职业试“错”指南：从多邻国99个馊主意说起 | EP. 53

Hello 大家好 ， 欢迎大家回到 "101 号谈职场 "。 这期叫什么标题我还没有想好 ，但大体的缘起是在今年的 2 月 ， 我阅读了多邻国当时发布的一个叫做 —— 呃 ， 它的全名叫做 —— "Dolingo Handbook: Five Principles and Green Machine."

其实可以理解为是多邻国的一个产品品控手册吧 ， 我自己是这么理解的 。 相信有熟悉得道这家公司的伙伴 ，在过去的很多年可能都会看到得道会发布自己的产品品控手册 。

那读了多邻国的这本手册 ， 它的五个原则加上一个 Green Machine， 这个 Green Machine 怎么翻译我也搞不清楚 ，但大体来说 ， 我觉得其实是一个非常好的思路 。

一个什么样的思路呢 ？ 是以产品思维来打造自己的职业生涯 ， 这样的一个参照 ， 我觉得其实是一个非常好的思路 。

那我们今天就花一些时间来共同和大家来解读一下这本手册当中讲到了一些什么东西 ，以及从一个职场人， 一个有职业生涯的 ， 无论是在职场里继续你的职业生涯 ， 还是有可能会离开职业生涯去进入到一个个人的这个个体户也好 ， 一人公司也好的这个探索 ， 这本书都能够有非常好的参照作用 。

那在一开始的时候 ， 这本书就 diss 了一些其他的公司 。 它说多邻国的文化并非是照搬科技初创公司的模式 ，而是由一群在宾夕法尼亚州匹兹堡的一家体育酒吧楼上办公室的书呆子们从零开始建立的 。

这边说的书呆子不是那个贬义的这种书呆子 ，而说的是英文当中 nerd 的这个书呆子 。 所以早期呢 ，他们的员工的经验其实也不是特别的充分 ， 所以他们经常会通过一些实验才能来弄清楚像招聘啊 、 开发程序啊等等这些问题到底要怎么解决 。

那随着时间的推移 ，他们的实验越来越多了之后， 这实验不是我们说的在实验室里做的实验 ， 更多的是基于 test，他们得到了要回答这些问题的一些答案 ，也把它写进了这本书里 。

这就是这本书核心的最最五个 ， 最重要的五个原则 。 这五个原则呢 ， 既是他们开发产品的原则 ， 我认为也是我们打造我们职业生涯 ， 当作一个产品视角打造我们职业生涯可以参考的原则 。

第一个原则呢 ， 叫 Take the Long View。 那中文其实就是 " 着眼长远 "。 它们的原话大概会是这样的一个总结 ： 我们在打造的是一款长期用户留存放在首位的永恒产品 。

那我们招聘和多邻国共同成长 ，并且在未来的数十年塑造起未来的优秀人才 。 我们正在创建一个拥有令人愉悦的 、 古怪的百年品牌 ， 这些角色将成为学习者生活的一部分 。

这是它的着眼长远的一个大方向上 。 然后我们来说说它当中会有一些什么样的子的论点和抓手 。 首先第一 ，在初创时期 ，他们会非常耐心和有使命感地来构建产品 。

然后第二是他们会提到说不要干蠢事情 ， 拒绝一些短期的取巧的策略 ，他们要坚持的是可持续的路径 。

第三 ，他们提到要押注技术 。 当然我觉得这里不一定是光是技术而已 ，而是押注你真正的有优势的这些长期可能发展得越来越好的东西 。

相信技术的迭代可以实现它最终的教育愿景 。 比如一个非常明显的例子就是多邻国 ， 大家现在用得比较顺手的 ， 应该都能听到很多里面的这些语音其实是技术合成的 ，是 AI 合成的 。

但其实在他们的初创时期 ， 这个语音读出来特别特别傻 。 那如果不用这个 ， 可能就要用人声来一个一个语音来读 。

那后期它的整个的这个商业模型都有可能会随着这个部分的演化而产生很多的影响 。 所以他们要度过一开始早期的困难时期 ， 押注在这个技术上面 ， 相信它会越来越好 。

第四 ， 它提到一个叫 Long View Hiring， 就是长远的招聘 。 我只招聘那些符合标准的长期伙伴 ， 宁缺毋滥 。

然后后面会越来越多的 ， 就我就不再赘述了 ， 比较多的都是结合于这个方向的 。 所以基本上大家能看到 " 着眼长远 " 这件事情 ， 会帮多邻国始终在做任何一个决策的时候都会去想说今天这件事儿放到多年以后， 用他们的话来说 ， 一个百年品牌对于我塑造一个百年品牌是否是有帮助的 。

那这个问题如果切换到职业生涯的规划上， 我觉得之前罗正宇其实提过一个非常有意思的理念 ， 叫做如果你以十年为单位来规划你的整个的人生的话 ， 你会发现你其实是没有对手的 。

当然这个没有对手不是说你今天要升职了 ， 两个人竞争一个名额 ， 你没有竞争对手 。 不是说你去和你的竞争对手的品牌一起去投一个标 ， 做一个销售方案 ， 你们互相之间不是竞争对手 。他不是这么狭隘地看这件事的 。

而是如果以十年为目标去规划你的下一个目标 ， 你的生涯的目标的话 ，其实没有那么多人会和你规划得那么精准在同一个位置上的 。

所以顺着多邻国的这个方向 ，Take the Long View， 我觉得对于每一个人打造自己职业生涯可以参考的东西 ， 要问自己的一个问题叫做 ： 假设今天我退休了 ， 我希望我退休的这个状态是什么 ？

我在做着什么样的事情 ？ 我在过去的几十年内取得过一些什么样的成就 ？ 我培养过什么样的人 ？

我对于这个市场带来过什么样的变化 ？ 也或者说我可能就是躺平了 ， 躺平躺了很久很久 。 那如果你是躺平的 ， 你是从几岁开始躺的 ？

你是四十岁躺到六十岁 ， 还是怎么样 ？ 那基于这样的一个答案 ， 我就可以倒推说我当下遇到的这些困难 ， 我到底应该做什么 ？

我当下遇到的这些抉择 ， 我到底应该做什么 ？ 这样说稍微有一点点空 。 我们给大家举一个例子 ， 举一个过往的我们曾经在教练的案例当中遇到的非常经典的一个例子 ， 一个客户在愿意分享的前提下授权出来的一个例子 。

这个客户后来呢 ， 成为了一名市场部的副总裁 ， 专门做品牌这个方向 。 但是他生涯的前十年， 因为写稿能力特别强 ， 一直是在 PR 这个岗位上的 ，是在公关这个岗位上的 。他被公司招进去 ，也是因为他有过记者的实习的经验 ，在学校里有大量的写稿的经验 ， 所以一直被非常看重放到 PR 的这个岗位上 。在他职业生涯的前十年， 他一直试图要转到市场部

去 ， 一直试图要在市场部有好的发展 。 但是这个公司内部要不要给你转岗的机会 ，其实不是你想转 ， 你有能力就能转的 ，也要对面正好有位子 ， 对吧 ？

正好公司发展特别好的十年当中， 没有位子可以给到他 。 那他一直又想转 ， 甚至在外面都面试了一些机会 ， 那老板也知道他有这样的企图 ，有这样的想法 。

后来在整个销售和市场的大副总裁底下， 出了一个所谓英文叫 Trade Marketing 的这个岗位 。 当然中文我们翻译起来叫通路行销的岗位 。

它其实是一个介乎销售和市场中间的 ，有点偏销售策略的这个岗位 。 那从整个架构的角度上来说 ， 你不想待在这个 Communication，不想待在这个沟通副总裁的这个组织底下了 ， 你想去销售市场这个底下 。

那现在市场竟然没有岗位 ， 你要不先去这个通路行销部门待一段时间吧 。 然后他就去通路行销的这个岗位待了整整差不多两年半左右的时间 。

然后等到市场部又空出来了一个机会 ，他才转过去 。 但后续我们其实去跟他沟通的这个时候 ， 会发现说他的这一步转岗 ，其实他觉得后续看起来是挺错误的一个决策 。

因为在那两年半的左右的时间里 ，他其实非常的煎熬 。 为什么煎熬呢 ？ 是第一 ，他并没有离市场部更加近 ， 看起来通路行销更近一点 ，但其实并没有 。

从整个销售 ， 从整个市场职能的角度来说 ，他离品牌的距离和原来比起来并没有更近 。 这个并没有更近 ， 直观的体现在他进一步在外面看机会的情况下 。

外面的人本来在你 PR 跳市场部的这个岗位上给你制造的阻力和对你的质疑 ，并不会因为你去了通路行销而减少 ， 甚至可能会变大 ， 会觉得 ：" 哎 ， 你不是想做市场部吗 ？

你 PR 转市场部就行了吗 ？ 你再去当中 Trade Marketing 这个部门转一圈是干什么 ？" 反而显得他的职业生涯开始出现了一些变化 。

所以他后续给到的一个总结就是 ： 如果我当时特别特别坚定 ， 我就是想要去市场部 ， 我做的每一步的决策和变化都是服务于我离市场部更近的 ， 我这个决策才要做 ， 我的这个职业生涯的变动才有机会 。

而不是很多时候 ， 我觉得接下来是一个非常重点的一个观念 ， 就是我们不要为了显得我在努力做些什么 。

英文叫做不要为了显得我在 do something， 我非得做出一些当下的改变 ， 我可能可以等一等。 虽然这个话说起来轻飘飘的 ， 我现在等到底能等到什么不知道 ，但是如果我当下做出的决定 ， 比起我等一等并没有离我的目标更近的话 ， 那这个决策其实是反而不会带来任何的好处 ， 甚至可能有坏处的 。

所以这是为什么我们说像多邻国一样 Take the Long View 的这个思路 ， 对于职业生涯其实是有非常重要的这个帮助的 。他最后等到了那个机会 ，但事实上如果他当中没有去那个 Trade Marketing 的岗位两年半 ，在他去了 Trade Marketing 那个岗位一年以后， 这个品牌部就有新的位置 release 出来了 。release 出来了之后 ，他就不可能去了 。

因为他去 Trade Marketing 刚刚一年左右 ， 你要再丢下当下的岗位过去 ， 那就会显得你在公司内部非常不是人， 对吧 ？

所以听上去是一个赔了夫人又折兵的一个决定 。 那这是我们说不要非得要去做些什么 。 然后我们再来说说在 Take the Long View 的时候 ，有些决策可能会怎么做 。

比如有很多朋友在做一些决策的时候 ，他会受到很多的问题 ： 我到底是要去大公司 ， 还是说我要更高的 title， 更高的期权 ， 拿更多的钱 ， 对吧 ？

甚至会有很多干扰的因素会过来 。 可能会有人跟你说 ：" 哎 ， 人家都能拿多少多少钱 ， 你现在拿的这个工资肯定低了 ， 你就应该要去拿多少多少钱 。"

但是这些比较因素还是那句话 ， 这些当下的比较因素 ， 最终还是要问自己 ： 它是不是服务于我长期最终想要职业生涯发展成的这个样子 ？

我举一个我自己的例子 ， 熟悉我的朋友知道我现在是一个培训师 ， 加上教练 ， 加上工作坊的引导师 。

那对于我来说 ，其实我在职业生涯当中定过的一个非常重要的目标 ， 就是我希望我在四十岁前可以离开企业去成为一个培训师 ， 成为一个引导师和一个教练 。

那对于那个时刻的我 ，其实有几个非常重要的要被储备的东西 。 我的长期目标可能是六十岁退休 ， 是一个名满天下的培训师 ， 现在想得有点远 ，但我的阶段性目标因此就决定了我可能是四十岁的时候 ， 我得是一个总监到副总裁的级别 ，并且在我的很多的这个怎么说 ，在我的很多的专业领域当中， 需要有很多的积累和涉猎 ， 这样我的培训 ， 我的

教练才能有的放矢 。 我不能凭空来做一个培训师 ， 我一定是基于我在企业当中的积累和沉淀来做培训师 。

那这个方向如果想清楚 ， 我的一些决策可能就会发生变化 。 什么样的决策呢 ？ 那我之前和大家提到过 ， 我是在差不多二十几岁的时候 ， 二十八九岁的时候 ， 当时跳到了欧莱雅 。

那在欧莱雅的三年左右的时间 ， 我的工资差不多是翻了三倍左右 。 从原来的企业跳到欧莱雅 ， 又从欧莱雅当时跳到了可口可乐和麦肯锡 ， 这个三年左右的这个时间 ， 当然我在可乐的时间比较短 ，但三年基本上我的工资是翻了三倍的 。

但回过头来看 ，在那个当下其实有过一定的这个决策 ， 就是我们当时做的是一个比较窄的门类 。

熟悉行业的朋友知道我们做的是 CRM 的这个门类 。在当时的一个决策叫做 ： 我到底要不要迅速地在 CRM 的这个领域当中去获取快速的升职 ？

还是我缓一缓 ， 慢一慢 ， 我不要长期做 CRM， 我转到更大的 digital 的领域 ， 转到更大的 brand marketing 的领域 。

因为之前听过我们这个播客节目的伙伴也知道 ， 就是你在一个当下， 你很难同时要两个东西 。 你要么就在本领域升职加薪 ， 要么你就换个领域 ，但你的升职加薪可能会慢一点点 ， 对不对 ？

其实我当时是受到了很多身边的竞争的蛊惑 ， 就是我刚才说的 ，以十年为单位 ， 你看起来身边没有竞争者 ，但是以一年为单位 ， 你就会始终和身边的朋友比比比比比 ， 你觉得 ：" 哎 ，他们的工资涨了 ，他们的 title 升了 。"

我当时就在迅速地追求升职和加薪 。 所以我在 CRM 的这个领域当中， 哪怕出现了一些转岗的岗位的机会 ， 我也没有去看它 。

直接导致的结果是什么 ？ 直接导致的结果是 ， 现在我已经是一个全职的培训师和教练了 ，但是我当时升得特别快在 CRM 这个领域当中 。

而 CRM 这个领域能升得特别快是为什么 ？ 它是一个大起大落的领域 ， 你升得快 ，但是整个行业死得也快 。

你学到的很多的东西压根就没有沉淀下来 ， 进一步成为你的生产资料的可能性 。 所以现在我大量的培训 ，其实我过去的业务经验都没有办法起到很多的优势 。

我更多的只能把我在做 CRM 的过程当中， 很多市场营销的经验 ，在复制到我的培训和我的工作坊当中 。

但假设我当时追求的不是快速升职 ，不是快速涨工资 ，而是我以十年为单位看到了我四十岁时候的那个目标 ，是要有充分的沉淀 ， 那其实我就不用那么快地升职 。

我可以等一等 ， 我可以转岗到不那么容易死的品牌岗位 ， 我可以转岗到不那么容易死的这个数字营销岗位 ， 那就更好地服务于我现在的这个长期目标了 。

所以在我们做很多教练对话的时候 ， 我也会跟我的一些客户分享过去的这些经验 ，他们就会经常在当下就有一个反应叫做 ：" 哦 ， 那现在我好像既想要 A， 又想要 B。"

其实是在当下我好像觉得 A 和 B 都不能割舍 ，但如果以十年、 以二十年、 以三十年为单位 ， 我好像觉得这个 A 就没有那么重要了 。

这个 A 可能是这个钱没有那么重要了 ， 可能是这个 title 没有那么重要了 ， 或者是这个老板特别搞 ， 对于我没有那么重要了 。

所以我们通常和大家做这个教练的非常重要的一步 ， 就是帮大家一起去绘制说长期的你的三十年、 你的四十年的愿景可能是什么 。

这也不是通过一次对话立刻马上就能做出来的 ，有可能在绘制出一个雏形之后， 要进一步地去探索 。 比如有的伙伴已经明确知道说 ：" 哎 ， 我想要做的可能是关于某一个领域的事情 ， 我想要做艺术的 、 创作的 、 和人连接相关的 、 商业方向的品牌 。"

那这其实就是一个相对具体化的东西了 。 但也有的朋友觉得说 ：" 哎 ， 我好像只是不喜欢我当下的工作 ， 我好像就喜欢和人连接 ，不喜欢做那么多的数据分析 。"

那他可能就需要一些额外的探索 ， 我们会共同和他一起来探索后面的这个过程 。 当然 all in all 在第一条 ，在多邻国的这个第一条 ， 我觉得特别特别重要的就是着眼长远 。

这个长远不是说什么我们说的这个目光要放长远 ， 这么简单的这个息事宁人的这个角度 ， 更多的是思考说当下的这个决策和我三十年、 四十年后我的职业生涯的那个终点指向的那个方向是否是一致的 。

好 ， 那多邻国的这个第二条叫做 raise the bar， 叫做提升你的标准 。 它的大概的梗概是说 ， 我们推出的每一个功能都必须直观 、 有趣 、 有用 、 完善 ，而且确保关键任务有明确的负责人。

我们不断自我使用产品以发现漏洞并且提高改进 。 我们提供坦诚的反馈 ， 关注问题而非针对个人。

然后它下面有一些子标题 。 第一条叫做 culture of excellence， 全员践行细节严控 。 比如说他们的 CEO 会亲自下场来测 bug， 比如说 taken ownership， 明确权责 ， 关键任务要关键人来驱动 。

比如说 dogfooding， 内部使用 ， 全员每日使用产品被计时的反馈 。 比如说 hard on work, easy on people， 对事业对人宽 。the bar of product and design， 产品设计标准很高 。the bar for hiring， 就是只招聘技能和品格双优的人才 。

然后 v1s not MVPs， 首发版非最小可行品 ， 首发版就必须要功能达标 ， 拒绝半成品 。 那讲到这里 ， 可能会有一些伙伴会有一些疑惑 ， 说这不就是对自己高标准要求吗 ？

我觉得不是这样 ， 就是高标准要求是一个听上去非常不负责任的表述 。 我试图把这个事这样来理解 。

大家想象一下， 假设你一天工作的时间是八个小时， 你可能要做八件事情 ， 对不对 ？ 那如果这八件事情全部做到高标准的交付 ， 你可能就需要的是十二到十三个小时 。

你其实会充分地压榨自己休息的时间 ， 就会让自己卷起来 。 但是我真正想在这边表达的事情叫做怎么样通过制度的设计 ， 通过你这个人对职业生涯的规划和设计 ， 确保你不要做八件事 ， 你只做对于你长期职业生涯最相关的那三到四件事 ， 然后这三到四件事每件都做到极致 。

那这里呢 ， 会讲一个行业当中比较有争议的案例 。 大家可能在飞机场 、 这个高铁上看到这个华语华这家咨询公司 。

这家咨询公司很有意思 ，是这个华山两兄弟他们创建的 。他们有一个非常知名的理论 ， 叫做作为一个广告或者品牌咨询公司 ，他们是不比稿的 。

什么叫不比稿 ？ 就是大家做过市场部 、 做过广告公司的可能都知道 ， 就是一个方案 ， 一个市场部要采纳 ，他可能会找四五个广告公司先来做一轮提案 ， 对吧 ？

提案赢了的那家 ， 我再来接下来跟你去做后续的这个开展 。 但比稿这个东西就有一个问题 。 第一 ， 比稿你拿到的不是完整版的方案 ， 你只是拿一个初步的这个方案 ， 或者说一个百分之六七十 ， 六七十算很高了 ， 可能百分之二三十的这个方案 。

但在比稿的这个过程当中就有问题了 。 因为比稿是没有比稿费的 ， 大多数情况下， 现在行业不好的情况下是没有比稿费的 。

没有比稿费 ，但是又有一些 idea 特别好 ， 那我有可能是不是最后我市场部就会用两边的这个 idea 拼凑起来 ， 对吧 ？

我选了 A，但是我请 A 把 A 加 B 的这个 idea 全部给我展现出来 ，是有这种可能性的 。 所以会有很多人说白嫖方案 ， 白嫖方案 ， 就是这个意思 。

那为了不被白嫖怎么办呢 ？ 为了不被白嫖 ， 很多去投标和比稿的广告公司 ， 就会在自己呈现的方案当中有所保留 ，不做到百分之百的这个水平 。

那长此以往 ， 想象一下， 一家公司可能参与投标十家 、 十个项目 ， 最后成交的可能是五个项目 。 成交的五个项目已经算很多了 ， 那五个项目里边 ，他再让相应的人去跟进做百分之百的这个水平 。

那从这个角度来说 ， 假设你是一个广告策划 ， 你的废稿率是多少 ？ 大家可以想象一下， 就是因为你去参加的那十个里边 ， 五个没被选上的 ， 你可能有那五个都不是认真写的 ，有三四个甚至是赔标的 ， 对吧 ？

大概写一写就行了 。 所以华语华这家公司在这个体系下， 说的就是我们不参与比稿 ，是因为我们要确保我们所有的交付全都是高质量的交付 ， 没有任何的废稿率 。

一个人如果长期在出废稿 ， 会导致他要出的他那个符合标准的稿子的质量也受影响下降 。 这个逻辑我觉得其实是认同的 ， 就是你可能不认同说他不愿意比稿这件事情 ， 你可能不认同说他不尊重现在的广告行业的这个投标的这个逻辑 。

但是一个人长期出不符合标准的东西 ， 会导致他出符合标准的东西也非常累 。 这个逻辑其实我相信很多人都可以认同的 。

所以华语华现在的逻辑就是我不上门 ， 我不比稿 ， 你想要跟我们聊 ， 你们就当场过来聊 ， 把事定了 ， 我们来给你写方案 。

我们确保给出的方案都是好的方案 ， 当然是符合他自己好的标准 。 那这就很像是这个多邻国说的 raise the bar 这件事情 。

当然这个 raise the bar 在他看起来就是全速的 ， 我们能够提高我们的交付标准 ， 能够拉满 ， 对吧 ？

但是在我们打工人的角度来说 ， 我觉得更重要的其实是你有所为而有所不为 。 当然我知道大家现在的这个状态下， 一定是会被强奸做很多事情的 。

那我们说的这个有所为有所不为呢 ， 可能举一个我自己之前的这个例子 。 我记得我之前刚刚到欧莱雅的时候 ， 一度其实是非常 suffer 的 ， 就一度非常的痛苦 。

为什么呢 ？ 我跟大家举一个例子 。 我的团队在我刚刚加入的时候是一加一的配置 ，但是呢 ， 我要管三条产品线 。

那我隔壁有个团队的这个好朋友 ，他是一加二的配置 ，他们管一条产品线 。 虽然说从这个业务的体量的角度来说 ， 我三条产品线加起来跟人家一条产品线其实可能是接近的 ，是差不多的 。

但问题在于说 ， 你每一个产品线 ， 你那些头头脑脑的事 ， 这个苍蝇虽小 ， 五脏俱全 ， 对吧 ？ 他要把一个完整的产品线走完 ，他相关的这些事情 ，他这些行政的事情啊 ， 流程的事情啊 ，他一件都不会少的 。

不会说因为你这个业务在你加入的时候比较低 ， 所以你就可以简单不用做那些事 。 所以一度我们想把三个产品线的事情都做好 ， 我和我的下属两个人投入了大量的时间 ， 最后都做不下来 。

那是我第一次开始负责这个超过一个产品线以外比较复杂的那个情况 。 后来我就和隔壁部门的一个这个大姐 ，也是人非常好的一位 leader 聊 ， 她给我的反应是什么呢 ？

就是你一定要有做到标准以上的事情 ， 一定要有做到标准以上的事情 。 那我说我现在三家店我做不到标准以上 ， 我可能真的忙不过来 。

当时我已经忙到什么状态 ？ 就是欧莱雅基本上在我那个时候啊 ， 就是基本上都是九点上班 ， 九点下班 ， 然后长期没有周末 ， 周末不完整啊 ，不是说一分钟周末都没有这个意思 。

那我说我已经拉满了 ， 我怎么样可以做到标准以上呢 ？ 她给我的策略是这样 ， 她说你至少先怼一家店 ， 把这一家店做到极致 。

做到极致的情况 ， 假设你的老板挑战你 ， 说你另外两家店的问题是什么样子 ， 你就可以说 ：" 哎 ， 我也想做这件事 ， 我也想把这两家店做好 ， 做得像我做的那一家店那个产品线那么好 ，但我现在缺人啊 。"

这个过程其实在传递几个信息 。 第一 ， 我有没有能力做好 ？ 我是有能力做好的 ， 我把一个产品线做到极致了 ， 做到标准以上了 。

第二 ，不是我不愿意做 ，而是现在这个情况我可能确实是缺人的 。 那这种情况下， 你的所有的自我的防守都是有立足点的 。

如果你把三家店都只做到六七十分 ， 没有任何的自保的立足方案 ，因为在别人看起来你就是没有一家做得特别好 。

所以这是我们说的在打工人的这个角度 ， 可能在一定程度上， 只有当你有一些事情做到了标准以上 ， 做到了 raise the bar， 你才有资本来跟对方去探讨说我需要更多的资源 ， 或者我另外两家做不过来 ， 我不想做了 。

如果一家都做不好 ， 三家都是六七十分 ， 你跟人说 ：" 哎 ， 我做不过来 ， 我要抛掉几家 。" 那你没有任何的这个谈判的标准和依据在里面 。

所以给到很多伙伴的这个 ， 我们在教练式沟通的时候 ， 给到很多伙伴的这个逻辑其实也是一样 。

我们有的时候可能会问对方说 ：" 哎 ， 如果你现在手里的七件事啊 ， 你只做一件事 ， 你希望做哪件事 ？"

他可能会告诉我说 ：" 我只做哪件哪件这件事 。" 紧接着我们就会问他说 ：" 哎 ， 那假设你真的只做了那件事 ，其他的几件稍微放一放 ， 可能会带来一些什么样的结果 ？"

当然我们不是带着预设啊 ，不是说另外几件都能不做啊 。 那有的时候客户给的反馈就是 ：" 哎 ， 好像这一件事做好就足够我立足了 ， 那六件事没有我想象的那么重要 。"

那也有可能有的客户会告诉我们说 ：" 哦 ， 那不行 ， 我另外六件事里面还有一些需要去做到的 。" 哎 ，但是至少这一件事做好 ， 我好像能有底气怎么怎么样了 。

所以我们会发现说 ， 任何情况下 raise the bar 不是说让你把每一件事情都高标准的做好 ，而是说至少你有事情是在 bar 以上的 。

好 ， 然后第三条叫做 ship it。 这个 ship it 就是 ， 我觉得有点偏俚语啊 ， 它讲的是快速行动 。 那讲的是我们优化这个时钟速度 ， 尽量减少步骤之间的间隔 ，以保持动力 。

我们每周进行数百次的实验 ，以不断改进我们的产品和组织 。 我们毫不留情地优先处理只有最高影响力的项目 ，并且迅速放弃那些不起作用的项目 。

我们只会在有助于我们的这个做出更好更快决策时引入新流程 。 然后它有很多的子标题啊 ，其实你大概听一听就知道 ， 就 go go go， 就是第一条啊 ， 每周更新 app， 同步要运行几百场的实验 。

然后这个 clock speed 叫做时钟速度 ， 就是他们会压缩步骤间隙以保持动量 ， 就是确保说很多的这个决策是在他的那个大家做事情的那个趋势和动能上的 ，而不是说为了等个审批 ， 感觉那个做事的人那个劲儿都卸下来了 。

我相信大家可能会有这样的感觉啊 ， 就我兴冲冲地要做这件事 ， 我拿到这个审批就能去接着找客户了 ， 我拿到这个审批我就能接着推进流程了 ， 结果审批一等 ， 等两天 ， 整个这个做事情的这个趋势就慢下来了 。

第三条叫做 ruthless prioritization， 就是无情的优先 ， 就是其实就是排优先级啊 ， 专注高影响力的项目 ， 砍掉无效的投入 。

然后 culture of experimentation，是实验文化 ， 鼓励试错 ， 失败也是学习 。 然后 theright amount of process， 流程警卫加速决策啊 ， 然后 99 bad idea，99 bad ideas， 就是 99 个馊主意 ， 通过荒诞的脑暴来挑战常规 。

比如他们有一个角色对话的功能 ， 就是在这个过程当中产出出来的 。 最后是 navigating trade-offs，是平衡取舍啊 ， 使命优先和原则冲突 。

比如他们早期的这个 AI 教育功能 ， 早发布再优化等等等等。OK，在这点上我其实会得到的一个启示是这个样子啊 ， 就我们很多伙伴其实已经在很多字节的这种案例当中听到大家说的啊 ， 什么创业就是小步快跑 ， 什么职业生涯在你的职场当中， 也不要所有的事情都等到完美再去做 ， 你有的时候就先做一点什么版本出来 。其实这个听起来好像和

上一条 raise the bar 是有一点冲突的 ， 对不对 ？ 我想告诉大家的是 ， 我们之前我的师傅高林老师去参加美国的年度的叫做 Association of Talent Development， 好像是这么个组织啊 ，他办的这个年会 ， 就是全球人才发展组织的年会 。他们当中有一场 keynote speech 啊 ，有一场特邀嘉宾演讲 ， 提到了一个非常重要的概念 ， 叫做管理者也好 ， 或者个人人才也好 ， 要尝试去区分 mistake 和 failure 的区别 。

什么叫 mistake， 什么叫 failure， 就是中文什么叫做错误 ， 什么叫做失败 。 当然失败这个词在中文的语境里听起来不是个好东西 ， 对吧 ？

但客观上 mistake 和 failure， 错误和失败之间的这个区别是可以被区分出来的 。 那什么是错误 ？ 就是这件事 ， 这个错误 ， 这个小的失误 ， 你本可以不犯 ，但是可能由于你的粗心 ， 可能由于你没有注意 ， 可能由于你没有足够充分地去推演和排练 ， 导致你出了这个错误啊 。

举一些例子 ， 比如说你 618 的时候货没备好 ， 这是不是就是出了错误 ， 对吧 ？ 比如说 618 的时候你明明应该在几号几号的时候 ， 你应该把你的流量投到一个什么水准上 ，但是你们微信群里没有沟通到位 ， 这就是一个错误啊 。

那么错误是应该被尽可能地避免的 ， 这和 raise the bar 是不冲突的 。 你要快速地去做每一件没有错误的事情 。

去做了这些事情是干什么呢 ？ 是为了获得成功或者失败 。在这里成功和失败是一个意思啊 ， 成功和失败都是你没有错误地执行了你的计划和方案之后得到的市场反馈 。

它有可能这么投能有好的效果 ，有可能这么投没有好的效果 ，但是你投之前你没有做这个实验你就不知道 。

所以这就和多邻国说的 ship it 是一个逻辑 。 你没有错误 raise the bar 的去做好每一件事情 ， 你才能获得真实的市场反馈 。

这个市场反馈可能是一个失败 ，但没关系 ， 失败是告诉你这条路走不通 ， 你可以换下一条了 。 你不可能永远只走对的路 ， 你是基于大量的错误的路和正确的路一点一点提炼出更为正确的那条路径 。

所以需要 ship it， 大量地去试错 ， 大量地拿到错误 ， 大量地去试失败 ，不是试错啊 ， 这里面就有翻译的文化问题了 。

当我们尝试足够多次 ，有了足够的成功和失败的经验 ， 我们就能更好地去萃取下一次成功的这个经验 。

但前提是我们做的每一次的动作 ， 它都没有错误和 mistake 在里面 。 我觉得这点其实大家尝试要去区分的啊 ，不要担心说 ：" 哎呀 ， 我得到了很多失败的结果 ， 对于我的未来的发展不会很好 。"

并不是这样 ， 所有的失败都是能够得到相应的反馈的 。 当然在公司内部 ，在你职业生涯的探索的过程当中， 怎么样包装好它 ， 让所有人都知道这不是一个所谓的失误 ，而是一个我们的测试 ， 我们只是得到了市场的反馈 ， 这里边也是有技巧的 。

当然这个技巧并不是所有人都能掌握 ，也并不是掌握之后你的老板 ， 你的管理层就能听明白 。 它如果这么多人都这么容易听明白错误和失败之间的这个区别 ，并且鼓励失败 ， 这个全球发展年会上也没有必要把这个点拿出来 ， 对吧 ？

它会拿出来 ， 就是因为全球大多数的管理者在这件事情上的认知是有偏误的 。 所以如果在听的这位听众你是一位管理者 ， 那可以看一下你的组织是否是一个鼓励失败 ， 鼓励像多邻国一样 ship it， 得到足够的失败反馈来走向成功的组织 。

那如果是一个个人职业生涯的发展者 ， 我会鼓励说尽可能地去尝试按照 raise the bar 标准动作去尝试 ， 从而得到足够的市场反馈 。

比如我之前就有和很多伙伴去讲过 ， 我卖过保险 ， 我兼职卖过保险 ， 兼职做过直销 ， 甚至兼职做过主持人 、 英语老师 。

我就是在持续地探索说到底离开工作岗位 ， 我未来这个你说退休也好啊 ， 就是你说提前退休也好 ，40 岁以后想做的关于我自己的事业是什么 。

正是在这样的一个一个的 failure 之后， 我发现我不适合卖保险 ， 我发现我不适合教小朋友学英语 。 我渐渐地淬炼出来发现 ， 哎 ，在教成年人去做企业培训的过程当中 ，在和成年人做教练对话 ， 帮助他们找到自己适合什么样的工作 ，他们如何应对当下生活工作当中的挑战 ， 这些事情我最擅长 ，并且最能够有正向的反馈 。

所以前面的所有的 failure 都在帮我继续加剧我对这件事情的认知 。 那这个 failure 就是财富 。在这个过程当中， 我只要不犯 mistake， 比如我明明应该好好备课去教小朋友 ，但是我心里有怀疑 ， 我备的课不够充分 ， 最后教的不是很成功 。

那你说这个成功到底是你不适合做这件事 ， 是一个 failure， 还是因为你没有好好备课 ， 一个 mistake 呢 ？ 很有可能是后者 ， 那你就没有拿到充分的市场反馈 。

好 ， 那么第四条 ， 多邻国写的叫做 show, don't tell。 这条是我的师傅高林老师特别喜欢说的啊 ， 就是在多邻国的解释里面叫我们的工作以结果为导向 ，而非工作过程中的努力故事 。

我们的产品无需解释 ， 它们应该对每个人来说都是直观易懂的 。 当我们有分歧时， 我们测试 ， 想办法让数据和结果来做决定啊 。

我就讲到这里 ， 我们必须要澄清一点啊 ， 就是我觉得在中国的职场底下， 就是拿结果这件事啊 ， 被污名化得太厉害了 。

就是很多人想到拿结果 ， 这个基本的想法就是过程不重要啊 。在这个过程当中， 人性是可以泯灭的 ， 方法是不用注意的 ， 人品是不需要考量的 ， 只要拿到结果就是好的 。

这个 show, don't tell 的所谓的 show 出结果 ， 完全不是一个意思啊 。 我们稍微来看一看它是怎么来展开的 。

它是首先第一条 ，numbers are the story， 只要量化所有的这些结果 ， 就是给你自己一个参考依据 。 然后第二条叫做 say less， 叫做少说多做啊 ，不要过多地去包装我自己现在的这个东西 。

我不要去过多地去准备 PPT， 我就把我的简洁的这个过程 ， 简洁地沟通出去 。 然后 great products don't have to explain themselves， 就好的产品是不言自明的 。

所以很多时候当他们争执不下的时候 ， 别说废话 ， 来我们做一个啊 ， 跟它的下一条就有关了 。prototypes, not pitch decks， 叫做我们做个产品原型出来 ，不要整天在那边用 PPT 概念做宣讲啊 。

然后下一条就是 ideas before egos， 就是理念是高于自我的 。 当一个真正好的理念被呈现出来的时候 ， 它这个结果是可以推翻所有个人的观点的 ， 所有个人的观点也要服从于最后这些数据的结果 。

然后 disagree and commit， 叫做一意者也要认真地执行 ， 那就是分歧方可以共同地去测试方案 ，并且尊重结果 。 这件事情其实我还是有比较深的感受和反馈的 。

我们公司也在同步做一些 AI 的咨询和陪跑 ， 那和我们合作的一些公司啊 ， 就是我们互为供应商关系 ， 和我们合作的一些公司就明显感觉到 ， 就是 AI 这个领域大家现在应该有体会 ， 对吧 ？

就是大家都吹得神乎其神 ， 特别吹牛逼 ， 说这个也能靠 AI 做 ， 那个也能靠 AI 做 。 我们尝试去探索了很多里边的供应商之后， 我会发现说就这个怎么说 ， 吹牛逼的概念成分会特别多 。

那以至于我们有一些合作的供应商 ， 现在的做法是什么样的呢 ？ 他们是做数据分析加 AI 的这个领域的 。

比如有一些客户就希望说我的这个数据库能不能在 AI 的搭载的这个基础上有一些 GPT 类的功能 ， 对吧 ？

我查询一些数据 ， 可以通过 AI 来直接给我一些反馈 ， 我就不用所有人自己都会跑那一套数据的那个流程了 。

写过数据库代码的 ， 或者写过那个叫什么 Power BI 啊 ，Tableau 啊的这些背后代码的这个设计师可能都知道 ， 这过程其实是有点复杂的 。

有没有可能通过 AI 就帮我把我的用户想要的这个数据直接跑出来 ？ 那他们大量地去做了这些产品原型之后， 客户都觉得说这真的可以做到这样子吗 ？

以至于他们现在的做法就是 show, don't tell， 会直接告诉客户说这样 ， 你先给我一小部分不敏感的数据 ， 我给你跑一个所谓的 prototype， 就是产品原型出来 。

这个产品原型除了最终的数据量是不完整的 ，以及这个设计没有被精心地这个界面设计过 ，但基本上就能让你看到你想要的东西最后展现出来是什么样子 。

不要一轮一轮地做 PPT，不要一轮一轮地去讲这个东西最终可以做到什么 ，不可以做到什么 ， 行业当中的案例是什么 。

所以这其实也给很多 ， 我跳出去讲一下， 给很多的企业的管理者一个这个 ， 我觉得是一个比较好的一个

英文叫 reflection， 那中文可能我觉得更多叫参考吧 。 就是尤其在 AI 这个时代啊 ， 很多企业想要引入一些 AI 的解决方案 ， 经常会问的问题是 ， 哎 ， 你告诉我别的行业啊 ， 别的这个我们行业当中的这个竞争对手有跑出一些什么样的成功案例 ， 我想看看他们的案例 。其实这些不都是在 PPT 上的那些假的东西吗 ？

就是除非说你能直接拿到你竞争对手的那个案例当中的这些账号 ， 对吧 ？ 你能直接看到那个账号使用的过程当中它跑出来长什么样子 ， 很多时候是做不到的 。

那更多能给你的无非就是直接截图 ， 甚至可能是被粉饰过的 。 那比起这样的 show， 比起这样的 tell 的东西 ， 更值得的可能是企业需要敢于去投入一些非常基础的成本 。

这个成本指的主要是人力成本 ， 去和一些公司共创 ， 希望说一直等到别的公司都跑出来了我去摘果子 ， 这件事在 AI 的时代其实不是那么成立的 。

那回到我们说的个人职业生涯的制定的这个发展者 ，其实也是啊 ， 就是我们有很多伙伴在给自己一个答案的时候 ， 经常会内耗 。

这个内耗其实就是一个 tell 的过程 ， 就是自己给自己证明 ， 就是选 A 会怎么样 ， 选 B 会怎么样 ， 做 A 会怎么样 ， 做 B 会怎么样 。其实完全可以跑一个最小的闭环 ， 让自己来看看选 A 和选 B 大概的反馈 ， 心理的反馈 ， 事实的反馈 ， 结果是什么样子 。

我举一个业务的例子给大家做一个参考 。 当时在欧莱雅的时候 ， 我刚才已经说了 ， 我是在会员部门啊 ， 我们经常和电商部门吵架 。

吵什么呢 ？ 就说这个电商的首页的这个轮转图 ， 流转图啊 ， 流转图的第一屏应不应该给入会 。

那电商的人会说给了入会啊 ， 就多一步才到购买 ， 会降低我的购买率 。 那不给入会 ， 那会员部门的我们肯定也不同意 ， 对吧 ？

你不给人家入会 ， 我这会员的指标怎么完成呢 ？ 那所以大家最后的争议的焦点都变成互相证明说这个人入了会之后他的购买会不会下降 。

这样真来真去好几轮 ，其实都是公说公有理 ， 婆说婆有理 ， 都是你在脑子里想的 ， 哎 ， 我要是会员 ， 我加入了之后发现 ， 哎 ，不想买我就走了 ， 发现啊 ， 还要入会才能买 ， 我就走了啊 ， 那这个当然就下降了喽 。

这是什么 ？ 这其实是非常反统计学的个人的这个叫做什么来着 ， 幸存者偏差 。 你只是那一个幸存者 ，但你不代表整个市场是什么样子 。

那整个市场是什么样子的 ？ 统计学的结果是什么样子的 ？ 其实就是那个 show 出来的数据层面的结果 。

于是我们后来做的事情是 ， 所有出现这样的争论之后， 我们都在小范围地去做一些测试 。 这些测试能够有效地看到说 ， 哎 ， 这个用户一个月之内 ，在当下到底买没买 ， 一个月之内买没买 ， 三个月之内买没买 ， 到最后发现说 ， 哦 ，其实他入会从整体的这个半年左右的生命周期来说 ， 对于他整体的购买甚至会有上升 。

大家会意识到说 ， 那行吧 ， 那在这个当下让你入会其实也不是不行 。 这就是一个 show, don't tell 的一个非常直观的体现 。

最后一条啊 ，是它的五大原则的最后一条啊 。 它五大原则之外还有个 Green Machine 啊 ，其实是它五大原则的最后一条 ， 叫做 make it fun。

中文这个 make it fun 就是把它搞得有趣一点啊 。 那中文叫做我们的产品是基于游戏化设计 ， 让学习变得有趣 ， 我们的品牌健康但又不拘一格 ， 我们迎合那些让粉丝发笑的元素 ， 即使不是每个人都能理解其中的笑点 。

我们将办公室和企业设计得古怪而受欢迎 ，在员工之间激发欢乐和联系 。 然后它下面的子标题叫做 A product built on play， 就是学习设计对标娱乐平台 。

比如它经常会放一些很荒谬的例句来提升整体的这个趣味性 。 然后第二条叫做 You can be more than one thing， 就是你是一体多面的 ， 你可以兼具教育的严肃性和娱乐的吸引力 。

然后 quickly culture， 我不一定读对了 ，Q-U-I-R-K-Y 是古怪的文化 ， 指的是办公室设计激发创意等等。 然后他如果玩过多邻国的伙伴知道啊 ， 就是他有一个 five seconds 这个 ads， 就是五秒的广告 。

它的这个广告里面其实是有非常很搞笑的这些东西在里面 。 那这一条呢 ，是我觉得它的五大原则里面其实最最最最对于职业生涯的设计和规划有帮助 ，但是却是最难实施的一条 。

那 make it fun 这件事情啊 ，在整个企业运作的过程当中会让大家非常的有动力啊 。 我们在之前的一些节目当中有分享过 ，其实有趣是第一生产力 ， 对吧 ？

当你做一件事 ， 你能源源不断地获得它的乐趣的时候 ， 那你就会有更强的驱动力 ， 始终地在正循环里持续地去做它 。

所以在企业设计整个的工作流程 、 工作机制的时候 ， 让员工感觉到乐趣 ， 这是一个非常重要的事情 。

那对于职业生涯的发展 ， 我们怎么样让自己走向自己那个长期的那个目标 ， 更加符合一个升级打怪的一个有趣的历程 。

这件事情不仅仅是一个设计层面上的事情啊 ， 它也是一个认知层面上的事情 。 它可能需要大量的教练对话 。

当然我这边只能从教练的身份给出这样的建议啊 ， 可能有别的伙伴会有给出别的建议 。 我确实有见过这样的客户啊 ， 就是在他看起来 ，他在玩一个巨大的人生的模拟人生的冒险游戏 。他要在 45 岁的时候达到一个什么样的成果 ，他自己预估了达到那个成果需要多少的级别 ， 多少的分数 ， 然后他能累计到说 ， 哎 ， 我今年要做哪些事 ， 这些事能帮

我解锁什么样的成就和积分 。 所以他做每件事情遇到那些困难和挑战的时候 ，他都会觉得特别兴奋 。

尽管在外人看起来这件事情其实已经很恶心了 ， 可能他要处理的政治斗争啊等等等等。 所以这件事我觉得是有帮助的 ， 对于大家可能是一个参考 ，但它客观上其实是一个非常复杂的过程 。

如果一个游戏是如此容易被设计出来 ，并且能够让你投入其中的 ， 那游戏化设计也不会成为一个专门的学科和类目了 。

当然我觉得这点是重要的 ，是可参考的 。 最后我们再来说说他们的这个执行框架 ， 或者叫做 the Green Machine 啊 。

它的 Green Machine 一共是有六个步骤 ， 就是它几乎所有做的事情都会按照这六个步骤来审视自己 。 第一条呢 ， 叫做 Staff it with great people 啊 ， 组建精锐的团队 ， 小团队启动验证以后再扩容 。

第二呢 ， 叫做 Define success， 定义什么是成功的 ，也设定可量化的目标 。 第三叫 Set guardrails think long term 啊 ， 设置护栏 ， 然后想得长远一点 。

所有我当下在做的那些小步快跑的实验 ， 都是符合我长期使命的啊 。 就像我刚才说的 ， 你收回的所有成功或者失败的信号 ， 都是为了验证当下的这个举动是否更好地服务我长期的职业生涯目标 。

然后第四是 Build a thing and set up feedback loops， 就是构建与反馈啊 ， 就是快速地去设定一个事情的完成的原型 ，并且设定数据反馈的闭环 。

这件事情我觉得可以展开讲一下啊 ， 就是很多伙伴其实会做很多的尝试 ， 对吧 ？ 就是我喜欢这个 ， 我不喜欢那个 ， 我再去做一些尝试 ，但是大家没有一个复盘的机制 。

我们之前去上过一些这个斯坦福设计人生的一些工作坊 ， 它当中就有一些比较不错的理念 ， 我稍晚可以看 ， 把这些相应的图片可以分享给到大家啊 。

就是这本书里面就讲了一个概念 ， 叫做我要去回过头去复盘 ， 看一看我过去的一周一个月哪些时刻是让我感觉到兴奋的 ，是让我感觉到有能量的 ，而哪些时刻又是让我觉得能量下降得特别快的 。

那如果我希望我的人生的长期是一个正循环的状态 ， 我就要加重那些给我正反馈的东西 ，而减少那些给我负反馈的这个东西 。

但大多数的伙伴在过多的牛马的生活的过程当中， 已经失去了这个数据闭环 ，不会去回看过去一个月 ， 哎 ， 我过去一个月累到底累在哪里 ， 累中带笑的那些笑的部分到底笑在哪里 。

长此以往就会变得渐渐地麻木起来 ， 这个数据循环不被建立起来 ， 你会发现你所有累积的那些 failure 并没有真正地为长期的那个目标所服务 。

然后它的第五条叫做 Execute withurgency and excellence， 紧迫且卓越 。 这听上去就是个既要又要的东西啊 ， 就高速交付的同时也要严控质量 。

最后叫 Double down on what works, stop what doesn't， 就是加倍把精力投在有效的那些东西上 ，而停止无效的那些东西 。 这其实就是我们刚才说的那几条 ， 形成了一个完整的这个闭环啊 。

我自己感觉这样读下来之后 ，其实多邻国会在过去的几年成为一个非常明星的产品啊 ， 和它的整个的产品理念 ， 包括创始人啊的关于这个故事 ， 大家可以去听这个叫做 《 商业就是这样 》。

我非常喜欢的亲爱的这个约老师以及萧老师 ，他们做了一期关于多邻国的整齐商业模式的这个建立的这个节目 ， 讲得非常的透彻和清楚 。

但是我个人非常感兴趣的是 ，他们公司内部的运作是怎么打造出这样的一个产品的啊 。 然后从这本手册当中 ，其实我是稍微撇到了一些端倪 ， 那也希望这些端倪关于职业生涯上的一些想法啊 ， 我自己的一些参考可以给到大家一些不一样的想法和启示吧 。

那今天的 101 号谈职场就到这边 ， 感谢你的时间 。