时代重塑甲乙方权力：关系失效后，我们拿什么博弈 | EP. 68

大家好 ， 欢迎大家收听 《 一零好谈职场 》。 我是 Corey，1 号 。 今天这期节目呢 ， 我们想和大家一起来聊一个非常真实 、 甚至有点残酷的话题 ： 当前经济下行的周期里 ， 甲方和乙方的日子其实都不太好过 ，但甲方和乙方谁的日子更难过 ？

谁的日子可能先 " 好过 " 起来 ？ 他们互相之间的权力结构发生了怎样的变化吗 ？ 在这个周期里 ， 到底是甲方更有可能活下来 ， 还是乙方的普通员工更有可能活下来 ？

当然 ， 我们说的视角都是作为管理者 、 打工者 ，而不完全是从一个系统 、 一个公司的角度来谈论这件事情的 。

我们关注的还是每个个体在工作的过程当中可能有哪些 " 可以去做的 "，以及 " 怎样让自己活得更舒服 " 的部分 。

那为什么想要聊这个话题呢 ？ 是因为最近校练了几位企业的高管 ，有一些甲方的可能管着一些乙方供应商的总监 ， 甚至副总裁这个级别的 。

还有一些乙方呢 ，他的服务商的这个销售的 head、 他的客户管理的 head， 大部分都在跟我抱怨自己快要被对方逼疯了 。

就没有人觉得问题都在自己这边 ， 都会觉得是快被对方逼疯了 ， 先吐这个小槽 。 当然 ， 这是非常正常的 。

那乙方在抱怨什么 ？ 我先来讲一讲 。 非常好理解 。 甲方的预算在持续的缩减 ，在极限的压价 ，而且账期在无限的拉长 。

一个活可能 3 月份就交付结束了 ， 到 9 月份钱还没看到 ， 然后 6 个月大家觉得已经是非常正常的一个账期了 。

那现在的乙方的员工的普遍感受是 ： 我们简直就是像孙子一样在被压榨 ， 接单吧不赚钱 ， 甚至有可能倒贴钱 ； 但不接单吧 ， 那可以啊 ， 明天团队就解散掉呗 ， 就裁员呗 。

所以这是非常典型的乙方的至暗时刻 。 比如说 ， 我们看见最近几个比较典型的本土化的商业的案例 。

根据行业内的公开报道 ，2024 年呢 ， 某头部新能源车企 —— 我就不说名字了 ， 大家可以自己去判断 —— 它要求它的供应商自 2025 年 1 月 1 日起 ， 必须在完整的报价体系里降价千分之十 。

反正报价体系里哪里挤出这千分之十 ， 你自己想办法 。 而且呢 ， 这不是一次性的动作 ， 它每年都会对供应链进行极致的筛选和优化 ， 给各级的供应商下达非常硬性的年度的降本的 KPI。

更极致的呢 ，是它为了绝对的成本控制和全产业链的闭环 ， 如果外部的供应商没有办法达到相应的降价的要求 ，他们甚至会直接出手收购供应链的上游的节点企业 ， 或者去收购他们的企业的竞品企业来取代这些供应商 ， 甚至有可能亲自下场用一些内部的资源替代你 。在这样的高度整合的 、 垂直的这种经营管理之下呢 ， 乙方的议价空间

是被进一步的压缩的 ，而且不仅仅是不赚钱的问题 。他们的平均账期就是 182 天 。 那 182 天是什么概念呢 ？

就是半年 。在很多大公司干过的人， 可能觉得半年也没有非常不正常吧 ，但其实半年对于中小供应商的现金流来说 ，是巨大的泰山压顶般的压力 。

那再比如 ， 另一家国内的造车新势力 ，他们从 2025 年 —— 就我们刚才那家就叫它 ， 哎 ， 就叫它 B 吧 ， 这家就叫它 N 吧 —— 这家 N 呢 ， 从 2025 年就开始推行一种叫做 " 透明供应链 " 的机制 。

什么意思呢 ？ 就是要求接入的供应商必须要向你的这个 N 的内部人员开放你们的人员 、 场地 、 能耗等等生产费用的细节 。

也就是说 ， 你赚我多少钱 ， 我必须看得清清楚楚 ， 你想多赚一分都不行 。 这种甲方对乙方的极致的透明化的要求啊 ，其实就是权力结构倾斜的一个极端的体现 。

所以听到这里 ， 很多乙方的伙伴其实已经非常的感同身受了 。 我们收集这些案例的时候 ， 感觉心里在滴血一样 。

因为这不仅仅意味着你可能每天赚多少钱被大家看到了 ， 还意味着你极大的管理成本和你的工作成本 ， 对吧 ？

你想想 ， 我每年要变着法的想怎么省钱 ， 我这是多大的工作压力 ， 对吧 ？ 这种额外的工作压力并没有换来更高的利润 ， 相反是换来更低的利润 。

这听上去就非常

窝囊和憋屈 ， 对吧 ？ 那反过来 ， 我们再来看看甲方 。 甲方过得很爽吗 ？ 他通过这样的压榨 ， 让自己的日子越来越好过了吗 ？

那我辅导的那位 ， 呃 ， 一个大厂的采购总监 ，他就说 ："Corey， 你以为我是无情吗 ？ 你以为我不是人吗 ？

但我现在的角色就是一块夹心饼干 。 老板压给我的降本的 KPI 就是死命令 ，global 是根本不会管说你在中国是怎样的竞争的态势 ， 反正你就要降本 ，而且你还要增效 。

完不成我就滚蛋 ，而且还不一定有大礼包 。" 好 ，但问题来了 ， 假设他真的按照这个 KPI 去极限的压榨供应商 ， 那很有可能就把那些优质的 、 有核心技术的供应商给逼死了 ， 最后供应链断裂 ， 生产线停工 ， 这个锅还得他来背 。

所以他在讲到这里的时候 ， 就叹了一口老长老长的气 。 所以大家发现了吗 ？ 在这个下行周期里啊 ， 乙方觉得日子难过 ， 甲方日子也未必好过 ，其实都在被一种无形的力量追赶着 。

那这种力量就叫做生存焦虑 ，也叫做 KPI。在有些公司里 ， 它们的形态可能是 OKR。 那很多人会有一种直觉啊 ， 叫做经济不好 ， 甲方有钱 ， 甲方是大爷 ， 所以甲方可以无限度的压榨乙方 。

这种压榨会一直持续下去吗 ？ 真的是乙方单方面的在挨打吗 ？ 其实我今天想泼一盆冷水给到大家 ， 或者给大家提供一个反常识的视角 。

那学术界和真实的数据告诉我们 ， 过度的使用这种甲乙方当中的强制权力的那种甲方 ， 往往会遭到非常惨烈的反噬 。

有一本期刊叫做 《 商业物流杂志 》（Journal of Business Logistics）， 它曾经围绕 2008 年的全球金融危机发表过一个非常经典的研究 。

那研究发现呢 ，在这场经济危机爆发的头 12 个月里 ， 超过 60% 的甲方企业会本能的增加对于供应商的强制性压价行为 。

这很符合我们的直觉 ， 对吧 ？ 大家都勒紧裤腰带嘛 。 但是这项研究的长期追踪结果呢 ， 让很多人大跌眼镜 。

那些在初期啊 ， 过度使用了强制权力 、 极限压榨乙方的甲方企业 ，在随后的几年里 ，他们的供应链中断率比行业的平均水平高出了整整 35%。

供应链中断意味着什么 ？ 意味着你买不到核心的零部件 ， 你买不到合适的交付 ， 买不到同等价值的水平的交付 。

也就意味着你该交付的东西 —— 你的产品 、 你的对外的服务呢 、 你的对公的那些 to public 的那些真正的代表你品牌的东西 —— 可能你就没有办法按时交付了 。

甚至在那个经济周期里 ， 可能意味着你错过了市场复苏的机会 。 那无独有偶啊 ， 美国的著名的供应链管理学家叫做 John W.

Henk，他发明了一个著名的指标 ， 叫做 WRI 啊 ， 供应商关系指数 。 那他的研究团队呢 ， 通过对北美汽车行业的长期跟踪 ， 就发现啊 ，在经济危机中， 甲方对乙方的强压榨 ，不仅不能带来长期的成本优势 ， 反而会转化为甲方的直接利润损失 。

因为被压榨到极致的供应商 ， 会本能的降低质量标准啊 ， 减少研发投入 ， 甚至拒绝在关键时刻为你提供你的产能上面的那些支持 。

当然 ， 我们听到这里 ， 一定会有伙伴跳出来开始杠说 ：" 哎呀 ， 我们国家我自有我们的国情 ， 我们不缺人， 我们不缺乙方 ，有的是人干 。"

但是我们回看一下刚才的这个 John W. Henk 这边说的啊 ， 这个基本的权力结构的逻辑 ， 它是通的啊 。

你不干 ，有的是人干 ，但有的是人干 ，他也是要赚钱的 。 没有人会长期不赚钱的去投身于一个事业里 ， 对吧 ？

毕竟背后它还是有资本的逻辑在里边的 。 所以即使在不同的地区 ， 这样的现象会有不同的严重和匹配程度 ，但这件事情的趋势其实还是相通的 。

所以回到我们开篇的这种核心的讨论的议题上啊 ， 就是这样的极致的压榨会一直持续下去吗 ？

啊 ， 我们的答案是不会 。 因为在商业世界的底层逻辑 ，其实不是谁有钱谁是大爷 ，而是谁离不开谁啊 。

就像我们之前很火的那期讲谈判的那一期里面啊 ， 谁有最佳替代方案 。 那当甲方把乙方逼到绝境的时候 ， 这个权力的天平其实已经在暗中发生倾斜了 。

尤其在如今这个 AI 时代啊 ， 这种倾斜的速度和方式 ， 可能完全会超乎我们的想象 。 这就是我们这期播客今天想要拆解的这个核心啊 。在经济下行的周期 ， 甲乙方的权力结构到底是怎样演变的 ？

其实它是有一个周期性的 。 大家现在可能正处在这个周期当中的某一步 。 别着急 ， 别绝望 ， 后边可能会有变化啊 。

那作为在其中的个体 ， 无论你是甲方做采购经理 ， 你是管猎头的招聘经理 ， 你是管公司的市场经理 ， 或者是管 PR agency 的公关经理 ， 又或者你是乙方的销售负责人， 或者是交付团队的客户总项目经理 ， 你该在这个残酷的周期里怎么样能不仅活下来 ，而且逐渐的穿越这个周期活得更好啊 ？

这是我们这期想核心探讨的东西 。 所以在这里呢 ，也给大家交个底啊 ， 提前抛出我对接下来这段时期甲乙方打工人生存状态的一个整体的基于学术和各种报告的一个大概的预判 。

对于身在甲方的个体而言啊 ， 我们未来的日 —— 我们我已经不算我们了啊 ， 就是大家未来的日子 ， 将变成一个戴着镣铐的赌博啊 。

表面上看 ， 你手里握着预算的生杀大权 ，但实际上背上啊 ， 你压着的是老板给降本的 KPI， 给的提效 KPI。

所以未来最大的个人职业风险 ， 往往不是完不成降本的指标 ，而是无差别的极限施压后， 有可能会把一些有核心价值的乙方给逼死了啊 。

如果能短期内找到一些没有那么差的替代方案 ， 那可能你不会直接死掉 。 但是如果长期 ， 你发现你流失掉了一些非常有核心能力的供应商 ， 你会渐渐发现你的交付质量远远不如过去啊 。

那就是这个条线上最大的那个问题啊 。 如果业务的链条发生了断裂 ， 重要的项目出现了停摆啊 ， 甚至极大的交付质量的下滑 ， 那自己有可能最后成为了业务崩盘的背锅侠 。

那对于身在乙方的个体而言啊 ， 那大家的日子是一场刺刀见红的淘汰赛 。 那过去那种靠请客吃饭 、 靠聘客情关系的传统套路 ，在如今的 AI 和甲方强大的数字化比价系统里面 ， 几乎已经失效 。

最简单的逻辑啊 ， 你以前的客情关系是从哪里来的 ？ 是从你的利润里来的 。 现在甲方都给不了你高利润 ， 你的客情关系的维护手段 ， 甚至我们讲的再直白一点 ， 你的回扣 ， 你的灰色地带 ， 你从哪里去拿这些钱出来 ？

甲方都没钱给你 ， 你上哪给他灰色地带的这些回扣 ？ 所以这些套路会越来越失效 。 那大家在这个阶段最大的危机 ， 就是沦为只提供标准服务的同质化的耗材啊 ， 被随意的比价 ， 被轻易的替代 ，而客情关系也渐渐丧失了核心 ， 尤其是那些带有灰色部分的客情关系啊 ，也渐渐的丧失了它的竞争力 。

所以呢 ， 简单来说 ， 针对甲方的个体 ， 必须要学会评估一个东西 ， 叫做非对称风险 ， 知道什么时候要手下留情 ， 保护你的核心生态 。

对于乙方来说 ， 必须要学会在极致的压榨下， 重塑自我的整个的效能状态啊 ， 死死的焊牢自己在局部的不可替代性 。

所以理解了这个残酷 ，但是呢 ，其实也挺真实的个体的生存的终局啊 。 我们再一步一步来推演 ， 说这一切的博弈规律是怎么样发生的 。

接下来呢 ， 我们进入到第二部分啊 ， 我们尝试来归因和拆解一下 ，在甲乙方的关系里 ， 这个权力的本质到底是什么东西 。

那权力的本质啊 ，在很多人的潜意识里 ， 基本上等于谁出钱谁就有权力 。 但在管理学和组织行为学当中， 有一个非常经典的理论 ， 叫做资源依赖理论 ， 叫做 Resource Dependency Theory。

那这个理论的核心只有一句话啊 ： 权力的本质不是金钱 ，而是依赖 ，而依赖的程度取决于替代性 。

我们举一个生活化的例子来说 ， 假设你有 5 个朋友可以陪你吃饭啊 ，但有一个朋友在其中这 5 个人当中啊 ，是可以借你 100 万的 ， 你猜你对谁的依赖会更高啊 ？

在你缺钱的情况下 ，在你有可能有借钱的这个潜在的情境的情况下， 肯定是那个能借钱的朋友 ， 对不对 ？

所以你在那个朋友的面前的话语权就会相对偏小 。他说今天我们吃火锅啊 ， 你就说那吃火锅 ， 吃火锅可以 ； 他说今天吃烤肉 ， 你说可以可以吃烤肉 。

这就是替代性决定话语权的逻辑 。 那放到商业世界里啊 ，A 多大权力取决于 B 有多依赖 A 的资源 ，而 B 对于 A 的依赖程度 ， 又取决于 B 能不能在市场上找到 A 的替代品啊 。

假设说乙方有 10 个甲方的客户可以选 ，而甲方只能在这个乙方这里买到核心的服务 ， 买到核心的零部件啊 ， 那么即使甲方再有钱 ，其实权力也是在乙方的手里的 。

比如我们之前在一家美妆公司 ， 呃 ， 我还是甲方的时候啊 ， 我们就会发现业内有一张非常好的 ISV 啊 ，在阿里的语言体系里 ， 叫做 Independent Service Vendor， 应该是啊 ，Independent Service Vendor， 就是他替阿里的生态来做很多的服务的 ，但他是一个独立的服务商 。

那我们发现 ， 我们要运营阿里的生态的时候 ，其实有很多知识是依赖于这些专家性的服务商的 。

但是在这个生态当中， 好的服务商只有那几家 ， 我们想让他多接一个牌子 ， 往往要约好久的电话 ， 要打打打好几次的这个线上的会议 ， 才有可能让他们愿意和我们来聊一聊啊 。

那这种情况下， 就是他的不可替代性决定了他的话语权 。 所以理解了替代性这个核心变量 ， 我们就能看懂在经济下行的这个周期里 ， 甲乙方权力结构的演变规律了 。其实一定程度上也能看到个体在甲乙方当中怎么样让自己可以活得更好啊 。

这并不是一个静态的压榨过程 ， 这是一个动态演变的周期啊 。 那根据麻省理工斯隆管理评论啊 ， 啊 ， 它的英文叫做 MIT Slone Management Review 啊 ， 关于供应链韧性生命周期这样的一个经典的研究框架里面说呢 ， 啊 ， 结合经济呃的的这个叫它 ， 它结合了这个东西 ， 叫做产业经济学中有一个叫做行业整合曲线理论 。

那在经济下行的周期 ， 通常会经历三个阶段 ： 从前期呢 ， 是一个极化与压榨的状态 ， 到中期是一个出清和洗牌的状态 ， 最后呢 ， 会走向终局 ， 叫做寡头共生的状态 。

所以大家可以看一看啊 ， 你和你的公司 ， 无论你是甲方还是乙方 ， 正处在初期还是中期 ， 还是中期哎 ， 哎 ， 初期还是 middle 的中期 ， 还是 final 的终局啊 。OK， 好 ， 那我们先来看第一 ， 第一个阶段 ， 叫做这个初期的冲击期 。

通常是危机爆发的这个最早的这个周期 ， 可能是 6 个月 ， 可能是 12 个月 ，也可能会啊更久啊 。在这个阶段当中呢 ， 甲方会非常本能的动用强制性的权利来转嫁压力 。

为什么呢 ？ 因为市场上的供应商是过剩的 ， 甲方的选择是非常多的 ， 乙方的可替可替代性很高 。

所以我们会看到了那个 B 这家公司的强制降价 ， 会看到了 N 这家公司的透明供应链机制 。在这个阶段呢 ， 乙方的话语权其实是降到了冰点的 。

于是你会看到大量的中小企业开始倒闭 ， 开始关店啊 ， 大量的个人的这些这个创业者啊 ， 个体户可能回去上班了 ， 前提是他找得到班上啊 。

当然 ， 这基本上就是这个阶段在发生的事情 ， 就像一场经济的海啸 ， 把所有的弱者都冲走了 。 那往往呢 ， 转折点也开始出现在这个阶段啊 ， 随着大量的中小供应商的倒闭 ， 行业开始完成了这种比较残酷的出清 。

那这个时候 ， 甲方突然会发现说 ， 哎 ， 找不到人了 ， 哎 ， 市场上能满足我高质量要求的供应商不剩几家了啊 。

所以我我们经经常现在在做 ，因为我是做培训和高管教练的嘛 ， 经常会发现 ， 哎 ， 怎么没有这个要和别人 PK 的情况了啊 。

因为在前几轮的对话当中， 已经发现一些过高的要求和过低的报价 ， 可能已经筛掉了很多啊潜在的供应商在里面 。

所以那些活下来的核心的乙方 ，他们的替代性开始变低了 ，他们的不可替代性变得更高了 。 那一旦不可替代性变高 ， 权力的天平就会开始发生变化啊 。

这就像沙漠中的水源一样 ， 对吧 ？ 一旦有很多的水源 ， 你就可以随便喝 ，但是假设大多数的水源都干了 ， 那剩下的那口井就变得非常不可替代 。

这就是第二阶段的这个震荡期 ， 很多公司已经逐渐的在开始 ， 当然不同的行业 ， 不同的生态结构 ， 它它所经历的这个期是不一样的啊 。

你不能说就不对啊 ， 你们行业这样子 ， 我们完全没有啊 ， 所以没到那个期 。 不对的啊 ，是不同的细分行业 ， 它经历的这个周期是不一样的 。

所以大家可以评估一下， 你所在的甲方和乙方 ， 现在进入到一个什么样的周期里了 。 如果你已经开始越来越抱怨找不到好的供应商了 ， 或者供应商提供不了你想要的质量了 ，而且市面上没有太多的可选择方案了 ， 那很有可能你已经进入到震荡期了 。

好 ， 那第三阶段叫做适应期啊 。 比如今年年初的时候 ， 新华网有一篇报道提到过啊 ， 就当前汽车行业的成本压力 ， 已经从单一环节升级为全链条的系统性冲击 ，其中最典型的就是内存芯片的短缺与涨价 。

那面对内存芯片的涨价呢 ， 车企还能要求这种座椅的供应商那样 ， 强制要求芯片厂商去降价 10% 吗 ？

绝对不可能 ， 对吧 ？ 多数的车企只能选择我内部的消化这部分的成本啊 。 那比如 N 的 ， 它的创始人就公开表示过 ， 说这个额外的成本目前还在承受范围之内 。

所以你看 ， 即使是高高在上的大的甲方 ，在面对巨大的不可确定性 ，不可确定性和不可替代性的核心供应商时 ，他也必须要承受这件事 。

所以当行业度过了震荡期 ， 开始进入到适应期之后啊 ， 幸存下来的甲方和核心的乙方都会意识到 ，不要再互相伤害了 ， 互相伤害是没有好下场啊 。

当然 ， 这我们说的是非常有 ownership 的那拨人啊 。 啊 ， 如果说就是一个相对底层的甲方 ， 相对底底层的乙方 ，他们本身就有可能在被他们的老板伤害 ，他们就不得不把很多的伤害转嫁到对方身上啊 。

当然 ， 这是我们说的一些例外的情况 。 从整体的结构性的角度上来说啊 ， 进入到适应期之后 ，他们会从一次性的交易性契约开始 ， 走向深度的长期的关系型的契约 ， 建立信任和风险的共担机制 ， 最终呢 ， 形成一种寡头共生的稳定态 。

那这就是我们说的传统的经济周期下， 甲方和乙方的权力的演变的逻辑 。 当然 ， 朋友们 ， 我们现在面临的局面呢 ， 比以往的任何一次经济下行呢 ， 都要更复杂一点 。

因为我们不仅在经历周期的下行 ， 我们还在经历一场巨大的技术变革 ，AI 时代来了 。 那 AI 作为一个巨大的变量 ， 正在彻底的重新计算甲乙方的替代性 。

那首先我们看看它是怎么样赋能甲方的啊 。 那德勤在 2025 年发布了一份针对全球首席采购官的全新的调研报告 。

那报告显示呢 ， 现在的首席采购官们最核心的策略 ， 已经不仅仅是传统的压价了 ，而是开始竞相押注数字化与生成式 AI。

那德勤的另一份关于呃报告的名字 ， 叫做企业级 Agent 落地 ， 呃 ， 对不起 ， 企业级 Agent 落地 ， 这样的一份研究就指出说呢 ， 未来的采购流程正在逐渐被 AI 智能体 Agent 接管啊 。

一个供应链的智能体 ， 可以根据运输的时效 、 成本 、 风险 ， 自动生成采购与物流的调整方案 ，并且呢 ， 可以自动的收集全网供应商的报价 ， 分析履约数据 ， 甚至识别合规风险 。

那麦肯锡的一项研究呢 ，也印证了这一点啊 ， 实施了 AI 技术的公司在供应链的效率上啊 ， 被宣称提升了 15%。

当然 ， 我觉得肯定有水分啊 ，但一定是提升了的 。 如果真的用上了的话啊 ， 用的用的到位 ， 真的能把工作流拆明白的话 ， 肯定是有提升的空间的啊 。

同时， 库存成本也减少了 20%。 那这个我觉得水分就更大了 ，但我还是那句话啊 ， 一定是有下降的 ， 只是现在还在一个初期验证的阶段 。

那以上的这些东西验证呃意味着什么呢 ？ 它意味着说 ， 甲方在信息不对称上的这个优势被无限放大了 。

以前呢 ， 乙方销售还可以利用甲方的这些采购啊 ， 或者最终的 end user 的使用部门的信息的盲区 ， 打打感情牌啊 ， 做做关系 。

但是现在你看你的底牌 ， 你的成本结构 ， 你的全网的历史报价 ，在甲方的 AI 系统面前呢 ， 简直是非常非常透明的 。

所以呢 ，N 那家公司的透明供应链之所以能推行 ， 背后其实就是非常强大的数字化的系统在支撑 。

那反过来来说 ，AI 对乙方来说是不是只有这种绝望呢 ？ 其实也不是啊 。 那 AI 虽然在嗯极大的提升某些乙方的可替代性 ， 比如你是一个只能做基础代码外包 、 基础图文设计的乙方 ， 那你现在不仅要和同行竞争 ， 你还要和 AI 竞争 。

你的替代性被无限的拉高 ， 你的权利被无限的压缩 ， 你甚至会被甲方邀请过去给他们的下属去做 。

比如你是一个设计的乙方哈 ， 你会去给甲方做设计的 AI 的培训 ， 培训完了 ， 甲方自己会用了 ， 就不需要你这个基础图文设计的乙方了 。

这听着特别黑色幽默 ， 对吧 ？ 啊 ， 这但这种逻辑呢 ，其实并不在所有的甲乙方的权利关系里面都是这样的啊 。

那个资源理论 ， 资源依赖理论告诉我们 ， 权利来源于不可替代性 。 所以 AI 时代中， 里边到底什么东西是不可替代的啊 ？

我我在做企业 AI 培训的时候 ， 我反复跟各个公司的高管啊 ， 总监有的时候也会跟基层培训 ， 我们一直说真正重要的东西不是怎么样用 AI， 怎么样写提示词 ，而是那个提示词背后所揭示的你们的工作流程到底是什么样子的啊 ， 你们的人机分工是什么样子的 。

这些东西汇总到一句话里面 ， 就是叫做 contextual understanding， 情境理解 ， 就是我在当下要做的这个任务背后， 它实际要交付的商业价值 ， 它的核心的利益干系人关系 ， 它的产业的上下游实际能扮演的角色 ， 这些东西是核心的东西啊 。

如果一个乙方能把情境的理解 ， 能把复杂的利益相关者的管理做好 ， 那他一定有非常深度的信任关系被建立起来 。

那这种情况下 ，他的不可替代性才能被进一步的塑造 。36 课有一篇文章写的特别好啊 ， 就是为 AI 时代 ， 为何情境才是企业竞争的胜负手 。

文章就指出说 ， 竞争对手可以复制你的流程 ，AI 可以自动化你的任务 ，但是他们没有办法复制你对客户特定约束条件和历史积累决策的独特理解 。

这些 context 才是作为一个供应商 ， 作为一个乙方 ， 甚至作为一个销售来说 ， 最不可替代的那个部分 。 那今天作为个体的我们啊 ， 那无论你是被公司降本的 KPI 和乙方的交付质量反复拉扯左右为难的一个甲方 ， 你是用供应商的人， 还是你是每天都在一线扛着交付的压力的一个乙方的客户经理 ， 那跳出一个所谓的交付的标准化任务的这种机械循环 ， 去提供基于深度

情境理解的定制化的解决方案 ， 你的个人替代性就会断崖式的下降 ， 你的议价权会随着整个周期的演变开始逐渐的反弹啊 。

当然 ， 现在是最难的时期 ， 你会发现又要深度定制 ， 又赚的特别少啊 ，但穿越整个周期之后， 这件事是会有整个的情景的变化的 。

那到底什么叫基于深度的情景理解啊 ？ 举一个非常简单的例子啊 ， 呃 ， 比如说呃 ， 嗯 ， 我们有很多 PR 的 agency 啊 ， 公关的这些 ， 这个嗯 ， 公关公司吧 ， 啊 ， 那假设你要帮甲方办一场发布会啊 ，但你不仅仅知道甲方要办一场发布会 ， 你知道甲方的老板最近面临的内部部门可能是有一些斗争的 。

所以你设计的活动的流程 ， 巧妙的平衡了各个利益相关者的汇报诉求 。 那 AI 能在一秒钟就写出一个非常完美的流程策划案 ，但是它暂时不具备那些人和人之间的这些 context 啊 。

可能未来脑机接口发明了之后，AI 能自动的把你脑子里的那些 context 情境全部呃存储下来啊 ， 然后形成一个新的知识库 。

但现阶段 ， 这些东西它不会以结构化知识的形态存在于任何一个公司的 AI 知识库里啊 ， 更别说大多数公司现在压根没有 AI 知识库啊 。

所以在这种情况下， 你的理解就叫做对于深度情境的理解 ， 这就是你的护城河 。 所以在 AI 时代啊 ， 甲乙方的权利博弈 ， 表面上看上去好像是数据的博弈 ， 价格的博弈 ，但落实到每一个具体的个体本身 ， 实际上就是一句话 ， 叫做谁能更快为自己建立这种不可替代性的博弈啊 。

那明白了这一点 ， 我们再来看看几个真实的商业世界里 ， 那些顶级的大佬们是怎么样在这个残酷的博弈中做决策的 。

接下来我们就进入到第三部分啊 ， 反转案例 。 我们准备了几个呃 ， 挺刺痛也挺反直觉的案例 ， 可能会颠覆很多人对于共赢 、 对于合作这件事情的认知 。

我们先来看第一个反向思考啊 。在采购管理领域呢 ，有个非常著名的模型 ， 叫做彼得 · 卡拉杰克采购矩阵 。

这个矩阵呢 ， 告诉我们 ， 当甲方把所有的订单都集中在少数几个核心乙方手里 ， 试图建立所谓的深度共生关系时， 甲方其实也会面临一个非常巨大的风险 ， 叫做丧失议价权 ， 甚至被乙方绑架 。

那最好的例子呢 ， 就是苹果的 CEO Tim Cook 和台积电的创始人张忠谋之间的这个博弈 。 那大家都知道啊 ， 库克是全球公认的供应链管理大师 ，他最擅长的呢 ， 就是双共治 ， 甚至多共治啊 。

同一个东西 ， 好几家供应商为了压低成本 ，他们总是要在各种供应商之间制造竞争 ， 比如说屏幕啊 、 内存啊 、 摄像头啊等等领域 ，他们会扶持多个供应商内卷 ， 互相厮杀 。

但是在最核心的啊 ，A 系列的芯片代工上， 库克遇到问题了 。 那早年间呢 ， 库克确实试图玩弄过他的最拿手的平衡术啊 ， 啊 ， 玩弄这个词有点贬义啊 ， 试图玩过他最拿手的平衡术 。

比如在苹果的 A9 芯片的时期呢 ，他曾经同时找过三星和台积电去做代工啊 ， 那这就是当时非常著名的芯片门的事件啊 ， 大家可以移步到其他提到过这期的播客里面啊 ， 我们就不在这边赘述了 。

那随着台积电在啊 ，在 5 纳米 、3 纳米等核心的制程上筑起了牢不可破的产品良率和技术壁垒之后， 苹果发现想要保证 iPhone 芯片的性能 ，他们好像越来越难以离开台积电了 。

所以台积电成了那个具有绝对不可替代性的乙方 。 那结果是什么 ？ 结果就是在 2022 年到 2023 年的全球消费电子行业极度遇冷 ， 所有的厂商都在狂砍供应链预算的降本的这个周期里啊 ， 台积电却强硬的宣布涨价 。

哪怕是强势如苹果 ，在试图拒绝和博弈无果之后， 最终库克也只能捏着鼻子接受了台积电史无前例的涨价的要求啊 。

这就是共生的残酷的一面 。 那这个案例给到乙方的启示是啊 ，不要乞求甲方的长期合作 ，不要相信酒桌上的兄弟情谊 。

你最终的出路只有一条 ， 那就是建立你的不可替代性 。 哪怕你只是在一个极致细分的领域做到了极致啊 ， 你也拥有了反向绑架甲方的筹码 。

那更重要的是啊 ， 我们今天不是给纯粹的资本听的啊 ， 我们是给很多管理者啊 ， 甚至还给很多的中层也可以听的 。

更重要的是在这个过程当中， 台电的每个人 ，他们每天的努力都是在为自己的团队夯实这种不可替代性 。

那正是他们在做这样有壁垒的事情 ，他们的工作和生活才充满了进取的希望 ，而不是每天惶惶不可终日的活在随时苹果就有可能可以在博弈关系里把我踢出局这样的恐惧之中 。

所以这是我想给所有身处乙方的个体的一个核心启示啊 。 如果你在下行的周期当中感到非常痛苦 ， 那你需要抬头看看你的公司的战略的终局啊 。

假设你可以判断说 ， 你们当下团队的努力是在战略意义上， 让你们在行业和博弈关系里变得越来越有不可替代性的 ， 那么哪怕你很累 ， 哪怕这是一个充满不确定性的答案 ，但至少这是一个值得你去赌有盼头的方向 。

那反过来 ， 如果你明显发现你所在的乙方的公司完全没有这样建立核心壁垒的动作 ， 你现在加的班 ， 你现在周末辛辛苦苦在赶的 PPT， 纯粹就是被甲方极限的压榨 ， 每天都在消耗生命去多赚一分的辛苦钱 ，是股东想着最后捞一笔算一笔 。

那么这种痛苦其实就是没有希望的 。 所以各位这个 account 团队的总监 VP 啊 ，不妨想一想啊 ， 现在在做的事是最后赚几笔钱 ， 还是在建立公司和你个人在行业中的不可替代性啊 。

那假设是没有建立这样的不可替代性 ， 那在这种没有护城河的消耗战里 ， 你是等不到出头之日的 。

因为这种低附加值的乙方只有一种必然的结局 ， 那就是成为被时代抛弃的代价 。 好 ， 那顺着这个方向 ， 我们就引出了下一个残酷的案例啊 。

第二个反向思考啊 ，有很多乙方会骂甲方没有良心 ， 无情压榨 ，但是其实我们站在更高的维度上来看 ， 从整个的经济系统的角度来说 ， 无情是不是一件一定是一件坏事情 。

那在这里我们要引入经济学家熊比特啊 ， 叫 Joseph Schumpeter，他的一个著名理论叫做创造性破坏 。他认为呢 ， 经济危机虽然非常痛苦 ，但是它能淘汰掉那些低效的 、 落后的产能 ， 为更高效的产能腾出空间 。

这是一种非常必要的出清 。 那我们来看看一个汽车工业史上非常著名的出清的案例啊 。 我说的出清是指出钱和清理这两个词拼起来啊 ， 当然不是指真的要出钱啊 ，是指你在那个供应体系里被清出去了这个感觉啊 。

那这个案例呢 ， 叫做卡洛斯戈恩与日产汽车的供应商大屠杀案例 。 那 1999 年呢 ， 日产汽车就是 Nissan 啊 ， 这个汽车品牌啊 ， 濒临破产 ， 负债呢高达 210 亿美元 。

那雷诺汽车呢 ， 就收购了日产的股份 ， 派戈恩这个人去拯救日产 。 那当时的日产呢 ， 非常受日本的传统的经济文化的束缚 。

什么叫经济文化呢 ？ 就是甲方和乙方是深度绑定的 ， 大家像一个大家族一样交叉持股 ， 终身合作啊 。 这其实深受我们说的嗯 ， 日本的财团制的影响啊 ， 这大家都在一个生态当中互相赚钱这么个感觉啊 。

那这听起来好像挺温馨的 ， 对吧 ？ 但结果是什么呢 ？ 日产的采购成本比他的竞争对手雷诺高出了整整 20%。

这种看似温馨的共生关系 ，其实掩盖了乙方的低效 ， 甲方也成了冤大头 。 所以戈恩上任之后呢 ， 干了一件极其冷血的事情 ，他直接撕毁了和那些传统的共生契约 ， 宣布实施日产复兴计划 。他把日产的供应商数量呢 ， 从 1,145 家直接砍到了 600 家以下 ， 砍掉了一半啊 ， 要求留下来的供应商在三年内必须要降价 20%。

当时的日本媒体都在骂戈恩 ， 说他是成本杀手 ， 说他摧毁了日本汽车工业的基础 。 很多被踢出局的供应商直接就破产了 。

那是什么样子的呢 ？ 一年以后， 日产奇迹般的扭亏为盈 ， 实现了 27 亿美元的净利润 ， 成功的活了下来 。

那这个案例不仅在宏观上验证了无情出手是理性的 ， 系统升升级啊 ， 啊 ， 对于身处在当中的每一个个体 ，其实都是有非常血淋淋的启发的 。

那这里我们来说说对于甲方的个体来说啊 ， 首先对于甲方个体来说 ， 当公司需要你去执行一些洗牌级别的心狠手辣的工作的时候 ， 你得去寻找到那个博弈的平衡点 。其实这个事是非常困难的 ，因为你需要去打量大量打破啊 ， 大量固有的 ， 甚至带有一些灰色的既得利益者的合作关系 。

这个阻力是非常大的 ， 得罪的人也是非常多的 。 但是如果你不敢去打破啊 ， 去让这些低效的共生关系被暴露和改变 ， 那么最终会导致的是你的 KPI 崩盘啊 ， 你自己就会成为背锅侠 ， 你要滚蛋了 。

所以作为甲方的个体 ， 想要在这样的破局的阶段存活下来 ，并实施这些看似打破常规的操作 ， 极其考验个人的政治智慧 ， 那必须提前在甲方的企业内部建立起非常充分的个人影响力和坚实的人脉网络 。

否则你还没有动刀子 ， 你就有可能被内部的关系网先干掉了 ，而你不动刀子又只能自己背锅走人。 所以讲到这里 ， 我就想非常吐槽我们现在的行业当中的很多这个人才市场的一些这个招聘的岗位啊 ， 就是你明显感觉这个岗位招过去的人就是要打破现在的利益关系结构的 ， 打破利益关系结构的同时去建立一套新的管理体系 。

那这个过程当中肯定有很多乙方会被清出去 ， 甚至有很多甲方 ， 我说说难听点 ， 就是拿的回扣就拿不到了 。

但你这种岗位到市场上去招人意味着什么 ？ 就意味着内部没有人愿意去 。 那内部有着盘根错节的权力基础的人都不愿意去 ， 那外部更加没有权力基础 ， 没有那些人脉基础的空降兵 ， 那基本上就是个炮灰角色啊 。

所以各位在跳槽的时候 ， 看到那些看似非常高薪的 ， 讲讲起来 JD 非常 fancy 的那些什么的的打破现有壁垒 ， 创造新的价值 ，其实往往就有可能是这种破局性的岗位 。

但是破局破的是谁的局 ？ 我们不惜一切代价 ， 到底你是那个我们 ， 还是那个代价 ？OK， 那对于乙方的个体来说啊 ， 如果你发现公司就像当年的日产里面那些老熟人供应商啊 ， 那你必须要持续清醒的审视一下当下的好日子 。

这种舒坦到底是纯粹的关系导向的 ， 还是说你们真的有不可替代性 ？ 当你意识到说这种共生关系其实是有可能一触即溃的 ， 某一天随时可能被这个大市场的寒冬 ， 或者像一个像戈恩这样的不讲情面的甲方的高管给轻易击碎时， 那么你作为个体就必须要早点为自己谋划了 ， 必须要提前思考说到底怎样去真正提高个人的 ， 或者我自己所在的

团队的不可替代性 。 不能和公司一起温水煮青蛙 。 当然我们讲完这几个案例之后， 可能会有人问说 ：" 哎 ， 这些都是国际大公司的故事啊 ， 距离我们中国的中小企业现实是不是稍微有点远啊 ？"

啊 ， 我们想说这些案例呢 ， 确实在不同的环境当中， 它的变量是不一样的 。 比如你的可替代的选项会比在别的行业当中要更多啊 ， 比如你的人工成本会比别的公司要嗯更低啊 ，但这些案例背后的逻辑在中国是通用的 。

换句话说 ， 那个公式是通用的 ， 只是那些变量不太一样啊 。 比如我们说的那个 B 的强制降价 ， 那个 N 的透明供应链 ， 这些就是我们中国企业正在经历的啊 。其实在这个过程当中 ，他们到底会什么阶段进入到下一个周期 ，他还是有机可循的 ， 只是他的时间可能没有办法完全参照国外的这些例子啊 。

那呃 ， 作为我们身处在这些过程当中的每一个个体啊 ， 无论你是甲方的采购 ， 你管业务管职能 ， 还是你是乙方的拼销售拼交付的 ， 当我们每天在面临这样的巨大的生存和压力的 KPI 的时候 ， 我们到底应该怎么做啊 ？

那最后我们也来讲一讲到底我们可以怎么做啊 。 我们想尝试给甲方和乙方的管理者 ，以及我们的嗯普通的中层员工 ， 都有一些最核心 、 最实操的生存建议 。

当然啊 ， 我们也面向很多的相对来说嗯乙方的创业者啊 ， 那乙方的创业者 ， 你有可能也处在这样的供应链的关系当中 。

当然特别大的甲方 ， 特别大的甲方 ， 当你处在一个特别巨大的跨国公司的时候 ， 可能这些嗯作为创业者需要听的东西 ， 对你就没有太大的这个帮助了 。

所以我们的视角差不多是这样切换的啊 。 好 ， 那我们最后落到几条具体的实操建议上啊 。 那嗯 ， 给甲乙方的打工人各一条最防身 、 最直接的实操动作 。

那给甲方的实操建议是 ， 当你在和乙方进入一个博弈关系 ， 进入甚至更具体的谈判关系状态里 ， 必须要做不可替代性的测试啊 。

前面我们就讲了 ， 你的最大的风险是无差别的压价导致的生态断裂 。 所以在挥舞降本的大刀的时候 ， 必须要有随时可以踩刹车的底线思维 。

那具体怎么做呢 ？ 就是每次和甲方去做博弈之前 ，不要盲目的自信 ， 先问自己一个极度现实的问题 ： 如果今天这家供应商被我逼急了 ， 掀桌子不干了 ， 我能不能在市场上立刻找到另一家质量产能都跟得上且绝不耽误进度的替代者吗 ？

有很多甲方是说怎么可能找不到 ， 对吧 ？ 就比如我以前在欧亚的时候 ， 我就会觉得你们就不干了 ， 我还找不到替代你的吗 ？

但其实我说这句话的时候 ， 我真的非常清楚的知道市场上有没有更好的替代者吗 ？ 啊 ， 你你脑子里不能是很简单的说他这个质量别人也能替代出来 ， 那他的交付时间呢 ？

他的响应速度呢 ？ 啊 ，他的成本呢 ？ 啊 ，他的这个账期呢 ？ 等等等等等等。 你的替代是一个 total 的 package， 是一个完整的一个打包的一个考量 ，而不是在某个单独的节点上我先拍桌子说不行 ， 我就换了你 。

啊 ， 如果你经过完整的评估 ， 你手里有这么一张清单 ， 你的答案依然是能 ，而且那些成本更低呃更好的选项确实在市场上非常容易可得 ， 那你确实就可以把它强势 。

但如果答案换了 ， 隐形成本其实非常非常高 。 策略就从必须从这种命令式的样子切换成创共赢 ， 咱们得和乙方坐下来看看 ， 能不能通过优化流程啊 ， 砍掉冗余的需求啊 ， 来共同降本 ，而不是单方面的逼迫对方割肉 。

那这就是在高压下保护自己 ，不许不去背锅的一个重要的护身符 。 那给乙方的实操的建议是什么呢 ？ 啊 ，在被极限拉扯的过程当中啊 ， 我们要强行制造一些微小的胜利 。在前面我们反复提到啊 ， 要建立深度情境下的不可替代性 ，但这里有一个前提啊 ， 就是你你心态不能崩掉啊 。

你不能说凭什么啊 ，不能说凭什么我要去理解甲方他的这些情境 ， 我就好好的做一个专家不行吗 ？

在这样的经济周期下， 可能确实不太行啊 。 那每天被甲方极限施压 ， 天天挨骂的时候 ， 很多销售和交付人员就一定会产生这样的失控感和自我怀疑感 ， 就是我到底在这干什么来着 ？

所以应对这种高压 ， 最立竿见影的效果就是绝对不要在那个把你逼到绝境的甲方身上去找成就感 ， 应该主动的抽离 ， 去为自己的整体的事业创造一些能够掌控的微小胜利啊 ， 创造一些你在行业当中的不可替代性 。

所以无论是去花精力死磕一个虽然不大 ，但是极度认可你们价值的新客户 ，并且能帮你们沉淀出一些你们的不可替代性在行业当中壁垒的东西 ， 这些可能就是我们说的这个微小胜利 。

那最后我也想讲一个我们最近呃我作为教练的一个客户的真实案例来收尾啊 ，在客户授权而且脱敏的情况下啊 ， 那这个呃客户呢 ， 是一家 SaaS 软件的公司的销售的负责人啊 ，其实就在供应链当中是一个比较典型的乙方的身份啊 。

前段时间呢 ，他们甲方有一个这个大客户 ， 就是他的甲方啊 ， 一个嗯互联网的大厂啊 ， 当然中厂大厂这些事咱们就不要去纠结了啊 ，因为我已经脱了敏了啊 。

那他这家厂商呢 ， 突然发难 ， 要求在续约时呢 ， 要直接把价格砍掉 30%，而且威胁如果不答应 ， 我们就切换到另一家更加便宜的竞品啊 。

那这位 VP 当时就非常焦虑 ， 整个团队士气也非常低落 。在我们的教练过程当中啊 ，他嗯其实花了非常多的时间啊 ， 我们先去承接他的情绪啊 ， 全部承接完了之后呢 ， 我们就绕过了大厂很无情啊 ， 行业好难啊这些阶段 ， 我们平静下来 ， 去带着刚才讲的这个底线思维 ， 去帮甲方做了一次深度的不可替代性的这些推演啊 。

层层剥茧之后发现说这位客户啊 ，他所他所在的那家公司不是有个竞品更加便宜吗 ？ 对吧 ？ 那个竞品虽然很便宜 ，但是他们的系统架构其实没有办法兼容他正在服务的这家大厂的几个核心的历史数据库 。

那如果那家大厂要强行切换 ， 那至少需要停机迁移就有挺长的时间 ， 期间数据丢失的风险和业务停滞的成本 ， 都是对那家大厂对接的那位业务部门的老大很难去承担的东西 。

这就是我们前面提到的这个甲方的非对称的风险啊 。 那现在的这个问题是什么呢 ？ 就是这部分致命的风险啊 ， 坐在你对面的那个甲方啊 ，他经常自己没捋出来 ，他不可视啊 。

所以很多乙方啊 ， 经常会私下的抱怨说这个甲方怎么这么傻 ， 这么明显的风险 ， 这么明显的问题他都想不到啊 。

但其实这也非常正常啊 ， 每一个被局部 KPI 裹挟的职场人 ，他都会有自己的事业盲区 。 所以我我们也想给大家这句话 ， 我们得永远记住 ， 能帮助我的博弈对方看到自己事业盲区的人， 才是真正有底牌的人， 帮对方把他的风险可视起来 ， 这本身也是乙方不可替代性的一种非常高级的体现 。

所以算清楚了这根线之后呢 ， 这位 VP 哎 ， 就不不恐惧了 ，不慌了吧 ， 心里有量了 ， 这有良心 ，不慌了啊 。

所以他重新找回了那种掌控感和底气 。 那在最终的一次又一次的对话和最终的谈判上呢 ，他也没有乞求 ，也没有愤怒 ，也没有呃 ， 就是大家在讲感情 ，他就是非常平静的和甲方的业务的这个老大一起坐下来啊 ， 让我们通过比较偏向于工作坊的方式啊 ， 我们把所有替换的这些成本一起搭了出来 ， 把这些盲区可视了起来啊 。他发现强行切换系统的这背后

的隐性的成本风险 ，其实远比他之前想的要大 。 所以他最后就使出了那招创造式共赢的方案啊 ， 啊不降价啊 ，但是承诺在接下来的半年内呢 ， 可以免费帮忙开发一个能提升一定的运动运营效率的自动化的这个插件 。

当然这个量化的数据我就不公开了啊 ，他最后是落到量化的指标上的 。 那这个插件呢 ， 能帮助他们部门从另一个维度啊 ， 变相的离自己今年的这个降本的 KPI 更近 。

结果呢 ， 就是甲方非常快速的就答应了啊 ， 最后这位 VP 不仅保住了利润 ， 还进一步的加深了和这个大客户之间的核心的绑定 。

所以这就是在看清了底牌后， 面对极限施压 ， 做出绝地反击的一种真实的样本 。 所以朋友们呃 ， 当我们在经济下行的周期 ， 回到我们的开头的这个阶段啊 ， 甲方乙方谁更难活 ，其实很简单 ， 谁越缺乏局部的不可替代性 ， 谁越被恐惧所支配 ， 谁越难活啊 。

所以在这个状态下啊 ，其实我们真正的敌人不不是坐在谈判桌前的那个甲方或者乙方 ，因为我们其实都在被同一个东西追赶 ， 就是这个大的时代所带来的不确定性和 AI 所带来的一系列的工作流的重塑和行业的洗牌 。

所以我们不要试图说在谈判桌上和甲乙方的博弈关系里赢对方 ， 这个其实不是特别高级的赢的思维啊 。

这这真正的绝境求生呢 ，是要死死的盯住提升你的局部的不可替代性 ，并且保留好你内心的那个坚韧的火种 。

只有在这样在严寒的周期里 ， 才能不仅活过周活过今天 ， 活过周期啊 ， 甚至还能在未来的寡头共生的时代 ， 稳稳的占据属于自己的一席之地 。

好 ， 那感谢收听本期的 101 好谈职场 ， 我们就到这边 ， 拜拜 。