " 合理颗粒度原则 "。

那用人话来说呢 ， 就是面对复杂问题的时候 ， 关键不是在问题问得切得有多细 ，而是我们是否选择了正确的分析的维度 。

比如说 ， 评估一个员工的时候 ， 评估一个员工好还是坏 ， 你是不是能只看业绩 ？ 不一定 ， 对吧 ？

你分到了东区 ，他分到了西区 ， 那么东区今年就是客观上业务更多 ， 对吧 ？ 我评估他俩好坏 ， 我能只看他的业绩吗 ？

我可能还得看业绩目标的达成率 ， 对不对 ？ 但业绩目标的达成率 ， 可能又牵涉到了我们本身的目标制定的是否合理 。

我是不是有可能还得看业绩的成长 ， 对吧 ？ 那除了看业绩够不够 ， 我是不是还得看他的能力的提升 ， 还得看他的态度 ， 还得看他的岗位匹配度 ， 等等等等不同的维度 。

这些其实就是当我分析一个员工好还是不好的时候 ， 我得选择合适的 、 有价值的 、 有必要的颗粒度 。

那 2017 年呢 ， 这个学者进一步地指出啊 ， 很多高质量的决策其实必须在多个维度上进行同时的分析 。其实就是我刚才说的那个逻辑啊 。

用人话讲 ， 就是不要把所有的要素都混为一谈 ， 要把一个大问题拆解成几个独立的小问题 ， 分别来做评估和分析 。

这就是我们说的颗粒度背后的这个发展的这个一个基本的脉络啊 。 所以基于这两个武器 ， 我们来带入到一些我们生活工作当中的一些真实的场景 。

你会发现 ， 无论是评估人才 ， 还是做投资 ， 还是定政策 ， 甚至处理家庭关系 ， 这两套理论啊 ， 包括我们说的 " 颗粒度 " 这个词儿 ，其实都能像手术刀一样 ， 帮我们去切开问题的病灶 。

我今天就是要为这个词儿证明一下啊 。 那第一 ， 我们来说比如说人才评估这个情景 ， 对吧 ？ 那我我们曾经就做教练的时候 ， 辅导过一个创业公司的一个 CEO 啊 。

那他有一次就非常笃定地跟我说 ，他觉得有一个部门当中的一个叫 —— 叫他小李吧 ， 说小李的绩效出现了很大的挑战啊 ， 要把他开掉 ，是个坏员工 。

我就问他说 ：" 具体有哪些事实 ？ 你可以分享给我吗 ？" 他说 ：" 小李这个季度的业绩连目标的 60% 都没有达到 。

这个业绩的挑战 ， 根据他们的末位淘汰啊 ， 就应该被拿走 ， 就不应该留着了 。" 所以听你听一下他的这个这个逻辑背后啊 ， 那我就问他说 ：" 这个业绩不好 ，在你的评估逻辑是什么 ？

是因为你们这个末位淘汰的这个机制必须要走 ， 就是基于这个所确定的 ， 还是说有什么其他的逻辑 ？"

他说其实不是啊 ，其实这个末位淘汰是他自己觉得业绩达成有问题 ， 那就说明是能力有问题 。 那能力不行 ， 我就要快刀斩乱麻地全部给切掉 。

所以这种情况下呢 ， 就非常符合着 Miyada 在 2021 年研究提出的这个现象啊 。 用人话讲呢 ， 就是这位 CEO 他的大脑在启动二元对立的这个模式了 。他在用一个单一的维度来判断说 ， 那业绩不达标就是人有问题 ， 进而对这个人做出了整体性的非黑即白的判断 。

这其实一定程度上是我们的认知能力啊 ， 没有被充分地调用的体现 。 那我当时没有反驳他 ， 我就反问他一个问题 。

我说 ：" 张总 ， 如果你把小李从几个不同的维度来看 ， 你觉得这个人还能有什么东西来评估他一下 ？

除了这个业绩客观事实本身 ？" 那这其实就是我们说的合理颗粒度的这个原则啊 。 那从他的这个角度来说 ，他渐渐地开始拆了 ， 说 ：" 那我要评估这个人啊 ， 首先除了结果啊 ，他的当期业绩达标不达标啊 ， 这好像是一个维度 ，但这个人的能力怎么样呢 ？

好像看了他过往的记录啊 ， 发现他在很多打单的过程当中 ，他跨部门协作的过程当中 ，他做的方案的逻辑性 、 客户沟通的同理性 ，而在团队里面 ，他一直觉得其实是能排前几的 。"

那最后呢 ，是岗位的匹配度啊 ，他觉得其实小李负责的是公司刚刚推出的一个新业务 ， 这个业务需要从 0 到 1 的去开拓 。

那后来他发现 ，其实小李的那些能力呢 ，在 1 到 100 的体系化当中的这种执行 ，是会能更好地发挥出来的 。

所以把这三个维度列完之后， 张总开始有一些犹豫和沉默了 。他开始意识到说 ， 好像不是小李不行 ，而是其实他遇到了组织的错配问题 。

那这其实就是在学者的研究里面所说到的 " 多颗粒度联合求解 " 的一种方式 。 用人话就是 ，其实当张总只看业绩这一条颗粒维度来判断人的好坏的时候 ， 或者应该这么说啊 ， 当他评估人的时候 ， 直接把他的颗粒度等同于业绩的时候 ， 那当然小李这个人就是不行的 。

但当他把一个人的颗粒度细化到了三个不同的层次啊 ， 比如说业绩的结果 ， 比如说一些过程的能力的体现 ， 甚至人岗匹配这些东西之后 ，他发现区别出来了 。他发现他有了一些新的视角 。

可能你听到这边会觉得说 ：" 哎 ，他一个 CEO，他一个创业公司的 CEO， 难道自己想不清这样的道理吗 ？" 很多时候是的 ，因为大家的认知负荷的负担已经非常大了 。

大家每天都处在高强度的工作当中， 大家被要求效率 ， 要求产出 ， 要求对投资人负责 ， 要求对老板负责 。

于是在一些自己可能没有花大量时间去参与决策的过程当中， 就会倾向于问一个问题 ， 叫做 " 你到底想说什么 ？"

就会倾向于问一个问题 ， 叫做 " 到底在这件事情上最核心的东西是什么 ？" 这其实是一定程度上试图用第一性原理帮助我们来加快决策的进程 ，但很多时候也有可能会由于把颗粒度做得太粗了 ，而做出错误的决策 。

所以基于这一次的对话呢 ， 张总发现 ，其实小李真正应该被对待的方式 ，是给他调到一个相对成熟的业务线 。

后来呢 ， 几个月之后， 小李的整体的表现也非常优异 ， 成为了那个部门一直持续的第一 、 第二名的这个业绩的领头者 。

所以你看 ， 一个人才如果用过粗的颗粒度去看待的话 ，他很有可能就直接被拿掉了 。 那这一切的转变 ，其实都源于克服了 Miyada 所研究说到的这种二元对立的本能 。

好 ， 我们再来说一个案例啊 ， 叫做 " 沟通中的颗粒度 "。 很多人呢 ，其实是分不清楚观点和事实的 。

我是一个直男 ， 一个直男呢 ， 经常会刷一个论坛 ， 叫做 " 虎扑 "。 虎扑上面就有一堆男性会经常说什么什么是事实 ， 比如他们经常会喜欢说 ：" 詹姆斯不如科比是事实 ， 科比不如库里是事实 ， 詹姆斯比乔丹强是事实 。"

在我看起来 ， 这就是非常典型的扯淡 。 扯淡的不是说詹姆斯 、 科比到底谁强 ，而是其实他们一直在表达的都是观点 ，而不是事实 。

这就是我们在做职场沟通和日常沟通的时候 ， 都会遇到的事情 。 事实和观点不要混为一谈 。

比如我在做高管教练的时候 ， 就遇到过一个问题啊 ， 一个部门经理会跟我说 ，他们团队新推出了一个工作流程 ， 结果在团队的会议上 ，有一个员工说 ：" 这个流程没有人喜欢 ， 这是大家现在公认的事实 。"

你看 ， 你看 ， 这句话听上去就有很大的矛盾 。 这个流程没人喜欢 ， 这是现在大家公认的事实 。

这个流程没人喜欢是一个典型的观点 。 经理听了以后其实也非常生气 ， 对吧 ？ 他觉得这个员工在否定他的决策 。他说 ：" 我调研了半个月 ， 这就是最优方案 ， 你凭什么用这样的态度来否定我们做出的这个方案 ？"

砰 ， 冲突就升级了 。 你看 ， 这其实又是 Miyada 说的这个二元对立的思维啊 。 就是用人话说 ， 经理其实把一个非常复杂的多维度的表达 ， 简化成了一个非黑即白的判断 ， 叫做 " 你要么支持我 ， 要么反对我 "。他的大脑其实也在偷懒 ，但其实客观上 ，其实客观上要把这件事情拆解一下 。

员工在表达的这个东西 ， 本身也混淆了三个独立的维度 。 一个东西里边哪些是事实 ， 哪些是观点 ， 哪些是情绪 ， 它是要被拆解出来的 。

当员工说这个流程没人喜欢的时候 ，其实他把很多东西混淆在里面了 。 首先事实层 ， 这个流程它确实存在 ， 这是客观的事实 。

这个东西没人喜欢 ， 这个描述肯定不是事实 ， 这是他对于这件事情的观点 ， 甚至情绪 。 因为没人喜欢 ， 这件事情是极端化的表达 ， 极端化的表达背后往往是情绪 。

所以这件事情如果往后拆 ， 我们要拆到不同的维度里边可能是什么 。 那如果我们进入到经理的角色啊 ， 我们其实完全可以问说 ：" 我听到你说没人喜欢 ， 我想确认一下， 来 ， 这个流程使用的过程当中， 实际上已经发生了哪些挑战 ？

这些挑战过往的推进的过程当中， 你能给我几个例子吗 ？" 这就是在问事实 。 好 ， 然后可以再问说 ：" 你觉得这些挑战背后导致的原因是什么 ？"

这其实就是在问观点 。 然后同时我听你说没人喜欢 ， 我感觉好像这件事让大家稍微有点烦躁 ，是这样吗 ？

那这其实就是在问情绪 。 那这样一拆解 ， 沟通就从对抗变成了一个大家有共识的空间 。 那经理逐渐就会发现说啊 ，其实员工们不是反对这个完整的流程 ， 大家最后发现的可能是这里边有三个具体的操作步骤 ，其实和现有的其他的流程是有冲突的 。

那这些冲突就让大家会觉得执行起来会有挑战 ， 对吧 ？ 我到底是 A 还是 B？ 那这其实就是事实层的这个问题 。

你这些冲突到底是什么 ？ 系统里边先点 A 还是先点 B？ 先上传附件还是先进入审批流 ？ 这其实就是事实层都能看到流程上不一致的部分 。

那员工觉得这样的挑战应该被解决掉 ， 甚至可以更加的简洁 ， 那这其实就是他的观点 。 那最后他的情绪是 ，他们觉得总部新出一个系统 ， 新出一个流程 ， 压根不去下面做调研 ，不听他们的声音 ， 这其实是他的情绪 。

但是他在表达的过程当中， 把事实和观点和情绪都揉在一起了 ， 叫做 " 没有人喜欢 ， 这是公认的事实 "。

那这个就很难给你拆明白了 ， 对吧 ？ 首先他的表达就有问题 。其次 ， 经理在对待他的表达的时候也有问题 。

经理直接全盘 take 过来 ， 觉得你在否定我们整个的东西 ，而不是去问事实发生了什么 ， 你的观点和建议是什么 ， 你的情绪又是什么 。

那这就是颗粒度过粗啊 ， 把所有的东西都揉在一起谈 。 我在谈的是情绪 ， 你在谈的也是情绪 。

最后大家完全没有在事实层面上讨论如何去解决这个问题 。 所以具备相对细的颗粒度思维的人， 就能够在这个混乱的表述当中， 去清晰地识别出这三个维度 ， 然后有针对性地在事实层面上去找到我们真正应该修改的东西 ，在观点层面上去交换意见 ，在情绪层面上去彼此看见 。

这才是颗粒度真正能起到作用的方式 。 那颗粒度过粗的人， 就完全没有办法体会到这其中的价值 。 好 ， 那我们再来一个案例 ， 叫做 " 远程工作的政策 " 吧 。

这也是我们经常会听到的一些东西啊 。 比如说 ，有一个经典的管理学的难题啊 ， 或者说组织学 、 组织行为学上的难题啊 。

很多老板过去几年都被遇到问到过这样的问题 ， 叫做 " 我们到底要不要推行远程办公 ？" 那很多老板的反应叫做 " 不行 ， 远程办公员工都在摸鱼 ， 效率太低了 ， 我坚决反对 。"

但也有一些互联网公司的老板说 ：" 哎 ， 远程办公好啊 ， 体现我们的文化开放全面推行啊 ， 甚至括号还能省点办公室的房租啊 。"

你发现吗 ？ 这其实本质上也是 Miyada 说的二元对立的思维 。 用人话说都是 ，他们都在用支持或者反对这样的非黑即白的方式 ， 来试图解决一个非常复杂的问题 。

那这个时候 ， 作为一个专业的组织管理者 ， 一个 HRD 啊 ， 那可能就要用 Patrick 所说的这个合理的颗粒度的原则来拆解 。

那用人话来讲 ，其实就是在这个具体场景当中， 要找到那几个合理的分析维度 。 所以不能讨论说远程办公好还是不好 ，他可能得讨论好几个不同的维度 。

第一 ， 工作性质是什么样子的 ？ 那对于独立研发 、 写代码的岗位 ， 相对来说 ，他的这种工作性质是不是远程的效率可能会提高 ？

那对于需要高频的头脑风暴的一些创意呀 、 策划这些跨部门协作的岗位 ， 远程是不是工作效率可能就会更低 ？

那第二 ， 对于员工的成熟度的角度上来说 ， 对于公司待了三四年已经非常有独立的产出能力的资深员工来说 ，他们的自知力是在一个可以远程的状态 。

但对于刚入职三个月的新人来说 ，他是不是还需要更多的能手把手带的这些状态 ？ 那对于在公司待了 6 年、7 年以上的老油条来说 ，是不是让他远程 ，他就能充分利用公司管理上的一些漏洞 ， 进一步的降低他的产出和他的整体的这个效率 ， 对吧 ？

那第三 ， 对于项目阶段这个维度来说 ，是不是在工间期可能集中办公会带来更好的效果 ？ 是不是在日常维护期 ， 可能每周的远程工作两三天 ， 对于大家来说是一个最好的 balance 平衡的状态 ？

所以这就是这个学者们在多颗粒度联合求解的这一种体现 。 所以最终切换到我们的日常语言来说 ， 可能到底是远程办公好还是不好 ，他不能一概而论的一刀切 。他应该站在不同的维度上分析 ， 来找到在不同情境下的最优的那个 policy， 那个最优的政策长成什么样子 。

所以当我们把这些维度拆解清楚 ， 我们来做沟通的时候 ， 这个政策就不仅仅是说这个行或者不行 ， 就不仅仅是评估什么财务上的这些产出了 ，而是去基于不同的员工所处的阶段和项目所处的阶段 ， 可能能产生出一些定制化的一些状态 。

所以这就是我们说的找到最合理的 、 最能指导决策的分析维度 。 好 ， 我们再来说一说职场以外啊 。

虽然我们这是个职场播客 ，但我们发现说其实沟通这个话题呢 ， 颗粒度这个话题呢 ， 它有极强的迁移性啊 。

所以我在这种迁移性的基础上， 我们讲一个亲密关系的这个例子吧 。 比如说 ， 当然我们还是会说一些创业者和职场人的亲密关系啊 ，因为这是我们可被允许分享的一些伙伴的这些案例啊 。

那有很多创业者高管在外面叱咤风云 ， 叱咤风云还是叱咤风云啊 ， 差不多就这个意思啊 。 但他经常回到家呢 ， 面对伴侣的抱怨啊 ， 或者面对伴侣的一些情绪上的一些需求 ，他就会束手无策 。

比如说啊 ， 妻子可能会因为丈夫一个月每天都在加班 ， 没有陪她 ，其实可能就会有一些情绪 。 那丈夫其实也觉得很委屈啊 ， 叫做他脑子里就可能迅速进入到了那个二元对立的那个状态 ：" 我这么拼命工作 ， 还不是为了这个家 ， 你在跟我搞 ， 你在跟我闹 ， 就是不理解我 ， 你就

是一个不合理的妻子 ， 你是一个不讲理的妻子 ， 你是一个无理取闹的人。" 那这就是很典型的二元对立的逻辑了 。

所以他就把妻子非常复杂的多维度的情绪简化成了一个单一的非黑即白的判断 ， 叫做 " 你是合理的人还是无理取闹的人 "。

反面过来 ， 妻子可能也在做着同样的事情啊 ， 叫做 " 你有没有回家 "， 被他单一的判断成了 " 你爱我还是不爱我 ，是我重要还是工作重要 "。

这么粗的颗粒度的这个判断 ， 最后这个吵架就变成了可能非常低质的这些来回啊 ， 叫做 " 你根本就不在乎我 ， 你简直不可理喻 ， 你什么态度啊 ， 你要这么想我也没办法了 。"

完了 ， 这个对话就就砰 ， 关系破裂了 ， 对吧 ？ 所以这种情况下 ，其实也需要用更细的颗粒度来拆解啊 。

那结合到阿德勒心理学当中， 我们经常会提到的这个课题分离的这个理论啊 ， 叫做丈夫这个时候呢 ，是需要把妻子的这个生气的行为拆解成几个独立的维度的 。

第一 ，他对我的工作的态度啊 ，在理智上他是支持我创业的 ， 对不对 ？ 你有没有很多的证据来佐证他是支持我创业的 ？

第二 ，他对工作的态度以外 ，他是不是还有当下的情感需求啊 ？ 他今天 ，他这个礼拜可能工作很累了 ， 甚至他可能本身处在一些生理上不舒服的状态里 ，他当下有被陪伴和被看见的需求啊 。

那最后他还有一些情绪的归属 ，他有情绪 ， 这是他的课题 ， 那我如何回应这个情绪 ， 这是我的课题啊 。

那我可以再做这样的一个切分 。 所以你看 ， 当他用多颗粒度来联合求解的时候 ， 我就能在多个维度上去进行更深层的共情 ，而不是单纯用 " 这是不是一个不可理喻的人 " 来做二元判断 。

当丈夫具备了这种颗粒度思维的时候 ，他的回应就不会再是那种很防御性的攻击 ， 说 " 我明明上个礼拜也回来吃饭了 ， 你凭什么这么说我 ， 你怎么这么不可理喻 ， 你怎么这么不理解我 "。他的这个状态就会切换回来 ， 叫做 " 我知道你一直是很支持我的工作的 ，但最近我的工作强度可能让我没有办法实时的去关注到你的感受和需求 ， 我确实

忽略了你 ， 你在最近的状态里一定感觉到了孤独和不被支持 ，是不是这样 ？" 那跳出了这样的对话之后， 你会发现大家就有能力去往下对话了 。

当然我在这里还要多补一个颗粒度啊 ， 就是很多男性会觉得说 " 你好好说话 ， 我们就能进行到这样的对话了 ， 你不要上来就闹脾气 ， 我们就能进入这样的对话了 。"

那在这样讲话的人， 本质上其实也是颗粒度过细 ，因为你认为他闹脾气 ， 所以你就不被理解了啊 ， 于是你就进入到他不被 ，他是个不可理喻的人了 。

这本质上不也是一种你的情绪体现吗 ？ 你不被理解 ， 所以你就要觉得他不可理喻 ， 这本身不也是你的委屈的情绪的体现吗 ？

你只是把你的委屈的情绪包装成了他不愿意理性说话啊 ， 所以我们没有办法向下进行讨论了 。 所以啊 ， 大家都是千年的狐狸 ， 谁也别装什么聊斋啊 。

大家都需要从情绪上和理性上分别彼此看见 ， 情绪上和理性上分别承认自己也有情绪的需求 ， 自己也有被理性对待的需求 ， 这个对话才能进行下去 。

不要搞什么情绪霸凌 ， 搞得好像我是理性的 ， 你是感性的 ， 所以你无理取闹 。 这种情况不仅发生在夫妻之间啊 ，有的时候是男的觉得女的你老是情绪很波动 ，有的时候是女的觉得男的觉得 " 你多大的男的 ， 你多大一个男人了 ， 怎么还会有这种情绪呢 ？"

有的时候是发生在职场里的老板对下属 ， 我说 " 哎 ， 职场是一个需要理性的过程 ， 你不要老跟我索要情绪价值 "。

但反过来 ， 这些老板可能也在跟下属要情绪价值 。 就是说 ， 就是我想想我们上次举到过一个什么样的例子啊 ， 就是老板需要自己在拍桌子 ， 老板需要自己在很多时候怒骂下属的时候 ， 下属可以非常理性的对待他 ， 这其实本身也是在索要一种情绪价值啊 ， 对吧 ？

所以大家都会觉得说 " 就好像我是更理性的那个人， 对面感性的那个人不解决问题 ，不去交问题 "， 这其实都是颗粒度思考过细的一种集中的体现 。

好吗 ？ 那我们刚才讲完这四个案例了啊 ， 就哎 ， 就我刚才也有点情绪的上头了 ， 我们稍微收回来一点啊 。

所以我是想说 ， 就无论是在员工评估啊 、 投资决策啊 、 沟通啊 、 政策啊 、 夫妻关系处理啊 ， 这些东西背后其实都有很多二元对立的思维在作祟 。

很多我们颗粒度过粗所导致我们的沟通陷入停滞 ， 我们的决策陷入错误 ， 这些背后， 所以颗粒度其实在我看来真的是一个好东西 。

当然 ， 为什么颗粒度会被现在成为大家一个的竞相嘲笑的互联网黑话呢 ？ 其实这背后也有一些社会学和心理学的一些动因啊 。

那 2016 年的斯坦福大学的学者 Hamilton 啊 ，Hamilton 他们就研究了一个叫做语义漂移的现象 。 用人话讲呢 ， 就是一个词汇 ， 它的含义和它在社会语境当中的一个大概的作用 ， 会随着时间 、 文化和使用人群的改变初衷而发生变化 。

那对于颗粒度这个词呢 ， 它就经历过一个特定的语义的变化 ， 叫做贬义化或者污名化 。 那一开始它是一个相对中立的 ， 甚至积极的专业词汇 ， 对吧 ？

就像我刚才的描述 ， 大家想的细一点 ， 多想几个维度 ， 这件事没有那么单纯 ，不要二元的去想它的好和坏 。

那但它这个初衷在传播的过程当中， 获得了很多负面的 、 令人反感的内涵啊 。 这背后就有三个原因啊 。

第一是很多伪专业人士的滥用 ， 很多管理者自己压根没有拆解复杂问题的能力 ，他们把颗粒度做成了一个掩饰自己

当下当下无措的挡箭牌 。 当下属拿出一个方案的时候 ， 老板可能不知道怎么指导 ， 就甩出一句 " 你这颗粒度不够细啊 "， 就显得自己好像很有评价的能力 。

但其实这句话背后翻译过来是什么意思 ？ 就是我也不知道咋改 ， 反正你回去再弄弄 ，但是我又要显示出我是你老板啊 。

所以这个需要深度思考的学术概念 ， 它背后没有更细的颗粒度的指引的情况下， 它就变成了一个职场 PUA 的一个万能句式了 。

那它当然会被污名化 。 第二是什么呢 ？ 第二是人脑本身对于复杂性是有排斥的 。 就像 Mieda 的研究里说的 ， 大脑就是喜欢二元对立的 ， 大脑就是喜欢一页纸讲清楚 ， 大脑就是喜欢一句话讲清楚 ， 这种情况是正常的 。

所以我们在很多沟通啊 、 表达啊 、 演讲啊 、 自媒体啊 ， 我们都追求说要能尽可能一句话的精炼的萃取出我们的核心主旨 ， 这是符合大脑的期待的 。

但是在一些复杂的决策的时候 ， 这种二元对立是要被警惕的啊 。 那大脑喜欢这样的粗暴的结论 ，但颗粒度又在提醒我们说 " 哎 ， 你这样想是不对的 "。

所以很多人在这个过程当中体验了非常强烈的反人性感啊 。 对于能量的消耗 ， 会让大家觉得说我很抗拒这种深度思考 。

哎 ， 我抗拒他的方式是什么 ？ 就是我嘲笑他 ， 这东西是错的 ， 所以我抗拒他就是对的 。 用这种嘲笑来掩饰自己不愿意深度思考的惰性啊 。

那这是第二种原因啊 。 那第三个原因是什么 ？ 是形式主义对实质思考的替代 。在很多大厂里边啊 ， 颗粒度呢 ， 变成了写 PPT 的页数 ， 本来三页只能讲清楚的东西 ， 为了显示颗粒度很细 ， 硬生生能写成 15 页 、30 页 。

当然我们知道 ， 很多公司现在在开始返璞归真了啊 ， 我们不要做那么多 PPT 啊 ， 等等等等。 当然返璞归真的前提啊 ， 就是之前出现过这样的普无的问题 。

所以很多大家的拆解维度的这些有效的价值和动作 ， 变成了堆砌一堆细节 。 所以这完全违背了我们一开始提出的合理颗粒度的这个拆解的逻辑啊 。

颗粒度并不是越细越好 ，而是拆解到那个最合适的维度 ， 这才是恰到好处的 。 那现在已经讲完了它的初衷 ， 它的诞生 。

那现在我们要讲一讲说 ， 作为我们还是有追求的管理者和职场人啊 ， 面对这种污名化 ， 我们到底应该怎么办呢 ？

我的建议很简单 ， 就是扔掉这个词没问题 ，但我们要把这种思维刻进骨子里 。 这个词汇可以被污名化没关系 ， 我们在跟别人沟通的时候 ， 我们可以不用颗粒度这三个字 ，但是我们在做决策 ， 我们在做沟通的时候 ， 我们不能丢弃掉拆解维度的能力 。

比如说第一啊 ， 我们在做任何大的重大的判断之前 ， 我脑子里不要单纯的想出应该做还是不做这么简单的事情 ，而是更多的去思考说这个判断的维度能不能多拆两层 。

这就是让自己不要陷入到这个二元对立的状态当中了啊 。 当我们去画这样的更多的维度 、 更多的矩阵的时候 ， 我们就已经在打破这样的二元对立的魔咒了 。

第二呢 ，是警惕我们 ， 尤其是作为管理者啊 ， 一刀切的政策 。 我相信经历过那几年封闭的伙伴都知道 ， 一刀切是很要人命的 ， 对吧 ？

但一刀切背后是有很多动因的 ，是因为管理资源的不足 ，是因为管理成本过高 。 很多时候一刀切能快速往前推进 ，但一刀切的负面我相信大家都感受到了 。

那作为管理者 ， 自己也可以要多问问自己 ， 当我试图制定一个适用于全公司所有人所有情景的政策的时候 ， 大概率我就在一刀切 。

我们可能得去找一找那个合理的分析的维度 ， 尝试在政策当中要加上一些定语 ， 针对什么情况下适用什么 。

当然这里也会陷入过于复杂的另一种陷阱啊 。 所以这种平衡是我们需要在具体的一些场景当中去持续的打磨和判断的 。

好 ， 第三呢 ， 就是我们在日常的沟通当中啊 ， 要尝试用具体的维度来替代抽象的评价 。 不要跟自己的下属说 " 你这颗粒度不够细 "， 我们就得讲的更具体一点 。

你的这个方案里缺少了对于一二三线城市不同县级城市的分析 ， 我觉得缺少这样的分析可能会导致的结果 ， 会让这个分析整体走向一个什么样的问题 ， 这才是你体现出颗粒度的那个最具体的行动 ， 对吧 ？

假设你们在这个维度上讨论说缺了这三层 ， 会不会导致问题啊 ？ 会导致那就加 ，不会导致那就不加 ，不确定那就验证假设 ， 这都有往下一步走的方式 。

但是颗粒度不够细 ， 这个动作就不足以把我们刚才说的那些东西给体现出来 。 好吗 ？ 那今天相对短一点啊 ，30 多分钟也挺好的 。

那最后我想说 ，在一个越来越浮躁 、 越来越喜欢用贴标签和站队来代替思考的这个时代啊 ， 二元对立的思维其实是一种本能 ， 是一种偷懒 ，但颗粒度的思维其实是一种训练啊 ，其实是一种帮助我们应对 AI 时代 ， 我们更好的提炼自己的 purpose 而非 task 的一种必要的训练 。

这很难 ，但这其实就是卓越的管理者和普通管理者之间的分水岭 。 所以希望今天的这些理论的武器可以帮助大家 ， 无论是职业生涯还是人生的决策 ， 都可以有更多的依据和方法 。

好 ， 感谢收听本期的 101 号谈职场 ， 我们就到这边 ， 拜拜 。