职场生存逻辑变了| 当“卷”不动的时候，我们如何用“慢“赢下这一局？EP. 59

欢迎回到 "101 号谈职场 "。 这期我们来扎扎心 ： 如果此刻你在通勤的地铁上， 或者在深夜加班回家的出租车里 ， 我想请大家先做一个深呼吸 ，因为接下来要问一个非常扎心的问题 。

如果把在过去的 1 年里 ， 你所有的忙碌 —— 加班 、 回消息 、 开会 —— 放在天平的左侧 ， 然后在天平的右侧放上你真正感觉到骄傲的 、 属于你的作品和产出 。

好 ， 请问 ， 这个天平 ， 它是平衡的吗 ？ 当我们在教室当中给我们的企业的学员去做这个练习的时候 ， 我们发现大多数的人， 很遗憾 ， 天平都会狠狠地倒向 " 忙碌 " 的那一端 ，而在 " 我的作品是什么 " 的那一端 ， 轻得像羽毛一样 。

所以如果不介意的话 ， 我也想邀请大家可以在评论区打出一个数字 ： 你觉得在过去 1 年， 真正 " 有价值 " 的产出 ， 占到你所有忙碌时间的百分之多少 ？

是 10%， 还是 1%？ 那这期 "101 号谈职场 " 可能会稍微有一点点冒犯 ，因为我们要尝试去挑战一个我们可能从小到大被灌输的一个根深蒂固的信念 ， 叫做 " 勤奋致富 "， 或者 " 天道酬勤 "， 或者 " 吃得苦中苦 "， 哎 ， 反正不说了 ， 差不多就那些意思 。

在 2025 年的今天 ， 马上就要踏入 2026 年了 ，在 AI 已经可以以一个非常快的速度生成内容的今天 ， 我们可能要重新面临一个新的现实 ， 叫做 " 战术上的勤奋 "。

你如果不加思考的话 ， 会越来越明显地体现成一个智力上的偷懒 ， 甚至它是一个非常危险的麻醉剂 。

那为什么这么说呢 ？ 是我们从我们的课程 ， 或者说我们的一些高管教练的对话过程当中， 有很多都是年薪数十万 、 上百万的一些精英了 ， 都在过去的 1 年当中表达一种无力感 。

就是 " 我好像也挺努力的 ， 我好像也比以前花的时间 、 精力更多了 ， 甚至睡得更少了 ，但是我怎么感觉这个可控度越来越下降了 。"

这种痛苦呢 ，其实不是因为努力与否的问题 ， 我们必须要说 ， 就是这跟 " 天道酬勤 " 没有关系 ，而是因为我们可能陷入到了一种叫做 " 伪生产力 " 的陷阱当中 。

那我们今天要分享的这些内容呢 ， 正是基于这样的一本书籍 。 这本书籍呢 ， 叫做 —— 它其实中文的正式的翻译应该叫 《 慢生产力 》 还是 《 慢节奏生产力 》？

它的英文的原文叫做 Slow Productivity。 那这本书当中的这个核心观点 ，是由这个作者叫做 Karl Newport 这边引出的 ， 这位作者也是 《 深度工作 》 这本书的作者 。他在这本书里就尝试 、 希望向我们呈现这个现代职场当中最大的这个谎言 ： 对于我们正处在这个 AI 时代的脑力工作者来说 ， 我觉得这是一期非常值得大家共同来探讨的一个话题 。

所以我们接下来就正式开始 。 那第一部分 ， 我们来把定义给重构一下 ： 到底什么是所谓的 " 伪生产力 "？

要讲清楚这个问题 ， 我们得先搞清楚 ， 那为什么我们经常会觉得很累 ， 对吧 ？ 那屏幕前的伙伴 ， 我们收音机前的伙伴 ， 如果你觉得累的话 ， 你可以在评论区给我们留言 。

就是 ，是不是大多数人会听这个节目的大多数人 ，是不是都觉得过去的 1 到 5 年的这个范围里其实是挺累的 ？

那 Karl 就提出了一个比较犀利的观点 ， 当然这个观点我觉得不是他第一个提出的 ， 很多人都提出过 ， 叫做 " 我们现在的管理逻辑其实还停留在 100 年前的汽车流水线的管理逻辑上 。"

那 100 年前的汽车流水线上， 比如说福特 ，在福特的工厂里 ， 生产力是很好定义的 ， 就是你每小时拧了几个螺丝 ， 组装了几个轮胎 ， 这个就是生产力 。

你动作越快 ， 产出越高 ， 这就是你的最看得见的那个生产活动 。 但这件事情 ， 当我们进入到了知识经济时代 ， 当我们进入到了格子间坐在电脑前变成一个脑力工人的时候 ， 这个逻辑开始失效了 ， 对吧 ？

因为你怎么衡量一个程序员的生产力呢 ？ 你看他写了代码的行数吗 ？ 明显不是 ，因为写 1000 行垃圾代码甚至不如写 10 行核心的算法 ， 对吧 ？

恰恰一个程序员能够用 2 个小时的时间写出 5 行核心代码 ， 就抵得上其他的程序员可能花好几天的时间写出 1000 行的代码 。

这正是他的价值吗 ？ 正是他的生产力吗 ？ 那你又怎么衡量一个战略顾问的生产力 ？ 是看他做了多少页的 PPT 吗 ？

很显然不是 ， 对吧 ？ 但我们知道 ，以我的前 4 位为首的很多公司 ，有的时候避免不了你以一堆 PPT 来展示你的生产力 。

所以正因为脑力产出太难衡量了 ， 所以很多时候我们的企业 、 我们的老板 ， 甚至我们自己 ， 为了寻找一个依托的 、 实在一点的安全感 ， 就发明了一种替代性的指标 。

那这种替代性的指标 ， 就是书中所定义的 ， 叫做 " 伪生产力 " 的东西 。 那什么是伪生产力呢 ？

你可能没有听过这个词 ，但你可能熟悉这个场景 。 这个场景呢 ， 叫做 " 利用看得见的活动来作为主要的生产力指标 "。

比如说 ， 只要我在回邮件 ， 只要我在群里回了 " 收到 "， 只要我的飞书的状态是绿色的 ， 只要我参加了会议 ，并且我在频频地点头 ， 我在那个评论区里面在回复 " 是的 ， 没错 ， 我有一个问题 "， 这就说明我在工作 。

但这个本质到底是工作 ， 还是一种表演 ？ 我们是不是在向老板表演我们很忙碌 ？ 是不是在向老板表演我们有价值 ？

那这种表演的背后 ，其实是付出巨大的 、 昂贵的代价的 。 那为了让大家更直观地理解 ， 我来讲一个真实的 、 我们过往的 、 愿意分享的一个客户的案例 。

这个客户的教练案例 ， 我们也做过了一些大概的这个 ， 怎么说 ， 隐匿 ， 大概的脱敏 。 这位客户呢 ，他的职场的前半段基本上就是顺风顺水的代名词 。他身上的标签也非常的鲜明 ， 就是 " 快速 "、" 响应度高 "， 这些标签 。

那基本上开完会 ，他是第一个就能拉出会议纪要的 。 项目的整个推进 ，他基本上就是盯着那个时间线催各方的命的那个人。

相关方基本上只要发邮件 ，他都会秒回 ， 甚至凌晨 2 点 、3 点你可能都会收到他的回复 。 那靠着这股拼劲和响应度 ， 再加上当时公司处在一个上升的顺风期 ，他一路都在升 。

很年轻的时候 ， 当然这个年轻我们说的是比起整个的职场 ，在他们这个行业当中 ，其实他是中上 。他的这个速度其实是比较快的 ， 做到了副总监 AD 的这个位置 。

那后来呢 ，他跳到了另一家公司去 。 当然按照他的这个路径依赖和惯性 ，他想都没想就会把这个 " 唯快不破 " 这个逻辑复制到他的新公司 ， 对吧 ？

那本来以为他的新老板也会和以前一样 ， 非常这个 appreciate， 非常的这个夸奖他在这件事情上的快响应度 。

但是在年底绩效面谈的时候 ，他老板呢 ， 欲言又止地看了他一眼 。他的原话就是这么说 ， 说 " 老板欲言又止 ， 看了他一眼 ， 最后叹了一口气 ， 说了一句让他觉得很震惊的话 。"

他老板说 ：" 我知道你是很辛苦的 ， 你确实也是工作量是非常大的 ，但我觉得你的表演痕迹有点太重了 。"

他说完这句话 ， 脑子就一 —— 就老板说完这句话 ，他脑子就一嗡 。 然后老板接着说 ：" 我看你经常在群里面回复一些非常鸡毛蒜皮的小事情 。

你好像花了太多时间在做你的下属就可以做的事情 。 那作为副总监 ， 你应该做的事情 ， 你的这些产出会不会被这些时间反而占据了 ？

那些事情最后的产出效果在哪里呢 ？" 所以他听完这句话之后就久久不能平复 。 后来在找我做对话的时候 ，他甚至觉得有一点委屈 ， 觉得说老板好像根本看不到他的很多的这些付出 。

我当然承接了他的情绪 ，但当大家的情绪相对平复了之后 ，其实我蛮严肃地问了他三个问题 。 我说 ：" 第一 ，在你看起来 ， 你老板今年最需要实现的战略目标可能是哪几个 ？

第二 ， 你负责的这条业务线 ， 对于你的老板或者你的部门要实现的这些战略目标 ， 你的核心价值和贡献是什么 ？

那第三 ， 基于这个核心价值 ， 你在今年呢 —— 当然不一定今年， 你在接下来这个 1 到 2 年的时间段里 ， 你必须打赢的所谓的必赢之仗有哪几场 ？"

我问这几个问题之后呢 ， 屏幕那头呢 ，他不说话了 。 整个人稍微有点呆住这个感觉 。 这个呆住就说明什么呢 ？

就说明长期以来 ，他其实没有思考过这些问题 。 后来我们花了 40 多分钟的时间来来回回地梳理 ，他终于捋明白了 ： 原来老板的这个战略重心当中有一个是 " 转型 "。

那我的价值是在这个转型当中要做相应的这个渠道的这个拓展 ， 来支撑他的这个转型 。 这是互相绑定的非常强烈的利益关系 。

那我的必赢之战可能是 A、B、C 这三个大项目是最最重要的 。 老板会上也反复提到 ， 包括大老板在这个电梯间甚至都有可能会问到 。

所以这几个是最重要的 。 那这个时候我问了他最后一个问题 ，也是对他来说有点残忍的一个问题 。 我说 ：" 那既然你的必赢之战是 A、B、C， 那刚才你跟我说你在群里回复的好像是 D、E、F 这些别的项目 ， 你为什么在群里回复这些东西要花你这么多的时间 ？"

他又陷入了久久的沉思 。 最后他自己说出了一个他一开始没有意识到的问题 ， 就是他其实蛮害怕 A、B、C 这些项目当中那些复杂的 、 深度的一些不确定的议题 ， 可能牵涉到大量的跨部门的协同 ， 牵涉到大量的他们要去做一些战略的规划 、 战术的设计 ， 甚至有一些他之前没做过的东西 。

而这些对他来说太难了 ， 太费脑子了 。 所以他就下意识地躲进了 D、E、F 那些琐事当中 。 因为回邮件是简单的 ， 催流程也是相对来说比较确定的一件事情 。

所以他一定程度上在用那个低水平的勤奋来掩盖他对复杂问题思考的这种逃避 。 当然这是我们说对总监 、 副总监这个级别的要求 ，但我想告诉各位的是 ， 这个逻辑对所有人都是适用的 。

哪怕你是经理 ， 哪怕你是专员 ， 没有人在职场的长期发展的核心竞争力是拉会议纪要 ， 或者说在群里第一时间回消息 。

这就是典型的伪生产力 。 所以听完这个案例 ， 我也想邀请大家 ， 我们一起来回看一下自己 ，是不是有的时候把忙碌当成一种安全的护身符 。

那 Karl 呢 ，在书中也说 ， 这种伪生产力不仅无效 ， 就是光无效也就算了 ，不仅无效 ， 它可能还会导致一种双重的失败 。

首先什么双重失败呢 ？ 叫做你在不断地做任务的切换 ， 会导致大脑的过载 ， 智力会下降 。 这个我觉得稍微有点吓人。

就不断地去做任务的切换 ， 会导致智力的下降 。 我的感觉是 ， 如果你一直不做深度工作 ， 一直在做一些浅层的工作 ， 切来切去 ， 一会儿回消息 ， 一会儿回邮件 ， 都不做深度思考 ， 会导致你的大脑好像 —— 我自己的感觉是 —— 没有办法回到那种深度的状态里 。

那第二呢 ， 就是这个 Karl 其实就是在我刚才的那个点上 ，他正式地点名了这个点 。 就是如果你没有整块的时间去做深度的思考和产出 ， 会导致你永远产出不了高质量的作品 。

所以我们向上汇报的课程也好 ， 做高管教练也好 ， 很多伙伴会觉得 ：" 哎 ， 你这个汇报有没有必要去做个专门的课程 ？"

但其实我们看上去只是从汇报的节点去切入 ，但背后的核心是通过汇报要帮助这个学员 ， 或者说客户 ， 要展现出他在他这个级别 ，他需要 ， 和作为他一个他自己想要发展的一个人 ，他在这个级别应该要展现出的东西 ，他想要展现的东西 。

那通过教练 ， 我们也要帮他一起去看他在平日的工作当中 、 生活当中 ，他最需要和他最想要呈现的工作状态 。

而不是简单地说 ：" 这个汇报我们项目 A 是什么 ， 项目 A 什么成了什么 ， 失败了什么 ， 要讲什么 。"

不是这么简单的东西 。 更重要的是他整个的工作状态和他的级别需要他的东西 ，他怎样呈现出来 ，以及他怎样通过这些汇报去拿到他想要的东西 。

所以我们在鼻端上课的时候 ， 或者我们做教练的时候 ， 还有一些什么样的解药 ？ 除了以上的这些方法 ， 你可能来上课 ， 可能来听我们做教练 ， 那还有什么解药 ？

是不需要做这些东西的 ，而是不需要来找我们做这些相应的付费的服务的 。 那其实书里面也给到了一些核心的原则 。

那这些原则呢 ， 尽管不是定制化的 ，但对大家来说依然是可以有一些参照的价值的 。 虽然这三个原则听上去有点反直觉 ， 甚至有点反动 ，但是你可以相信我 ， 这个就是一定程度上靠自己总结出来的高维打低维的一个必经之路 。

好 ， 那我们接着来说说三个原则的第一个原则 ， 叫做 " 少做事 "。 它的原话叫做 "do fewer things"。 少做点事 。

听到这儿开始 ， 我自己心里就在打鼓 。 我一开始听到这儿 ， 就读到这儿的时候就会心里打鼓 ， 就感觉好像站着说话不腰疼 。

这是我想多做事吗 ？ 是老板给我塞的事就是这么多 ， 对吧 ？ 那我有这么多房贷车贷要还 ， 我怎么办呢 ？

所以我们必须要澄清一下 。 我读完之后发现 ， 这里说的少做事呢 ，不是那种摆烂的那种少做事 ，也不是那种躺平的那种感觉 。

更准确地说呢 ， 它像个数学问题 ， 或者说是一个物理学的问题 。 我们怎么解释这个概念呢 ？ 书里引进了一个概念叫做 " 管理税 "。

管理税的英文叫做 "overhead tax"。 那有做过会计经验的伙伴 ， 读到 "overhead" 应该有感觉 ， 就是那种综合的 ，不是某个具体事项的 ，但是还是要你花钱的一个会计科目 ， 就叫 "overhead"， 对吧 ？

那想象一下， 你接了一个项目 ， 你要做这个项目 ， 你不仅要干活 ， 对吧 ？ 你还要沟通 ， 要开会 ， 要汇报 ， 要协调资源 。

这些东西并不直接产出结果 ， 对吧 ？ 但这些要做的事情 ， 本质上都是你的 "overhead" 的那个管理税的部分 。

如果你同时做一个项目 ， 你的管理税其实是相对可控的 ， 可能就 10% 左右 ， 剩下 90% 你都在做产出 。 但如果你同时做了 5 个项目呢 ？

你可能要在两个项目的群里面来来回回切换 ， 对吧 ？ 你得在不同的项目群里面 ，A 项目群回两句 ，B 项目群回两句 ， 然后得去会议室里面坐半个小时， 再去和哪个老板解释一下进度 。

那每一次的任务切换 ， 原文在这个 Karl 的原文里面叫做 "context switching"。"context" 指的就是任务的语境 ， 或者你在做的事的这个背景 ， 对吧 ？

你要把你的脑袋从任务 A 的背景切到任务 B 的背景 ， 你的大脑需要卸载上一个任务当中的一些缓存 ， 加载下一个任务的这些数据 。

我觉得这解释其实蛮形象的 。 大家可以想象一下， 对吧 ？ 就是我们经常什么开完 A 这个项目的会 ， 去开 B 这个项目的会 ， 脑子一下子会跟不上， 说要换换脑子 ， 对吧 ？

那基于书中 Karl 的这个研究的表明 ，他里面表示说 ， 如果你同时处理 5 个以上的复杂任务 ， 你的管理税可能会飙升到 60%， 甚至 80%。

也就是说 ， 你每天工作 10 个小时， 可能只有 2 个小时在真正干活 ， 剩下 8 个小时都在切换和沟通 。

就脑子不停地在卸载 、 安装 、 卸载 、 安装 。 所以这就是为什么你觉得累得要死 ，但好像年底一看 ， 妈的 ， 啥也没干成 。

对不起 ， 骂脏话了 ， 骂脏话了 。 但这代表了我心中的真实的心情 。 少做事不是为了少做事 ， 少做事的本质是为了降低管理税 ，是为了让你的每一分精力转化都有功效 。

那具体怎么做呢 ？ 尤其是当你在面对一些这个强势的老板的时候 。 那这里呢 ，其实就有一个叫 " 队列管理 " 或者 " 需求池 " 的这样的工具 。

那这个工具也是书里面有稍微带到过的 ，也是我们在企业咨询的时候经常会帮大家讲的 。 就你可以有一个非常长的待办清单 。

这待办清单上面可能有 100 件事 ，但是你行进中的这个清单得严格控制数量 。 就是同一个时间 ， 你同时在推进的项目可能只有 2 件到 3 件事 。

当你完成了一件事之后， 你把它移出队列 ， 下一件事才能进来 。 所以讲到这里 ， 很多伙伴又会觉得这怎么现实吗 ？

所以我们这边再讲一个我之前辅导过的一位总监 ，也是说他同意可以分享这个例子 。他是比较典型的那种实干派的那种领导 ，而且是非常愿意单事的领导 。他的风格就是那种 " 别怕 ，有我 ， 我们一起扛 "。

所以不管是他老板派下来的一些临时性的项目 ， 或者是别的部门甩过来的一些边缘性的一些杂活 ，他都是不拒绝的 。

因为他觉得这是关于他们一个核心部门应该有的这个担当 。 但结果是什么呢 ？ 就是他自己呢 ， 经常要干到半夜 ， 然后他的团队呢 ，也要跟着连轴转 。

所以半年之内 ，他的团队的骨干 3 个里面走了 2 个 。他当时跟我对话的时候 ， 觉得是比较愤懑的状态 ， 跟我说 ：" 我也不明白 ， 这部门有困难 ， 这年轻同事怎么一点担当都没有 。"

我当时也没有反驳他 ， 对吧 ？ 就情绪上来了 ， 我们要先接住情绪 ， 对吧 ？ 那接完情绪之后， 我们开始进入到一些事务层的探讨 。

我就问了他两个问题 。 我说 ：" 第一 ， 听起来你们部门其实干了蛮多这种临时的项目制的这种活 。

我想问一下， 你同意把这个活揽进来 ， 或者你拒绝把这个活揽进来的话 ， 你有哪些标准吗 ？ 什么活该揽 ， 什么活不该揽 ？

你的标准是哪些 ？" 第二个问题 ， 就是当他第一个问题就回答了一些之后， 我们又问了一些问题 ， 叫做 ：" 你是真的觉得这个活该你们部门做 ， 还是说你觉得不太好意思拒绝 ？"

好 ， 这两个问题让他开始意识到说 ，他以为的担当呢 ， 当然不是突然意识到 ， 这个对话进行了几个来回之后 ，他开始意识到说 ，其实他以为的担当呢 ， 后来他看起来好像更像是一种有点烂好人的失职 。他也有点在用这种战术上的勤奋来掩盖他在资源配置上的这个失察和不敢拒绝这两个问题 。

那不敢拒绝怎么办呢 ？ 资源配不过来怎么办呢 ？ 那加班呗 ， 对吧 ？ 就是无限投入嘛 ， 对吧 ？

就 ROI 不 ， 就 ROI 拿不到足够的这个 R， 那怎么办 ？ 多来点 I 呗 ， 对吧 ？ 无限投入 。 所以我们后来就梳理了很久 ， 哪些对他来说是真的应该被揽进来的活 ， 这个标准是什么 。

那对于不该揽进来的纯人情 ， 或者是一些这个不好意思拒绝这种情况 ， 那他也做了一些改变 。 那回去之后呢 ，他就梳理了一个东西 ， 叫做他们团队的需求池 ， 要把所有的事情接过来的全部扔进去 。

然后基于这个需求池 ，他建立了一个新的机制 ， 叫做每周五他要雷打不动地跟他的老板过一次他的优先级的对齐会 。

最开始他的老板还是会非常习惯性地塞急活 ，因为老板其实并不清楚 ， 老板也记不住每个下属都同时在忙几件事情 。

那他可能原话就是 ：" 这个需求很急 ， 你几天能搞定 ？3 天行不行 ？5 天行不行 ？" 因为老板肯定是从这个活最终他需要的这个时间线和对他来说相对有利的这个操作空间来下需求的 ， 对吧 ？

那以前的他可能他就咬牙讲了 ：" 好 ， 老板 ， 我们试一下 。" 但这次有了需求池之后 ，他开始做的事情是什么呢 ？

首先每个礼拜会过这个需求池 ， 然后呢 ，有新的要加急的活之后呢 ，他会再把这个已经过了可能周五过需求池嘛 ， 那下周二老板要塞活 ，他就打开这张需求池 ， 对吧 ？

老板 ， 我知道这个事很重要 ， 那我们一起看这个需求池 ， 现在 ABC 已经被占满了 ， 大家已经是满负荷在跑了 。

如果这个 D 我们也要做 ， 那根据资源的守恒 ，也根据我们的重要性的这个评估 ， 我觉得可能是不是 ABD 或者 ACD， 我评估下来好像是这个样子 ， 我们能同时往下做 。

那你来帮我判断一下， 可能我们要怎么样 ，是加加班一起做一做 ， 还是说我们现在可能有一个优先级 。

你会发现 ，并不是所有的老板都想无限制地压榨你的 ， 尤其是你到了副总监 、 总监这个级别之后， 有很多的老板是开始捋着明白的 。他听到这儿 ，他可视化地看到这些东西了 ，他就意识到了他以前觉得的加个活是一句话的事 ， 没有任何成本的 。

但其实需求池把这个隐性成本放在桌面上了 。 这个隐性成本是什么 ？ 就是你干了 A， 你干了 D， 可能占用的就是 ABC 当中某个事的时间嘛 。

所以老板看了屏幕一会儿就说 ：" 那 D 这个事先放一放 ，A 是更重要的 。" 所以经过几个回合的博弈 ，他开始发现 ， 哎 ， 老板被他教育好了 。

因为老板开始逐渐地可视化地看到给团队派的这个活背后的这些资源是什么 。 因为以前老板记不得嘛 ，他给你派一个 ， 派一个 ，因为老板自己也要管很多事情 。

但这个可视化就让老板意识到了 ， 这个背后的置换是一个怎样的过程 ， 把它可视化出来了 。 所以他和团队再也没有因为无意义的活而加过没有意义的班 。

所以我们一直说 ， 向上管理这件事 ， 很多伙伴觉得向上管理有什么好学的 ？ 不就是 manage 他的 expectation 吗 ？ 其实不是 。

它不是就事论事地和老板争论 D 这件事情重不重要 ，而是作为一个向上管理的人 ，他要首先理解要做的这个 D， 它的业务意义是什么 。

然后要来理明白 D 在 ABCDEFG 这一堆事里的角色定位是什么 。他得弄明白他的业务的价值和意义 ， 然后再去和老板讨论 ：" 现在我们要达成我们的业务目标 ， 我们现在的资源是什么 ， 我们能做怎样的这些平衡 。"

这才是一个升到高级经理 、 副总监以上的一个职业经理人要去意识到的思维 。 不是就事论事地看一个片段的 D，而是全盘地看我们 total 的 ABCD 是什么 。

那这和管理税之间的关系其实也非常容易理解 ， 对吧 ？ 我省下一件又一件的 D， 才能真正地省下管理税 ， 才能真正地让我的时间和注意力被保护起来 。在这个过程当中 ，其实也在给周围的人传递一个非常重要的信号 ， 叫做其实我的时间是很贵的 ， 我的产出是很高的 ， 所以我不能把时间精力浪费在这些琐事上 。

这种姿态反而会为你赢得更多的尊重 。 所以这是我们说的原则一 。 那接着我们说原则二 。 原则二呢 ， 叫做顺应自然的节奏 。

它的原话叫做 "work at a natural pace"。Work at a natural pace，在一个自然的节奏当中工作 。 那第一个原则其实有点像物理学 ， 对吧 ？

就你这箱子里只能装这点事嘛 ， 对吧 ？ 你重要的事优先嘛 ， 对吧 ？ 其实有点时间管理的基本逻辑 。

二其实听上去也很时间管理 ， 我现在感觉 。 那这个二呢 ，其实是一个挺生物学的一个原则 。 那我们现在的职场文化 ， 大家应该能感觉到 ， 就是非常的工具化 ， 很容易把人当机器 。

我们觉得这个人机器嘛 ， 就是 24 小时运转的 ， 只要不亦乐乎 ， 它就可以一直保持稳定的输出 。

那对于人来说 ， 我们对自己的要求就是每天 8 小时， 每周 5 天 ， 每周 ， 每个每年 50 周 ， 一直在高产出的 。

甚至那些 8 小时以外， 对吧 ？ 很多人 9 小时 、10 小时 、11、12 小时， 我们都不说了 。 但朋友们 ， 我们得回过头来看看我们的进化史 。

就是在我们过去相当长的一段时间的进化里边 ， 我们其实都是季节性的动物 。在狩猎采集的这个时代 ， 我们是追逐猎物的时候高度专注 ， 然后是非常大的消耗量 。

但打完猎 ， 我们会在那躺平很久 ， 会发呆发很久 ，在篝火旁边讲故事 ， 对吧 ？ 这些都是那个 recover， 就是那个恢复的过程 。在农忙 ， 就农业时代 ， 我们会有农忙 、 农闲 ， 对吧 ？

我们春种秋收 ， 然后就会有相对散的那些时候 ， 就是农闲的这些季节 。 所以从来没有一个物种是像现代职场人一样 ， 每天都处在冲刺日的这个状态当中 。

所以结果是什么呢 ？ 结果就是我们现在说的倦怠社会 ， 甚至全员倦怠 ， 大家都处在那种 burnout 的那种状态里 。

这就是抑郁症和焦虑症的爆发的一个非常重要的一个前提 。 当然这里我们就不展开 ， 把这部分的文献数据给展开了 。

那书中也举了一些相应的例子 ， 我觉得其实非常贴切 。 书里举了两个例子吧 。 第一个例子是关于牛顿的 ， 这个牛顿第一第二定律大家都非常耳熟能详 ， 大家都觉得牛顿是个天才 ， 肯定非常勤奋 ， 对吧 ？

但实际上在书里的这个交代和描写 ， 我没有再去查史料 ， 这都是书里的这个描写了 。 牛顿在写出他的 《 自然哲学的数学原理 》 这本书 ， 这本书可以说是改变人类历史的一个巨著之前 ， 写出这本书之前 ，他花了整整 20 年的时间 。在这 20 年的时间里 ，他在干啥呢 ？

他并不是每天都在疯狂地计算着 。他有很长的时间是在剑桥的校园里面散步 ，他在思考神学 ，他在搞炼金术的实验 。

那如果按照现在的 KPI 考核 ， 那牛顿早就被剑桥大学开除掉了 ， 对吧 ？ 因为他好几年发不出像样的 paper。

但是恰恰是这种慢 ， 这种允许思想在后台漫游的闲暇 ， 让很多的定律在牛顿的脑中渐渐成形了 。

那除了像牛顿这种科学家 ， 我们再来讲一个大家可能都耳熟能详的一个文学上的这个大家 ， 简 · 奥斯汀 。 大家应该都有概念 ， 简 · 奥斯汀在文学史上他的高产程度和他的质量稳定度很多 ，他的巨著大家都耳熟能详 。

但如果我们去研究一下他的生平 ，在书中是有这样的一个对 ， 这个大概的这个对齐 。他其实也有像牛顿这样的空白期 。他在 20 多岁的时候呢 ，因为家庭的变故呢 ， 被迫离开了他熟悉的这个地方 ， 去到了这个巴斯和 Southampton， 就是南安普敦这边 ， 漂泊了差不多 8 年左右的时间 。

这 8 年的时间里 ，他在干啥呢 ？ 他在认真写作吗 ？ 也不是 。他在操持家务 ，他在照顾生病的家人， 还要应付各种无聊的社交的舞会 。

按照现在的标准来说 ， 这 8 年他也废掉了 ，他简历也花掉了 ，他就是 gap years 了 ， 对吧 ？ 就是一直在 gap， 压根没有 HR 要看他的简历了 。他没有写出任何完整的作品 ， 产出趋近于零 。

所以如果你是当时的简 · 奥斯汀 ，不用说你 ， 反正我肯定是焦虑得睡不着觉 ， 对吧 ？ 我会觉得这个人生吧 ， 就这样了 ， 废掉了基本上 。

我看去年， 推测今年， 我感觉我今年应该比去年一样废 ， 这种感觉 ， 对吧 ？ 感觉好像才华就没有什么才华 ， 我人生就到这儿了 。

那后来呢 ，他 8 年时间临近尾声的时候 ，他搬到了叫做 Chalton 这个地方 ， 乔顿这个地方 ， 到了一个安静的居所当中安定下来了之后， 哎 ， 变化开始发生了 。他接下来的时间里像火山爆发一样 ，他一口气修改出版了 《 理智与情感 》、《 傲慢与偏见 》， 还写了 《 曼斯菲尔德庄严 》、《 爱马 》 等等等等。

那 Cow 就把这个称作为叫做慢节奏的爆发 。 所以对于那 8 年的空白期来说 ， 现在你回看历史 ， 那个并不是浪费 ， 那其实就是他的冬眠期 。他在积累他的素材 ，他在观察人性 ，在积蓄力量 。

所以没有那 8 年的沉默来说 ，其实是不会有后面的那些伟大的作品的 。 所以我也想对正在听节目的各位来说 ， 就是如果我们正处在一个职业生涯的低谷的状态 ， 或者我们因为生孩子 ， 或者因为一些换行业 ， 我们被迫按下了暂停键 ，其实不要恐慌 ， 这个不是在退步 ， 这就是你处在你人生的冬天里面 。

重要的是你没有放弃思考 ， 那春天来的时候 ， 你比任何人的成长其实都有可能会来得更快 。 那所以 Cow 基于这样的逻辑呢 ，他在三个尺度上建议我们要做一些节奏的调整 。

这三个尺度是 ： 第一 ， 微观的尺度 ， 那每天要有深度工作的两个小时，

对不起 ，也要有彻底放空的一个小时 。 第二 ，以周和月为单位 ， 比如说项目攻坚期 ， 你要疯狂地加班没有问题 ，但项目结束后的那一周到两周 ， 我觉得两周有点太奢侈了 ， 大多数人哪来那么多的两周 ， 对吧 ？

你要允许自己过低速的运转 ， 要去做一些这个可能文档稍微整理整理啊 ， 学点新东西啊 ，不能那么快跳进下一个火坑 。

然后以年为单位 ， 要给自己安排休耕期 ， 就是哪一年， 可能今年我就能接受自己相对来说不是那么高产的状态 ， 我要让自己有调整期 。

所以我这里也想给大家分享一个 ， 就是我看了他的这个微观的尺度 ， 两小时一小时， 包括他的周月的这个 ， 我觉得其实和我们和高管做教练的时候的一些方法特别类似 。

我们这边也给大家一个相应的叫做经历场景的匹配 ， 就和他的这个深度工作两小时， 彻底放空一小时其实非常类似 。

那我有一个高管客户 ，他之前一度有一个深深的焦虑是啥呢 ？ 他觉得每天忙得脑子像一团浆糊一样 ， 每天都很忙 ，但关于部门的未来的三年的战略 ，其实是蛮重要的一件事情 。他拖了两个月 ， 一直写不出一个字 ， 虽然老板没有催他 ， 对 ，但对他自己来说 ，他觉得自己脑袋已经变笨了 ， 时间也不够用 。

所以基于这样的一个起因 ， 我们就做了一个深度的这个对谈 。 那第一步呢 ， 我们把他手里所有的事稍微分类一分 。

这个事的分类的方式是 ， 就他日常的这些工作和他接下来的任务 ， 分的方式呢 ，是根据他的能量等级和属性来分的 ， 分了大概五六个等级 。

当然每个人的等级可能都不完全一样 ， 那比如我们当中有哪几级 ， 我就不跟大家详细展开了 。 比如当中有一级是深度思考 ， 像制定战略啊 ， 设计组织架构啊 ， 这些其实是非常深度的高耗能的这种时刻 。

比如有一级呢 ， 叫做简单的协作 ， 比如你作为领导 ， 你去听周会 ， 对吧 ？ 你在听周会的过程当中给一些 comments， 给一些反馈 ， 这些就是相对简单的协作 。

然后在一些邮件当中， 你点一个确认 ， 点一个回复 ， 这些都是相对来说简单的协作 。 那还有一种呢 ， 就是那种僵尸任务 ， 比如说什么贴贴发票 ， 审批一下报销 ， 整理一下文件夹 ， 这种都僵尸任务 ， 就不怎么动脑子的 。

那他现在有了他的这个叫做经历的这种匹配的这种场景 ， 经历场景之后呢 ， 我们要再找一下他的日常的工作的这种场景 ， 就是物理或者自然场景的这个匹配 。

后来我们就发现他有一些大概的错位在里面 。 第一个错位就是这种场景错位 ， 比如说他今天上午没会 ，他就试图在那个像菜市场一样嘈杂的这个办公室里面 ， 强行逼自己把战略给写出来 。

结果会发生什么样的事 ， 对吧 ？ 虽然没有人开你的会 ，但是你基本上写两行就有可能被人打断 ， 对吧 ？

因为就菜市场嘛 ，也不是就办公室嘛 ， 大家都待过 ， 对吧 ？ 挫败感其实是挺强的 ， 写着写着断了 ， 写着写着断了 ， 写着写着一个会来了 。

而他最容易产生灵感 ， 脑子相对来说是最流动的那个时刻 ，他现在品下来 ，其实是他晚饭后 ，他每天会散步 30 分钟 ，但他在那 30 分钟的时间里焦虑啊 ，不敢不做事啊 ， 所以他就在听播客 ， 或者在回复语音消息 ，其实浪费了他非常宝贵的那个深度的和自己这个相处的那个时间 。

第二个错位是什么呢 ？ 也是非常隐蔽的 ， 叫做休息错位 。他经常会在下午脑子转不动的时候 ， 怎么办 ？

贴发票 ， 处理文档 ， 去做那些我们说的僵尸任务 。他以为这个是得到休息了 ，因为不用动脑 ，其实不是的 。

僵尸任务啊 ， 虽然不费脑子 ，但其实依然是占用了你的这个注意力的 ， 它依然是在耗电的 。 就像你手机快没电了 ， 对吧 ？

你肯定不敢打开王者荣耀了 ，但是因为你还在不停地刷设置菜单 ， 你的电量其实还在往下掉 ， 所以你的电其实没有那么容易充进去 。

所以讲到这里 ， 我其实也蛮好奇的 ， 就大家手里有点什么僵尸任务 ， 对吧 ？ 我觉得大家应该都有的僵尸任务 ， 就只要你有报销这个行为 ， 贴发票肯定是有的 ， 对吧 ？

还有什么情况 ， 比如说 PPT 字体不一致 ， 要调一调字体 ， 要调一调格式 。 那大家还有一些什么样的僵尸任务 ， 可以在评论区告诉我们 。

有些看上去在摸鱼的这种 ， 看上去没有摸鱼 ，但其实在摸鱼 ，但自以为摸鱼又消耗你电量的动作有哪些 ？

那我们再说回这位客户啊 ， 那找到了这个病根之后， 我们最后的这个药方其实就很简单 ， 我们帮他重建了他的整个的日程的逻辑 。

首先在办公室里面 ，他就应该把门打开 ， 专门处理协作类的事情 ，他就放弃了在公司做非常深度的思考的这种幻想 ， 就尤其是他长期待在办公室的这个时候 。

那第二 ，他需要一些黄金时间 ，他每周需要一个上午 ，他就申请在家办公 ， 关掉手机 ， 只做和战略规划相关的这个级别的这个事情 。

当然这是高管啊 ，他相对有这样的弹性和自由度啊 ， 那其他的伙伴我们可能自己要找一找相应的这种时间啊 。

第三呢 ， 做灵感补助 ， 就是他散步的时候不带手机了 ， 只带了一支录音笔 ， 想到了什么立刻录下来 ， 然后回去就扔给 AI， 让 AI 把这些东西帮他总结一下 。

第四呢 ， 就是强制充电 ， 强制充电 ， 就是我们跟他讨论下来 ，他其实每天一定会有一些相对来说比较低耗能的时间 ， 相对来说比较低能量的时间 。

那他每天要找到一个下午的时间段 ， 插入 15 分钟左右的冥想 ， 除非他是会议连轴转 ， 那没有办法 ， 那插入 15 分钟左右的冥想 ，而不是去贴发票 。他就是关上门 ， 闭目养神 ， 或者下楼买咖啡看会儿书 ， 必须要彻底地切断那个工作流 ， 才能够让他快速快充 。

所以经过这段时间 ，其实他的状态就有一个明显的变化 。 那三周以后呢 ，他就告诉我 ，他其实那个基本的三年的战略规划已经有了一个大概的明晰的方向 ， 完成了百分之七八十了 。他告诉我说觉得自己的脑子开始回来了 ，其实我想说他脑子一直都在 ， 只是在之前他一直在一个错误的跑道上飞 ，并没有真正地把电用在刀刃上， 把电用在刀刃上， 把好康用在刀

刃上 。 所以这就是我们说的这个要 work at a natural pace， 就是让他精准地识别到什么情况下他是全速冲刺的 ， 什么情况下就是处理一些杂事的 ， 什么情况下应该把那个插头拔掉 ， 让自己好好充一些电的 。

所以各位 ， 我们觉得就是不要为你某一天的不高效 ， 或者在你在某一个时间段一直在刷抖音觉得很羞愧 。

如果你在某个时间段只刷得尽抖音 ， 什么都干不下来 ， 那不妨问一问自己 ， 你当下的身体感受在给你传递的信号是什么 ？

是不是你应该到那个彻底断电的时候了 ？ 是不是你该进入到那个休息的状态了 ？ 当然你一天刷了 10 个小时的抖音 ， 咱不能这么说哈 。

所以如果你今天感觉到累了 ， 那你就真的要停下来 ， 这个不叫偷懒 ， 这就是身体在充电 。 那这是为了你下一次更猛烈的冲刺 ，在生物学上要做到相应的一些准备 。

好 ， 那这是原则二 。 我们接下来再来说说原则三的部分 。 原则三呢 ， 叫做痴迷质量 ， 它的原文叫做 obsess over quality，也是这本书里面最核心的聚焦的 ，他认为最重要的原则 。

前面我们说了少做事 ，也说了要慢下来 。 那很多人可能就会问说 ， 哎 ， 那我做的又少了又慢了 ， 我怎么卷得过别人 ？

裁员的时候我怎么保着住自己呢 ？ 所以这个答案就在这第三条的原则了 。 因为在 Cow 看起来 ， 质量是可以碾压数量的 。

那我们得承认一个事实啊 ， 就是在 AI 的这个时代 ， 我自己在给企业上 AI 课的时候 ，也一直告诉大家 ， 就是现阶段你让 AI 给你产出一个精美的 0 到 1，1 指的是 100 分的这个作品啊 ，其实是比较困难的 。

但是要产出 0 到 0.7 或者 0 到 0.8，AI 是具备非常强的可能性的 。 那换句话说是什么 ？ 在 AI 的时代 ， 一个人如果产出了一个 70 分 、60 分的这个作业 ， 你变得一文不值了 。

因为你产出 70 分 、60 分的作业 ，AI 只需要一秒钟 ，而且成本几乎是 0，但你作为人也产出这样的东西 。 所以如果我们每天忙忙碌碌都在产出这些 60 分的行活 ， 那这就是我们说的那些数量层面上的东西 。

而慢节奏生产力 ，在这个 Cow 的 slow productivity 的这个逻辑下面 ，他认为的这个逻辑闭环是这样子的啊 ， 叫做我做得少啊 ，是因为我的节奏很从容 ， 所以我有更加足够的时间和我的思考上的认知的负荷空间 ， 或者我们叫认知的带宽 。

基于这些东西 ， 我可以用来打磨那些 90 分 、100 分的大师级的作品 。 这就是他说的作品感 。 所以我想问问大家 ， 过去三年里 ， 大家一定做过很多的 PPT， 甚至有很多互联网公司的伙伴 ， 你可能写过很多的周报 、 月报 ， 开过很多的会 ， 那有哪一件是你现在觉得可以拿出来非常骄傲地放在你的简历里 ， 或者发给猎头看说这是我做的 ， 这个代表了我

的最高水平 ？ 那如果答案是没有 ， 请不要划走 。 我觉得你可以在评论区里非常诚实地写下我暂时没有 ， 我把时间花在了哪些地方 。

这其实不丢人， 这是对于自己一个非常重要的提醒 ， 一个正视自己的机会 。 那如果没有 ， 那确实是需要被重视的一件事情 。

美国的一位电台主播叫做 Ira Glass， 或者叫 Ira Glass， 我不确定啊 ， 这应该怎么读 ，I-R-A 这个名字啊 ，Ira Glass 他有提过一个叫做品位差距的理论 ， 叫做 the gap。他说很多创造者一开始的时候眼高手低 ， 你的品位好像很好 ， 你能看出什么是好的 ，但是你的技术跟不上 。

那弥补这个差距的唯一的办法 ，不是疯狂地去制造那些 0.7 分 、0.8 分的东西 ，而是放慢速度去死磕每一个细节 ， 确保你产出的是那些更高质量的东西 。

所以很多人不喜欢华语华 ， 说他们这个叫什么来着 ， 就是不笔稿 ， 听上去特别装逼 。 虽然我觉得这家公司很多他的 ， 怎么说 ， 对外宣传的策略啊 ， 包括领导人的风格啊 ，有很多值得被探讨的地方啊 ，但我觉得有一个理论我特别赞同华语华说的 ， 叫做你不能一直在生产那些废案 ， 就是那些陪跑的那些废案 。

如果你的团队一直在生产那些五六十分的东西 ， 去跟人家陪跑一下 ，他们会渐渐失去掉那些生产 90 分 、100 分东西的手感的 。

你一直做好的东西才能确保你做出好的东西 ， 一直做烂的东西 ，并不是你想做好的东西就能做出来的 。

所以我们说在职场上， 那个定义权 、 定价权都属于那些有代表作 、 有高质量的产出的人。 所以当你能够拿出一个无可挑剔的方案的时候 ， 你就能主导一个公司可能的这个业绩 ， 你才有可能拥有那个话语权 。

所以你能跟老板说 ， 为了得出这样的成果 ， 我才能按照我的节奏 ，因为我知道你给我时间 ，因为我知道这些时间到了我能产出什么样的东西 。

同样的 ， 你也知道给我时间 ， 你付出了时间这个代价 ， 你的收益是什么 。 但这个前提就是我们有做出过高质量的东西 ， 我们才有这样的话语权和议价权 。

所以我们这里也想跟大家分享一个其实蛮真实的一个博弈的案例啊 ， 很多人可能也正在经历过 。 那我有一个这个教练的客户 ，他被分到了一个看上去特别虚 ，但实际上其实非常麻烦的活 ， 叫做产品开发的全流程的优化 。

我们都知道对于一个产品开发类的部门来说 ， 这种属于典型的重要但不紧急的项目 ， 对吧 ？ 因为你每天你有真的开发项目在干 ，在干啊 ， 这是一个实体产品啊 ，不是我们说的互联网公司的这个产品啊 ， 它是要真的出消费品的 。

所以如果这些消费品出不来 ， 你不能上架 ， 对吧 ？ 你在这个流程优化上花的时间 ， 没有办法弥补你真正的产品没有生产出来这件事 。

所以它听上去非常重要 ，不紧急 。 但他的老板呢 ， 又是一个特别那种 quick win 的那种人， 对吧 ？ 就他特别觉得 ， 哎 ， 给我先看点什么东西吧 ， 我们 quick win 一下 ，不要给我卡个这个大招 。

这个逻辑我们也特别同意 ， 对吧 ？ 但他坏就坏在他的老板每次遇到开发新产品 ， 遇到一些流程上的卡顿的时候 ， 就会拎出来说 ， 哎 ， 怎么又是流程问题啊 ， 你怎么还没优化好啊 ， 这个效率怎么还没改变啊 ， 我们的对话怎么还没有变得更加的这个丝滑 ， 对吧 ？

跨部门的时候 。 所以在压力底下 ，他每次就只能拿出一点点非常皮毛的表面的东西去喂老板 。

比如今天跟老板说 ， 我们这边加了一个大概的在线的 checklist， 明天跟老板说 ， 我们跟这个销售安排了一个月度的这个对齐会 ， 为了让我们这个流程更加的丝滑 。他觉得这样先能糊弄过去 ， 先交一下差 ， 对吧 ？

结果有一天他老板就非常不高兴 ， 直接怼了一句 ， 你觉得跟销售多开一个会和现在每个月跟销售开这几个会有什么区别吗 ？

这叫流程优化吗 ？ 我感觉你好像在应付我 。他也挺懵的 ，而且甚至内心非常的不满 ， 对吧 ？ 他感觉内心无数批什么东西在奔腾 ， 对吧 ？

他觉得可不就是在应付你吧 ， 你又要快又要立竿见影 。 但我们日常还在开发那么多日常的这些产品 ， 我除了给你这些创可贴 ， 我还能给你什么东西 ？

我产品又不可能不开发了 。 那后来我们在做教练的时候 ，他就一直在跟我吐槽说这个老板怎么这么短视 ， 老板怎么这么既要又要 。

同样的这些情绪我们得先承接下来 ， 对吧 ？ 那承接完大家都平复了之后啊 ， 我们还是会问他一些问题 。

我当时我记得大概问了这样两个问题啊 ， 第一 ， 我问他说这流程优化这件事啊 ，在你今年的部门的年度的这个发展的需求或者优先级里 ， 到底扮演一个什么角色 ？

第二呢 ， 叫做这个项目你现在给点皮毛的东西你应付一下， 我觉得没问题 ， 对吧 ？ 但到你年终数值的时候 ， 我们当时对话的时候差不多在六七月份的时候啊 ， 那现在是 12 月份了 ， 我们说年终数值其实指的就是现在 。

当时六七月份问他你现在可以这么应付一下没问题 ， 那你到年终数值的时候 ， 这个流程优化它得长成什么样子 ， 你才不至于被弄死 ， 或者说它烂成什么样会导致你被弄死 。

我就问得特别直白 。他听完这两个问题之后也不说话了 ，因为他复盘以后发现 ， 虽然手里有很多日常的产品开发任务 ，但其实很多日常的产品开发让老板觉得不够满意 ， 所以才会有这个流程优化的切入点 。

因为老板觉得是不是流程上出了问题 ， 导致产品的开发听不到迟到的声音啊 ， 听不到潜在的消费者更深刻的声音 ， 那怎么把这些声音融合进来 ， 大家能更好地汇总起来 ， 这就是流程优化的这个起点 。

所以如果流程优化做得不够好 ， 这个问题依然得不到解决 ， 那后续的产品开发这个根子上要被优化的东西可能还是没有办法得到更好的改善 。

所以换句话说 ，他以为流程优化是支线任务 ，但其实从长远的角度来说 ， 这才是他的主线剧情 。他之前之所以敢应付 ，是因为他潜意识里有一种错觉 ， 叫做我只要把产品日常的这些开发做得好 ， 我只要到点了交差了 ， 把产品做出来了 ， 流程这种虚的事它不优化问题也不大 。

我们最后说做了点鸡毛蒜皮的这皮毛上的事问题不大 。 所以看清了这个点之后， 我们就重新开始一起梳理和制定策略了 。

最后我们得出的共识是什么样子呢 ？ 叫做他不能再给老板扔那些 quick win 的看上去的那些小 candy 小糖果了 ，而是要拿着一整套的项目计划去和老板谈了 ， 对吧 ？

就接下来半年我每个月要做点啥 ， 我每个月的产出是什么 。 那拿这些东西和老板谈之后， 老板开始意识到说 ， 哦 ， 我操 ， 这事有点复杂 ， 这事比我想象的要花更多的人 、 花更多的时间 。他老板也没有那么催着他去做 quick win 了 。

当然老板还是会间歇性的要跟他去检查他的阶段性的成果 ， 这个肯定是需要的 。 所以差不多到年底 11、12 月交接的时候 ，他的流程优化已经做了 70% 了 。

当然比起一开始说的 12 月要完全做完 ，他们肯定是最初的那个计划定得有点太好高骛远了 。 现在他们重新定了他们的这个阶段性的计划 ，12 月做到 70% 是大家都非常满意的状态 ，其他的很多部门都表示好评 ，他的日子也好过多了 。

所以这个案例我想告诉大家的是 ， 很多时候短期看老板催你要的是速度 ，但长期看 ， 老板其实只会记得你最终交出的那个质量是什么样子的 。

三年后没有人会记得说你某个周报 、 月报是不是晚交了半天 ，也没有人会记得说你多开了少开了一个会 ，但所有人都会记得说 ， 哎 ， 那套新流程把公司的整个的产品梳理变得更加的丝滑了 ， 我们某个产品就是这么跑出来的 。

所以只有那些真正的我们打引号啊 ， 叫做伟大的作品 ， 才是我们职业生涯的护身符 。 所以我们很多来上我们的这种向上管理课啊 ， 或者我们说这个用户思维决定你的结构化的汇报的这些课 ， 一开始大家会很苦恼 ， 我只想跟老板说我就这么个 checklist 啊 ， 我就准备做了这些事 ， 我手里没有别的菜啊 ， 你就教我这个点 ， 我怎么汇报不就行

了 。 所以朋友们 ， 我们如果只交这么个汇报就有点太不负责任了 。 毕竟说巧妇难为无米之炊 ， 所以我们不是在教说手里只有这点菜的时候要怎么做饭 ， 更重要的是长期我们看到说这些米从哪里来 ， 只有当你真的长期没有米的时候 ， 我们才教说短期只有这点米我怎么炒这个菜 ， 对吧 ？

所以这就是我们最后想说的这个点 ， 叫做以慢打快 。在 CAU 的认知里 ， 用高质量的慢去击败了那个低质量的快 ， 用不可替代的作品去击败了那种随时可以替代的 60 分的 AI 都能做出来的那些低质的劳动力 。

所以我们现在把三个原则都来讲完了 ， 我们再来回顾一下今天的内容啊 ， 就是 Slow Productivity 这本书啊 ，其实是试图教给我们在一个混乱的一个 AI 的时代 ， 怎么样既保全自己又赢得尊重 。Do fewer things， 把精力聚焦在重要的任务上 。Work at a natural pace， 顺应自然的节奏 ， 叫做用生物学的逻辑接受你的起伏 ， 把你的休息 、 把你的深度工作这些节奏视为你的工作节奏的不可或缺

的一部分 。 最后是真正的痴迷于你的质量啊 ， 用你的战略的逻辑 ， 用你的高质量的作品去打造你的护城河 ， 用你的作品来说话 。

最后呢 ， 我们想给大家一个画面啊 ，是我读他这本书的时候有的这个感觉 ， 就是我们想象一个在那个滚筒里的小仓鼠 ， 它跑得很快 ， 四脚腾空 ， 汗流浃背 ， 它觉得自己老努力了 。

当然它健了身这个没错 ， 对吧 ？ 但它会有一种错觉 ， 觉得好像自己快要到终点了 ，但事实上你跳开它那个维度 ， 更高维的来看 ， 它就是在原地踏步 。

那个滚筒就是伪生产力的陷阱 。 所以我想邀请大家的是我们共同跳出那个滚筒 ， 哪怕现在我们在平地上， 可能爬得很慢 ， 像个蜗牛一样 ，但只要我们是看向远方的那座高山的 ，是属于你的那个作品的那个山的 ， 对于你的人生来说 ， 你回看来说依然很重要的作品 ， 你打造的某个产品 ， 你主导的某一场的 campaign， 你拿下的某个 strategic 的战略级的客户的一

场大的战役 ， 你的某个财务的分析的一个非常重要的方法论的建立 ， 这些你的作品之山 ， 就是你在一点一点往前爬 ， 那每一步都是算数的 。

所以我们不会跟你说去辞职去隐居啊 ， 这没有必要 ，但我们会邀请你做一件小的事情 ， 叫做可能每天我们可以留出那么半小时到一小时的无打扰时间 ，不看微信 ，不看邮件 ， 把手机扔得远一点 。

这个一个小时半个小时的时间 ， 我们就去做那个对你来说长期价值最大的事情 。 哪怕只有一个小时， 哪怕只有半个小时， 坚持个三个月 、 半年、 一年， 你会发现说你累积下来的这些复利 ， 可以帮你甩开那些在滚筒里面拼了命奔跑的人。

听上去非常理想主义 ，但我看到很多人在这个过程当中渐渐收获到他真正想要的那个人生未来的景象 。

这里是 101 号谈职场 ， 感谢大家的收听 ， 希望能给大家一些慢下来的勇气 。 那无论是对你有启发或者刺痛了你 ， 欢迎在评论区告诉我 ， 或者喷我 ， 应该不至于喷我吧 ， 希望我们友好的交流啊 。

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