从裁员到谈薪：职场关键对话中90%的雷区一次讲完 EP. 52

欢迎大家回到 "101 号谈职场 "。 最近实在是业务太多 ， 所以导致一直有很多积压着的新作品没有来得及录 。

那本期呢 ， 为了还是不要断档太久 ， 我们找到了之前的一期直播当中的内容 ， 呃 ， 所以在这个大家听的过程当中， 可能会听到一些直播当中的一些口述啊 ， 希望大家可以谅解 。

那这期的直播内容是我和我的老师 ， 高琳老师 ， 我的师傅 ， 我们一起录制的关于 " 关键对话 " 这个场景 。在职场当中有大量的类似的场景 ， 我们其实总结了一些对应的方法给到大家 ， 希望大家喜欢 。

欢迎直播间的小伙伴 ， 嗯 ， 还挺多人进来的哈 。 嗯 ，有多少人是看了这本书的 ？ 那我们今天就给大家解读这本书 。

那 Corey 介绍一下自己吧 ， 我今天的这个直播嘉宾 ， 我们就同时出现 ，因为今天我是 Q 流程的那个 ， 呃 ，Corey 是主讲 ， 所以 ——

Corey 是从前是一个在企业当中用数据来堆砌很多事实的咨询顾问 ， 现在是一个帮助企业家和品牌用数据去讲好他们的故事的 ， 这样的一个沟通和演讲教练 。

那现在也是咱们有意思教练平台这边的故事力的认证培训师 。 今天我们要讲的这个话题 ，" 关键对话 "，其实也特别的巧合啊 ， 正好在过去的几个月的时间里 ， 我们交付了一门类似的课程 ， 叫做 《 困难对话 》， 和这个 " 关键对话 " 有很多异曲同工的地方 ， 帮助很多企业的这些中高层在面临一些关键的沟通的场合当中， 有很多的 。

一些抓手 ， 和抓手背后的一些我们说 " 道 " 的东西 ， 去真正的帮助他们应对这样的一些场景 。 所以今天很荣幸作为高老师的四号徒弟 ， 可以在这个直播间我们一起把过去几周当中关于这些课程的所见所得 ，以及在这本书当中看到能融合在一起的东西 ， 和大家做一些分享 。

嗯 ， 咱们先说说什么是 " 关键对话 " 吧 ， 哈 。 因为我觉得这个定义还是挺重要的 ， 我们只有知道什么是关键对话 ， 后面我们讲的东西才有意义哈 。

呃 ， 那关键对话的定义其实就是三个 ， 一个就是高风险 ， 这事儿如果是没搞定 ， 可能就危害很大 ； 另一个就是双方肯定是有不同的观点和意见 ， 嗯 ， 要是这事儿咱都观点一致 ， 那也没有什么所谓的关键了哈 ， 就是一个普通的对话 。

然后最后一个就是会引发激烈的情绪 ， 嗯 ， 那这个定义说出来以后， 我们也可以跟直播间的朋友们 。

你觉得生活和工作中哪些场景算是一个关键对话 ？ 呃 ，有人说是跟父母 、 同事和亲戚 ， 比如说亲戚跟你借钱是吧 ， 哈哈哈 。

真的 ， 亲戚借钱是一个特别讨厌的 。 你很多时候你不借他 ， 你损伤的不是你跟那个亲戚的关系 ，因为你跟那亲戚可能都没有什么太大的关系 ，但是你父辈的关系 ， 所以其实最后你损害的是你跟你父母的关系 。

所以 ， 嗯 ， 这的确也算是一个关键对话的场景 。 还有吗 ？ 嗯 ，有人说汇报工作 。 嗯 ， 对 ， 哎 ， 和员工谈离职 。

是的 ， 一看这个就是有经验的啊 。 谈离职 、 谈这个裁员 ， 这些其实都是 ， 嗯 ， 关键对话的场景 。

啊 ， 要资源 ， 要涨工资 。 对 ， 嗯 ， 所以可能大家就知道为什么这个 Corey 最近讲了好几个我们叫 " 困难对话 "，其实也是类似的 。

就是到了年底这一波 ， 呃 ， 很多公司都在做一些组织上的架构的调整 ， 所以的确 ， 尤其是做 HR， 嗯 ， 或者是带团队 leader， 可能在这方面就有诉求 ，因为你要做这个年终的 performance review， 每个员工都觉得自己今年值得升职加薪 ，但问题是真正能升职加薪的就那么几个 ， 所以这也是一个场景 。Corey 有什么补充吗 ？

嗯 。

那之前的培训的这个过程当中， 我们培训了几家企业比较普遍的一些情况啊 。 首先 ，leader 和下属的沟通是特别普遍的 ， 尤其是在现在经济不太好的情况下， 很多下属是有一点躺平的这个状态 。

不管你是什么行业 ， 这些下属的这个状态在 leader 眼中普遍都有这个状态 。 所以 leader 就需要通过和他们的沟通来改变他们的行为 ， 希望你更努力一点 ， 再卷起来 ，不要躺着 。

那这件事就很有可能得到一系列的这种分歧的反馈 ，有的下属会直接说 ：" 要不你来 。" 这生意这么难做 ， 就你就会定目标 ， 要不你亲自上手 。

这是比较普遍的这种情况 。 我觉得无论是对 leader 还是对下属 ， 这其实都是挺关键的一个对话 ， 到底他们怎么达成共识 。

还有其实是培训收集到的一些反馈的这个过程当中， 还有升职加薪的一些没有那么理想的状况的沟通 。

像我们之前在一家这个比较偏互联网这个风格的一家公司 ，他们就有遇到这样的情况 ， 整个团队每个人都加班加得特别累 ，但老板今年年底只有一个升职加薪的名额 。他在年初已经 promise 下去啊 ， 三个人只要做得好都可以升职加薪 ，但到年末他们的财报交付不如预期 ， 然后领导告诉他今年没有三个名额了 ， 你只有一个名额 。他就特别崩溃 ，不知道怎

么说 。

这个其实我觉得错在这个老板 ， 这就是不应该随便的 promise， 对吧 ？

是的 ，是的 。

通常在这种关键对话中哈 ， 大家有的反应是什么呢 ？ 三种非常典型的反应 。 第一就是逃避 ， 就这事儿能不做就不做啊 ， 逃避 。

嗯 ， 第二就是倒是挺猛的 ， 敢于去做这样的关键对话 ，但是方法不对 。 嗯 ， 一进去可能就把心就弹崩了 。

第三就是敢于去面对这种关键对话 ， 同时也处理得非常的得当 。 啊 ， 好多人都说是二哈 。 我就想 ， 一个同学是不是就根本压根就不来听这个直播了呢 ？

我自己觉得其实我是创业了之后， 你自己的团队 ， 你自己招的人， 你不合适的话 ， 你自己得把他开掉 。 所以我觉得自己是在创业之后才学会怎么处理这种关键对话 ， 且在不得不开掉员工的时候 ， 能够非常平和且得当的去处理 。

所以我们公司所有走过的员工 ， 无论是主动走的还是被动离职的 ，其实都跟我们后来保持非常好的关系 ，有些人还成了我们后来的合作者 。

就是因为在这个地方 ， 我曾经就是那个一 ， 嗯 ， 就是逃避 。 能想象吗 ？ 真的 ， 我这个逃避是吃了大亏的 。

你想我是 INFJ，I 就是内向 ， 然后 F 又是特别的考虑感受 。 所以我有一次不是裁掉 ，是开掉一个人 ，是开掉 。

啊 ，而且我有非常充足的理由去开掉他 ，也跟我们的法律部 ， 嗯 ，HR 都沟通了 ， 大家都说可以 ， 可以把他开掉 。

但我当时吧 ， 就是不想去面对这样的一个关键对话 ， 所以我就没有叫他来 ， 然后我就直接让那个我们律师就寄了一封信给他 ， 就是把他给开掉了 。

嗯 ， 就是为什么 ， 为什么 ， 为什么 ？ 反正就给他 ，他就合算跟家里咵收到了一块件 ， 打开以后， 哈哈哈 。

信 。

当然了 ， 那员工是因为他不来上班 ，他要来上班我也跟他说了 ，但他不来上班 。 嗯 ， 所以后来他就把我们给告了 。

嗯 ， 就就这个官司一打 ， 打了好多年， 花了公司不少钱 ， 花了我们也不少心力 。 你就发现说 ，其实逃避是最差的做法 。

嗯 ， 当你一时的逃避 ，其实会引来更大的一个后患 。 所以从此之后， 我觉得就是要学会去直面这样的关键沟通 。

就是这个员工 ，他为什么是这个 ， 我就不说了 ， 反正是非常可气 。 就是几个月不来上班 ， 就相当于就是旷工 。

啊 ， 就我有充足的理由 ， 那反正人家就是 。 哈 ，anyway。 而且用更合适的方法去做这样的关键沟通 。

那我们今天说说怎么去不逃避 。

我们自己在教练当中其实有非常多的方式来应对啊 。 我们能看到从书里边 ， 如果大家有看这本书 ， 从书里边大概的介绍来说 ， 它会分为这么几个步骤 。

那第一是需要重新出发 ， 设定自己今天这样的一个关键对话到底想要达成的目的是什么 。 我们说万事开头难 ， 这个也是之前培训的时候很多反馈的时候说这是最最最最重要的一步 。

然后呢 ，有了开头的这个目标之后， 第二步是要注意观察和保持整个对话的这个安全性 ，不要聊着聊着 ， 你开头觉得我是要有一个什么目标的 ，但聊着聊着又聊崩了 ， 聊着聊着聊吵了 ， 或者聊着聊着沉默了 ， 都有可能 。

所以这是第二步 ， 需要注意观察和保持安全的这个部分 。 那有了这样的一个环境之后呢 ， 还需要控制自己在对话当中的一些想法 ， 这个其实是非常符合我们在教练当中说到的一些理念的 。

不要讲着讲着 ， 自己内心的一些声音就跑出来了 ， 影响了这个对话 。 那有了这个控制了想法 ， 这几步全部做完之后， 再开始和对方去交换这个观点和了解对方的这个动机 。

我讲我的观点 ， 你讲你的观点 ，在这个过程当中， 通过倾听来了解对方的动机 。在以上所有的这些东西全部成熟了之后， 最后再是我们大家比较熟悉的定 to-do list 这个部分 。

啊 ， 书里面叫开始行动 。 那所以差不多会有这样 ， 我觉得它的步骤定的会相对来说比较多啊 ， 可能有这么五到六步 ，但基本的逻辑就是我们要先有一个明确的开头 ，并且在这个过程当中保持非常好的我们的安全的对话的这个环境 ， 控制自己的想法 ， 然后再是陈述和交流彼此的观点 ， 了解彼此的动机 。

最后在充分交流之后， 我们再去定我们整个的这个 to-do list。 差不多会是这样的一个路径 。 那其中每一步 ， 我觉得高老师应该能感觉到 ， 都和我们的这个教练的方式非常非常相关 ， 包括授课的过程当中， 也会用很多教练的方式来帮助到大家 。

大体会是这样 。

凡是写这种书 ， 嗯 ， 什么关键对话呀 ， 还有一本书叫 《 关键沟通 》。 啊 ， 那本书也特别好 。 啊 ，《 关键沟通 》 那本书的副标题叫做 《 如何解决问题还不伤害关系 》。

啊 ， 还有一些讲这些谈判啊 ， 就是类似于这种处理非常困难对话的书 。 你有没有发现全是老外写的 ？

为什么我们中国人好像在这种情况下， 通常的一个选择跟逃避还不太一样 ， 我觉得更像是一种隐忍 。 嗯 ， 就是不说 。

有人说是妥协 ，Julie 说是因为不善于识别和表达情绪 。 嗯 ，其实关于这个问题 ， 我还真的是深深的思考了 ， 为什么我们中国人会表现得比较隐忍 。

哈 ， 啊 ，Muhiyeh 说的 。 哈 ， 我不说 ， 我就是想让你对方默默的体会 ， 你自己好好琢磨琢磨吧 。 啊 ，有人说是服从权威 。

啊 ，不想起冲突 。 是的 ， 我也是这两天在一家公司给一个高管的团队做这个向上汇报的培训 ，其中他们说到的一个在向上汇报的难点 ， 就是惧怕权威 。

但是大家能够猜到这一个 group 说惧怕权威的这个 group 大概是一个什么样年龄段吧 ？

应该有 40 多 50 了 。

哈哈哈 ， 对对对 ， 哈哈哈 ， 就是 70 后 80 后 。 哈 ， 所以他还是有那种惧怕权威在这里头 。 啊 ，是的 ， 然后从小不被养育者满足需求 。

是的 ， 我觉得其实这里面有很多我们文化的原因 。 哈 ， 嗯 ， 比如说你看我们是深受儒家思想影响的 ， 孔子就说过 " 小不忍则略大谋 "， 对不对 ？

啊 ， 老子也说过 " 天道不争而善胜 ，不言而善应 "。 就是全都是说的是非常隐忍 。 啊 ， 还有佛教说的是 " 六度万行 ， 忍为第一 "。

所以你就会发现 ， 我们被这种文化的塑造的就是这样的一个形象 。 那他表现在职场上是怎样的 ？ 哈 ， 我就发现跟国外团队沟通的时候 ， 尤其是这样子 。

因为当我们在自己跟自己人的时候 ， 你也忍 ， 我也忍 ， 咱俩就比谁比谁更能够先出这个招 。 但是你一旦跟国外团队沟通的时候 ，他就会出现这样三类我觉得特别典型的沟通方式 。

嗯 ， 一种我就觉得就是 passive， 非常的被动 ； 另一种就是非常的 aggressive， 反正英语也不好 ， 反正我就想要哪就说到哪 ， 哇啦哇啦哇啦 ， 说的那个我就是要这个 ， 你就是要给我这个东西 。

啊 ， 你们得支持我 ， 我们中国市场很大 。 啊 ， 就非常的 aggressive。 啊 ， 更多情况下我认为是 passive aggressive， 就是被动的攻击型 。

什么叫做 passive aggressive？Corey 来脱口秀的给我们演一个 ， 女朋友上演一场 passive aggressive 通常是什么样子的 ？ 你生气了吗 ？

你是不是生气了 ？

没有啊 。

你就是生气了呀 。 我明明看你好像不开心了 。

没有不开心啊 。 你没做什么 。

你不开心你就跟我直说嘛 ， 要不我猜不出来的 。

我有什么好说的 ？ 你就做你的事就好了 ， 这日子不照样过吗 ？

不是过 ， 你是经常被你老婆这样折磨吗 ？

这话不能这么说啊 ， 师傅 。

哈哈哈 ，

啊 ， 太像了太像了 。 但是这种被动攻击型实际上是最差的 。 比如说你看啊 ， 跟国外团队沟通 ， 开会的时候不说 ， 人家说什么沉默 ， 心里跟那气 ， 然后电话一挂就开始骂 。

骂个什么意思 ？ 他们啊 ， 这哪是指手画脚啊 。 我每一次看见这些我就说 ， 你们啊 ， 就是耗子搬枪窝里横 ， 怂 。

一听这日子就过不下去了 。 哈哈 ， 对对对 ，Corey 演的太像了 。 哈 ， 所以今天我们就看看我们怎么才能够气 ， 能够充分的体现我们自己的这种包容 。

我觉得其实隐忍并不是在我看来不是一个正向的词 。 我认为包容可能会是一个更好的 ， 带着同理心的一种包容 ， 可能是一种更好的心态进入到这个对话里面 。

因为你看书里有一句话哈 ， 它叫 " 委心服从的人依然保留自己的看法 "。 对嘛 ， 就好像刚才 Corey 上演的那个 。

没有啊 ， 咱们你就过你自己的好了 。 那他内心还是保留他自己的看法的呀 ，但是他却没有表达他的看法 。

所以我们还是要回到自己 ， 从自己出发 ，因为我们没有办法去改变别人。 啊 ， 这个是所有在我们的沟通中的一个大前提 ， 就是你永远无法改变别人， 我们唯一能够改变的就是我们 。

啊 ， 对 ， 你看直播间有人说哈 ， 主动的妥协就是一种包容 。其实我觉得也要看 ， 看是不是一种真正的从心的一种妥协 ， 还是不得不的妥协 。

对 ， 嗯 ， 是一种违心的妥协 。 来吧 ， 那 Corey 咱们就从从头开始 。其实这本书呢 ， 我大概很多年前很多年前翻过 ， 我那个时候翻的时候觉得还是挺好的一本书 ，而且这本书也的确是全球畅销 。

哈 ， 可见这个全世界的人都有这个问题 。 但说句老实话 ， 我现在在看这本书的时候 ， 会觉得他说的所有的东西其实在教练里面都体现了 。

如果你学过教练 ， 做过教练 ， 你就这里面说的所有东西全都已经是我们在课上涵盖的内容 。 但是对于没有学过的同学 ， 我觉得它是一个挺好的 ，有框架的一个 step by step 的一个方法论 。

嗯 ， 所以咱们先从第一步开始 。 哈 ， 从心开始 。 然后我特别喜欢他每一章一开始的这第一句话 ， 这个金句我觉得还是挺好的 。

啊 ， 所以从心开始这一章的金句是 " 怒不可遏的对话是最令人后悔的表达 "。 是吧 ， 我觉得这个真的是想想我们都有这种说出去这个话伤到了对方 ， 伤到这段关系以后非常后悔的时候 。

怒不可遏的话语是最令人后悔的表达 。 但是你有没有发现 ， 很多的时候你之所以有这样子的一种爆发 ，是因为你前面在不该忍的时候你忍得太久了 ，以至于你实在忍不下去了 ， 你就爆发了 。

而那个时候的爆发其实根本就不是一个有策略性 、 有控制的一个对话 ， 它完全就是纯情绪的表达 。

我接着高老师的话头往下讲 。 啊 ， 就是在书中来说 ， 我们如果抽象出这个书里边给到我们的这个建议 ， 就高老师其实刚才已经讲了 ， 我们为什么要从心出发 ， 就是不要让刚才的那些情绪能够影响到咱们在这个对话当中的走向 。

那我们要怎么做才是真正的从心出发呢 ？ 书里边其实给了四个 steps， 这四个 steps 我们学过教练的伙伴会知道 ， 它非常符合教练的逻辑 。

它会让你去问自己四个问题 。 第一是我希望为自己实现一个什么样的目标 ？ 第二个问题是我希望为对方实现一个什么样的目标 ？

第三是我希望我们之间的关系实现一个什么样的目标 ？ 然后第四是我想要实现这些目标的话 ， 我应该要怎么做 ？

啊 ， 这四个问题会是一个我们需要在对话前先给自己做 ， 我们叫自我教练或者自我问答的一个这样的一个问题 。

我就有遇到过有的伙伴可能在开场之前没有准备好 ， 我们之前在培训的时候就一直引用这样的一个例子 。

啊 ， 很多伙伴也特别喜欢这个例子 ， 就是我之前在麦肯锡做咨询的时候 ，其实就有一个我对接的销售总监去和他的下属开启一个关键对话 。

那个下属其实是销量出现了一些问题 ， 那个总监在会议室里抱怨了整整 20 分钟 ， 说这个下属又销量达不成 ， 又开会迟到 ， 又在会上顶撞他 ， 又经常在群里不回消息 。他就希望好好的骂一骂这个下属 。

然后我就问了他这几个问题 ， 我说听上去好像你是想好好骂一骂这个下属 ， 那你今天希望自己实现的目标就是骂爽了就够了吗 ？

那你觉得他希望实现的目标是什么 ？ 是被你骂一顿还是骂回来 ？ 然后第三个问题 ， 你希望你们之间的关系实现什么目标 ？

我都没问第四个问题 ，他就开始抽烟了 。他抽了一会儿说好像什么开会迟到也没那么严重 ， 本来我们就是销售是弹性工作制 ， 然后好像这个会议里顶撞我也很正常 ， 我本来就是鼓励大家要充分讨论 ， 充充分的这个头脑风暴 。

捋了一圈下来 ， 我好像要实现的目标就一条 ， 就是咱们得整明白到底下个季度怎么把销量追回来 。

因为这个销售大区经理占到我整个销量 40%， 我不可能任由这个大区的销量也做不好 。 那顺着这个方向之后， 发现他回答这几个问题的时候 ，他之前的那些负面的情绪有很多被消解掉了 。他知道这个时候什么东西 ， 那个目标是对他最重要的 。

那最后他和这个下属的对话 ， 虽然当中还是有好几次被带跑了 ， 开始开始有一些这个沉默 ，但最后他一直回顾自己一开始的这个目标 ， 叫做我们要一起想明白到底在下个季度怎么把销量做回来 。

而他就这根弦一直绷着 ， 最后绷到最后 ，其实能够得出一个他们的一个非常明确的 to-do list，有多少客户要拜访等等等等等等。

啊 ， 这个是我觉得非常典型的这样的一种方式 ， 能够帮助到一个开启关键对话前从心出发的这样的一个例子 。

因为这三个问题是我在看这本书的时候 ， 我觉得就像我刚才说的哈 ，其实教练全都讲了 。 这就是为什么我经常说 ，其实教练是一种高维的思考方式 。

这个人就是一旦走上了这个高维 ， 你在看低维的东西的时候 ，他全不是问题 。 我随便举个例子哈 ， 你看这三个问题里面 ， 第一个问题就叫做你希望为自己实现什么 ？

你希望为对方实现什么 ？ 其实这个在教练里面 ， 大家学过教练的同学可能都知道哈 ， 这不就是拿合约吗 ？

对不对 ， 这不就是我们拿合约的过程 。 我们在进入一个对话的时候 ， 都会问客户你希望从今天的这个对话中带走什么 ？

你带来这个议题 ，他可能说我今天议题就是我特别讨厌我这老板 ， 嗯 ， 啊 ， 怎么怎么着 ， 怎么怎么不好哈 。

那 Corey 下一个问题是什么 ？ 作为教练 。

那你会期待今天这个对话结束之后， 能够带走一些什么东西 ， 对于你这个话题是有帮助的 ？

对呀 ， 难道你今天来找我做教练 ， 就是来跟我吐槽一堆你老板怎么怎么不好吗 ？ 不是啊 ， 那你一定是想说 ， 哎 ， 那我可能是想要改变这个现状 。

有可能我想要改变的是我自己 ，也有可能我想要改变的是我和他之间的关系 。 所以你看这第三个问题叫做我准备为我们之间的关系实现什么 ？

同样的也有很多来找教练的说 ， 我孩子一天到晚打游戏 ， 上网打游戏 。Corey 下一个问题是什么 ？

是这这挺麻烦的 ， 让我想想这个问题 。

对吧 ， 哎 ， 打游戏这个麻烦 ，因为是大部分的人来找教练的时候 ，是带着在关系中的 frustration，他在关系中的挫折和对对方的不满进到这里头 。他进到这里面的时候 ，他并没有想清楚他到底要怎么样 。

但是嗯 ，他我们作为教练 ， 我没办法帮你儿子不打游戏 ， 这我没这本事 。 我要有这本事 ， 我还用得着做教练 ， 我就跟他做家书钱就好了呀 ， 对吧 ， 包治百病啊 。

我没有办法阻止你儿子打游戏 ，但是那我要问的就是 ， 那这对你来讲意味着什么 ？ 嗯 ， 对吧 ， 对 ， 那可能他就会说了啊 ， 哒哒哒哒哒 ， 那这对你们之间的关系意味着什么 ？

这又是另一层意思 ， 对不对 ？ 所以你会看 ，其实我们教练的对话是一种非常高维的对话 。 你只要那个理解了 ， 你现在在看这三个问题 ， 你就充分的知道说哦 ， 这三个问题的重要性是这个 。

而且这问题你看着你都觉得特别的明白 ， 问题是你做不到 ，是不是 ？ 我们谁跟别人吵架的时候还默念 ， 哎 ， 我那三个问题是啥来的 ？

你做不到是因为你在进入这个对话的时候就没想明白 。 嗯 ， 所以呢 ， 这个是为什么我觉得大家还是要在生活中尽量去找高维的 solution。

嗯 。

我们在做教练对话 ， 或者说在课程培训的时候啊 ， 大家有总结出这样一个感受 ， 包括我给之前我们说的那些互联网公司去培训的时候 ，他们也会有这样的明确的感觉 ， 就是哎 ， 好像我就着问题谈问题容易鬼打墙 。

咱们在教练课堂上， 我们会说咱们容易在泥潭里像扑 。 如果就这问题谈问题 ，他会说有个问题 ， 哎哎 ， 我这你为啥不去努力的把这件事做成 ？

然后他会给你找一堆理由 ， 然后你会告诉他这堆理由要怎么解决 ，他会给你找另一堆理由 ， 就是永远在那边鬼打墙 。

这就是高老师说的 ， 没有从高维的角度来看看待这个问题 ，但从高维的角度来看待这个问题 ， 我们今天不是来讨论这些问题到底合理不合理 ，而是不管这些问题存不存在 ， 我们到底希望实现的那个我的目标 ， 你的目标和我们关系的目标是什么 。

啊 ， 这个就跳出了那个鬼打墙的那个圈子 ，是大家能够有往前一步的这个第一个契机 。

然后书里讲到一个叫做拒绝傻瓜式选择 ， 你要不要说一说什么是傻瓜式的选择 ？ 在这一章 。

傻瓜式选择 ， 你还真 QQ 到了一个我没仔细看的一个地方 。

傻瓜式的选择就是在情绪波动的情况下去表达 。其实很多时候是我们的下意识的反应 ， 就是你情绪波动到那个点的时候 ， 你可能就脱口而出 ， 就是那我也跟你摊牌了 ， 我其实看你这个工作状态不爽很久了 。在家里可能就是我不知道最近有没有看再见爱人的这个伙伴啊 ，有很多再见爱人里面的例子是非常典型的 。

那有的女嘉宾会跟男嘉宾说 ， 你意识到你今天让我没面子了是吧 ？ 那你知不知道你让我没面子的次数不止这一次啊 ？

这其实就是一些傻瓜式的下意识的情绪性的表达啊 ， 它并没有在把大家带往一个对关系更有利的一个方向上 。

然后我其实还挺喜欢他有一些话术 ，其实我觉得还是非常值得借鉴的 。 嗯 ， 所以我就说老外吧 ， 就写这种书吧 ，其实也挺好的 。

就我们中国人特别喜欢强调悟这个字 ， 对吧 ， 你自己去悟吧 。 嗯 ， 那悟这个字怎么写啊 ？ 左边是树心旁 ，其实就让你心里右边是悟 ， 悟就是自己 ， 说白了就是你自己用心好好想想就叫做悟 ， 对吧 ？

你看中文就是这个意思 。 就老外呢 ，他写书的时候没有那么玄 ，他不给你说那些特别玄的东西 。他写这种书 ，他就给你有一些特实操的话术啊 。

这就是为什么你看我那故事力那本书 ，有一个中性的编辑说 ，他一开始翻开那本书看的时候 ，他以为是个老外写的 ，他觉得特别的实操 ， 什么公式这个那个的那个故事钩 。他说我后来才发现哎 ， 原来是个中国人写的 。

那是因为哎呀 ， 这个 Corey 你不应该此时吹我两句吗 ？ 哎哎 ，有道理 ， 师傅说的对 。 我刚才来 stop stop stop， 来咱们说说他这个话术吧 ， 我觉得挺好的 ， 叫做对比说明 。

什么意思哈 ？ 就是您上来就说今天我不是来怎么怎么怎么着的 ，而是来怎么怎么着的 。 嗯 ， 我跟你做这个对话的目的不是什么什么什么 ，而是什么什么什么 。

我觉得这个对比话术还是非常好的 ，因为我们写课的时候也经常借用这样的一个话术 ， 它会让听的人更好的理解他曾经以为的那个错误的误区是什么 ，而真正的那个又是什么 。

就比你直接说今天我就是来找你更好的呃 ， 探讨一下这个销售怎么才能提升哈 ， 回到刚才 Corey 的这个案例 ， 就比这个更有一个层次感 。

嗯 ，因为我今天不是来就单纯的去责怪你 ， 嗯 ， 批评你 ，而是我们共同去看一下这个销售怎么能够在最后一个季度提升 ，是不是这两个事还有点区别吧 ？

嗯 ， 所以这个对比话术在这个书里面第一章有讲到啊 。 嗯 ， 那就进入到第二步 ， 注意观察如何判断对话的氛围是否安全 。

嗯 ， 这个也挺有意思的 ，他这一章的上面的这个金句叫做没有一个无赖认为自己是无赖 ， 自知之明是一种美德 ，是不是这么回事 ？

还真的就是吗 ？ 啊 ， 没有一个醉酒的人会认为自己醉酒啊 。

对 ， 那在这一章里边 ，其实他的一个基本的理念是要识别到现在整个的这个对话是不是氛围出现了一个问题 。他要观察的其实是对话 ， 我们说语境也好 ， 氛围也好 ， 场域也好 ，其实说的都是同一件事 。

那需要关注我们整个的对话是不是依然在一个安全的状态里 。 那怎么样来关注到是否安全呢 ？ 他有两个比较明显的抓手 ， 一个明显的抓手叫做对话是否陷入了沉默 。

啊 ，不是那种思考性的留白 ，而是那种抗拒对抗性的沉默啊 ， 或者说是对话有没有进入到那种暴力应对的这个场景的这些出现 ， 这些都是对话已经不安全的一些标志 。

比如说我们也可以问问我们啊 ， 直播间的伙伴哈 ， 就是你在跟别人对话的时候 ，在什么时候你感到了不安全 ？

你感到自己好像那种安全感被侵犯了 ， 让你一下子就警戒线就拉起来了 ，不想再跟对方聊下去了 。

我经常嗯 ，在跟企业里面的 leader 在做这个培训的时候哈 ， 经常会跟这些 leader 讲 ， 你知道大部分的 leader 都是这样 。

我说了以后你看你们同意不同意哈 ， 尤其是直播间如果有 HR 的同学可能更能体会 ， 就是 hire 人的时候 ， 那这 leader 可屁颠屁颠的给人出 offer。

嗯 ， 等到要开掉人的时候 ， 就马上就去找 HR 说这事你来弄吧 ， 这是 HR 的工作 ， 你去跟对方说吧 。

那 HR 可能会说这这明明是你的人， 充其量我能够跟你一起去 。 然后这 leader 想说 ， 那万一这个员工到时候再有点什么那个 ， 要不然咱们把 legal 的人法律部的人也叫上吧 。

好 ， 这下好了 ， 这一屋里面坐了仨人，leader、HR 和法律部的人， 哎 ， 你现在要是员工 ， 你进来了 ， 你自己觉得你自己安全吗 ？

一对三 。

先回座位拿录音笔 。

哈哈哈 ， 对对对 ， 哈哈哈 ，是不是 ？ 我觉得这就是纯属你自找 ， 你自找的 ， 让人家一下子就有了防御的心态 。

问小伙伴互动说被否定的时候 ， 对 ， 问我非常尖锐的问题就感到不安全了 。 不用心说话的时候啊 ，不听你讲的时候 ， 你就觉得不安全了啊 ，有评判 。

嗯 ， 别人总是说我是这样想的 ， 我是这样想的 ， 被冒犯 、 指责 、 指导 。OK 啊 ， 还有被戳到痛点的时候 。OK， 所以这些都是让你感受到不安全的 。

那我们人都是这样哈 ， 那刺猬也一样 ， 你一旦觉得不安全 ， 你一定要一定会怎么样 ？ 就缩起来了呀 。

嗯 ， 就缩起来了 。 所以在对话中， 当你感受到这个场域不安全的时候 ， 要怎么去 carry on 这个对话 ？

嗯 。

顺着高老师刚才讲的 ， 就是如果说我们识别到这个对话是不安全的这个状态 ，其实已经有一些牵涉到咱们下一章的这个内容了 。

下一章他这边的这个 title 叫做保证安全 。 当你能识别到之后， 怎么保证安全呢 ？ 书里会给到这样的几个非常我觉得有简单但是也比较实操的一个建议 。

首先他会建议先要暂停一下对话 ， 这个暂停的这个方式其实也比较直白的 ， 就是说我好像 sense 到我们现在的这个对话过程当中， 好像不完全是按照我们设定的这个目标在讨论啊 。

那在这个时候就可以直接说我们稍微停一停 。 那停了之后 ，他会给到一个建议 ，是怎么样应对这样的一个对话的危机 。

那他会有三个抓手来帮助到大家 ，但我觉得这些抓手还不全面啊 ， 我们等一下可以我和高老师一起来补充一下 。

从教练的角度给到的抓手 ，他的抓手有一个是非常直白的 ， 叫做道歉 。 这个道歉的地方就是告诉对方说 ， 我之前的某一句话可能如果让你感觉到有不尊重 ， 或者被评判 ， 或者被否定啊 ， 我向你道歉 。其实然后就是第二个抓手了 ， 就是再一次不是 ，而是刚才高老师说的那个对比法 。

我不是要在这个问题上否定你和评判你 ，其实我是希望跟你表达我在这个事情上的感受 ，但我的用词可能不够准确 。

我并不是想要说你之前的这个做法不太好什么的 。 然后最后再是再次强调我们的共同的目的啊 ， 就是再把大家拉回到我们的那条主线上， 叫做我们今天想要做的这个共同的目的是什么 。

然后顺着这个目的 ， 我们接着再来讨论我们还可以做什么 。 等于有点把咱们的第一步再来倒一遍 ， 就是如果你跑偏了 ， 我们再双方一起来洗一遍 ， 再回到咱们的这个第一遍 ， 呃 ， 回到咱们的这个第一步上， 把我们的这个共同的目标给重新建立起来 。

这是在书里面能够能够体现到的一个大概的这个方式 。

嗯 ，是 ，不过我能申请往前倒一点吗 ？ 嗯 。

回到那个注意观察那个安全的那个部分 。

因为他有一个小的测试 ， 我觉得还挺好玩的 。 我没测 ，但是我好像几乎能够判断自己是怎样的哈 ， 就是两种应对压力的方式 ， 那他有一系列的问题哈 。

这个也其实就是这种测试 ，其实我觉得还挺有意思的 ，因为大家都喜欢看 ， 大家不喜欢被别人贴标签 ，但是大家很喜欢把自己归某一个类 。

嗯 ， 就为什么 MBTI 这么火 ， 就是因为当我们把自己归某一类的时候 ， 就可以用那一个类型来解释自己的行为 。

你想想是不是这么回事 ？

对 。

嗯 ， 所以就不是不正常 ，而是 from somewhere 我的很多的行为 。 是的是的是的哈 ，但但这个反过来又说了 ，其实这也是我们在做教练的时候经常用的一个技巧 ， 就是正常化 。

嗯 ，因为客户很多的时候会带了一个话题来的时候 ，他会认为他是全世界唯一一个有这个问题的人。 他会觉得为什么就我是这样子 ， 为什么身边的人都不是这样子 。

但是他可能没有意识到的是 ，他的这种反应是非常非常正常的 。 别人也有别人的问题 ， 可能别人用不同的方式去处理这个 。

所以其实正常化也是一个非常重要的一个教练的技巧哈 。 那我来跟大家说说这两种应对压力的方式 ， 你们可以对号入座一下哈 。

一种叫做沉默式 。 嗯 ， 这里面有三个常见的哈 。 一就是掩饰 。 嗯 ， 掩饰就是明明心里不高兴 ， 然后这个脸上还装的好像很那个 。

嗯 ， 二呢就是逃避 ， 这个聊了聊半截 ， 觉得这个对话我不再想那什么 ， 就说我我出去接个电话啊 ， 就逃避 。

嗯 ， 三是退缩 。 嗯 ， 就索性就往后退了 。 就这是沉默式的应对压力方式哈 。 然后再说这个暴力式 。

哈哈哈 ， 暴力式 。 一就是控制 ， 绝不能让这个对话朝着这个对方想要去的方向走 ， 我就要控制他 。

二就是贴标签 ， 一上来就是你这个人就是怎么怎么样 。 嗯 ， 你总是怎么怎么样 。 三就是攻击 。

这不是我的问题 ， 明明就是你的问题啊 。 攻击来吧哈 。 两种应对压力的方式 ， 你们是沉默式还是暴力式 ？Corey 你觉得你是什么 ？

都不是 。

我觉着在我学习教练之前啊 ， 我好像会是对于我不敢反抗的权威 ， 会是沉默式 。 对于那些对我比较好的 leader， 我会是暴力式 ， 就是一股脑的就开始说你们怎么这么纵容那些部门 ， 怎么怎么怎么 ， 就你们不应该这么纵容这些部门 ， 这明明不是你宣称的这个公司的价值观 ， 你凭什么现在这样这样这样 。

好像会在不同人的情况下会有切换 。

嗯嗯 ，是 ，有道理哈 。 对 ， 我觉得是对权威 ， 大家通常会选择的是沉默式 。 嗯 ，但是无论怎样哈 ， 就是在我们感受是否这个场域安全的时候 ，其实最最最最重要的一个信息 ， 就是很多人就是缺乏一些触角 。

嗯 ， 就他自己还跟那叭叭叭叭叭说的时候 ，他已经完全没有感受到对方已经觉得不安全了 ， 对方已经在退缩 ， 对方已经在掩饰 ， 对方已经处于要攻击的那个边缘了 。

就是他缺少这种触角 。 那这个触角触的是什么呢 ？ 其实就是情绪 ， 尤其是情绪的变化 。 那这个其实在我们教练式领导的课里面 ， 我们也会教大家怎么去识别员工情绪的变化 ， 从而判断你是不是要做一些干预的动作 。

嗯 ，是不是要去找他谈 ，是不是要怎么样 。 所以我觉得这种对情绪的那种感知哈 ，有的人是天生敏感 。

嗯 ， 所以你就非常的有这方面的 sense，但有的人就是天生没有那么的敏感 ，他就是对这种东西没有 。 但是这个东西是可以去锻炼的 。

嗯 ，其实书里面也讲到这个 ， 就是我们总是一说情商高情商低 ， 就一下子又给自己贴一个标签 ， 就觉得自己可能永远没有办法到达那样子 。

但其实不是的 。 嗯 ， 通过很多的练习 ， 尤其是在我们在教练课上面的这些练习 ， 你就能够充分的感知到情绪的不同的颗粒度和他那个层次 ， 就锻炼了自己在这方面的一个肌肉 ， 让你变得更能够迅速的感知这个场域是不是安全 。

我想到一个例子啊 ， 我不确定是不是大家都 100% 能够啊完全感同身受啊 ，但是我觉得也是一个比较职场的例子 。

高老师知道科比吧 ？

嗯 。

就是打篮球的那个科比 。

知道 ， 嗯 ， 知道 。

对对 ， 科比在当年就是有一个球员叫做霍华德 ， 霍华德在和科比的球队做续约谈判的时候 ， 科比作为球队的 leader 参与到了这场谈判当中， 想要说服霍华德继续留在这个团队当中 。

这其实是一个非常关键的对话 ，因为如果霍华德留下来 ，他们明年这支球队这个团队会非常有竞争力 。

然后呢 ， 霍华德问了这个科比一个问题 ， 叫做你会怎么样来对待我们俩之间的这个关系 ？ 然后科比的回答是我会教你怎么样去夺得一个总冠军 。

这个回答本身我们不去评价 ，但是那个时刻那个记者写下的文章是 ， 整个会议室的人都发现霍华德的眼神已经飘向了远方 ，他开始看窗外的景色了 ，他不听科比讲话了 。

然后科比还在那边喋喋不休的说你的防守有什么问题 ， 你的领导力有什么问题 ， 你还需要怎么怎么做 ， 我们才有可能在球场上战胜对方 。

但那个时候整个会议室的人都感觉到霍华德的这个沉默已经写在了脸上， 写满了整个会议室 。

最后整个的谈判也是不出意外， 就是就是崩掉了 。 霍华德最后没有和这个球队去续约 。 所以我觉得无论是科比是不是要教霍华德夺冠这件事 ，但是在那个当下 as 一个 leader 而言 ， 对于他的一个新的这个球队的这个二把手 ，他的情绪的感知其实是出现了问题 ， 导致他的这个沉默没被识别出来 ， 这个安全性进一步的下降 ， 最后就谈谈崩了 。

也就是他到最后可能都没觉 ， 都都没感觉到他的感知是我已经教的那么透彻了 ， 你觉得还不行吗 ？

嗯嗯 ， 很多时候就是如果你不知道你自己在哪死的 ， 为什么死的 ， 你可能都就会重复这个错误 ， 对吧 ？

对的 ，是的 。

挺好 ， 你看我们 Corey 都会讲故事哈 ，不愧是我们故事力 TEDx 的啊学员 。 讲故事这件事情 ， 对于你作为一个培训师带来的一些作用是什么呢 ？

因为你以前也是 。

故事这件事 。

对啊 ， 你以前也已经是这个头马中文全国演讲冠军了 ， 你已经很会讲了呀 。 但是讲故事给你在这个培训中， 尤其是回到我们这个主题哈 ， 建立安全的场域 ， 比如说我们培训中经常会被学员挑战呐 。

嗯 ， 越是 senior 的学员 ， 越是年轻的 ，其实说句老实话 ， 现在就是老的不好惹 ， 小的不好惹 ， 就中间的 80 后好惹 。

真的 ， 去到那个婚恋网公司那些 95 后直接就怼你 。 老师我不这么认为啊 。 然后那个你对吧 ， 你去到那些更 senior 那些人， 你也觉得自己什么都懂 。

所以经常也会在课堂上被挑战的时候 ， 你有没有过用讲故事的方式去处理呢 ？

嗯 ， 我觉得我遇到的整个的场景 ，因为得益于我们很早就学过讲故事 ， 我并不是遇到了这些问题才去学的讲故事啊 。

就是我自己的感觉 ，在培训的这样的一个场域 ，其实也是蛮关键的一个对话啊 。 我们在给一些客户去讲 ， 比如说困难对话 ， 比如说这个重大商业汇报这样的场景的时候 ， 你会看到一些眼神当中的迷惑 ， 叫做你这个年纪能来讲这个课 ， 这个这个迷惑写着 ，但是因为刚刚进入到课堂的时候 ，他不会马上就爆发出来 ，他还在一个观望的状态 。

所以我会经常在让他们爆发出来之前 ， 就讲述一些我们之前怎么处理这些 case 的一些案例 。 比如我们在讲困难对话这堂课的时候 ， 我会讲我们要一开始就把自己的目标讲清楚这个环节 。

我不会说一个我自己 handle 下属的一个 case， 我会直接说我在麦肯锡服务于一些这个几百亿的一些企业的时候 ，他们遇到的关键对话 ， 我是怎么帮着他们一步一步捋出来的 。

嗯 ， 那当这个故事自然而然的有细节 ，有冲突 ，有我的解决和我在解决过程当中的那些思考 ，以及帮助到那些高管的成长 ， 能够非常自圆其说的逻辑闭环的证明的时候 ， 那对方在听到的时候也会觉得说哦 ， 就年龄这件事好像没有那么重要了 。

你刚才讲的那个故事 ， 已经把我带入到那个画面里了 ， 我好像特别能相信你在这件事情上的这个处理 ，是能够在今天也帮助到我来掌握这些相应的技能的 。

嗯 ， 所以我觉得故事是一个特别好的为自己证明 ， 为你的知识点证明的一个方式 。

Corey 已经有人在问你了 ，Corey 啥年纪 ？ 在直播间啊 ， 反正啥年纪别惦记着了 ， 人家有老婆那个 ，但是 90 后啊 。

嗯 ，但我前两天 Corey 去也是一家外资公司一个大厂的培训 ， 然后收到的那个反馈里面 ， 我特别欣慰的看到有一条写着是很高兴看到年轻的讲师 。

嗯 ， 真的 。 所以这也是为什么我现在带徒弟的原因 ， 就是我们这老帮菜 ， 就算是讲的再好又怎么样呢 ？

就是毕竟这个世界未来是年轻人的 。 所以我觉得作为受众也想要看点年轻的面孔 ，他们也想要看看哎 ， 年轻的讲师带来这种不一样的风格 ，不要老是就我们这这老帮菜上去讲 。

所以我觉得特别好 ， 我特别鼓励嗯 ，90 后的年轻人来上我们故事力 TEDx 的这个认证课 ， 成为像 Corey 这样子的年轻的讲师 。其实也不年轻了 ，30 了嘛哈 。

我回答一下刚才直播间有一个同学那个问题 ， 顿感力那个问题 ， 你的问题特别好 ， 特别有代表性啊 。

就是刚才那个同学说刚入职场的时候 ， 被人说过对人的敏感度不够 ， 当时还觉得是顿感力 。 顿感力指的是你不过分把别人对你的评价用来自我攻击 。

所以就是咱们得理解哈 ， 你这个小刀是去戳别人还是戳自己 。 通常缺乏顿感力的人 ，是他太敏感的捕捉到别人一个眼神 ， 然后就会想说他这个眼神看我什么意思啊 ，他是不是对我有意见 。

今天老板那个你发了个微信 ，他没回 ， 马上就在想说我是不是做错了什么 ， 老板不开心了 。 所以你看他那个小刀 ， 这是往自己身上杵的 。

但是顿感力是什么意思 ？ 哦 ， 看出来了 ， 老板今天好像有点不太高兴 ， 跟谁谁刚才那眼神有点不太对 。

但是就仅仅把它停留在这里 ，并没有拿起这个小刀开始咵咵咵自己扎自己 。 这叫顿感力 。 我们遭遇了失败也好 ， 挫折也好 ， 去思考这件事情我搞砸了 ， 下一次我怎么才能做得更好 ， 这叫顿感力 。

缺乏顿感力就是这件事情我搞砸了 ， 我就是个 stupid 的人， 我这么蠢 ， 我以后什么事也干不好 ， 下一次开会发言我还是不要站起来说吧 ， 我一张嘴就被人家笑话 。

这叫缺乏顿感力 。 我这么解释大家能理解吗 ？ 就是这个小刀往谁杵 。 嗯 ， 小刀向内 ， 那就是玻璃心 。

小刀向外是什么呀 ？ 哈哈哈哈

。 对 ， 要高敏感而又不玻璃心 ， 这个特别的难 。 嗯 ，但是我觉得我做到了 。 你中间还差了一个东西叫屏蔽力 。

嗯 ， 你要把你接收到的信号分析了以后， 然后你可以屏蔽掉跟你没有关系的东西 ，也就不要让它再进到你这了 。

去去去去去去去 ， 跟你有关的东西 ， 你把它收进来了以后， 做进一步的分析 ， 然后来确定下一步要做什么 。

对 ， 课题分离 。 是的 ， 这是一个非常专业的解释 ， 课题分离 。 好吧 ， 嗯 ， 来 ， 那我们假设哈 ， 大家都已经捕捉到了 ， 你们都像我们学习教练过的人哈 ，有非常敏锐的这种捕捉情绪的能力 ， 你已经捕捉到了不安全了 。

好 ， 然后接下来就是刚才 Corey 说的几种方法可以去应对道歉 ， 然后用对比法去消除误解 。 我不是我不希望这个 ，而是什么哈 。

哎 ， 我这边提了一个叫做创建共同的目的 ，其实和咱们第一步是一致的 ， 就是我们在重申说 ， 可以非常坦诚的说 ， 可能我们之前有一点跑偏了啊 ， 我们再来看一看 ， 今天我们其实最终的目的是找到一些什么样的方式 ， 来把下个季度的这个销量提升上去 。

我们来看看这条上我们现在有点啥 ， 我们在讨论一些啥 。 你觉得呢 ？ 啊 ， 这样的一个就是重新创建共同目的的方法 ， 能把对话带回到正轨上 ，其实和我们很多时候开会跑远了 ， 需要带回来是一个逻辑 。

是的 ， 嗯 ， 把它给带回来哈 。 这不是跟我们教练的时候合约哈哈哈 ， 走着走着没了 ， 然后你要重新再去检核一遍合约 ， 对吧 ？

嗯 ， 一个道理 。 所以那天我看我们那个有一个教练的学员就说 ， 学了教练以后 ，他现在做任何事情他都会问自己说 ， 我做这个的事情目的是什么 ， 我现在是不是还在正轨 ， 对吧 ？

所以这真的就是一种非常高维的方式去锻炼自己 。 来吧 ， 那就进入到下一步 。 我很不喜欢的这个 ， 这一章的 title 叫控制想法 ， 如何在愤怒 、 恐惧和受伤的情况下展开对话 。

呃 ， 控制想法跟控制情绪这些词 ， 我都觉得我不知道原来的原文是什么哈 ， 我觉得它都是一个非常误导的一种表达方式 ，因为你一旦说控制的时候 ， 实际上你就是自己在跟自己较劲 。

嗯 ，但我不知道你们骑没骑过马 。 嗯 ，有人骑过马吗 ？ 骑过马的给我扣个一 。 嗯 ， 或者是滑雪一样的道理 ， 骑马的时候你越跟那马较劲 ， 你那个屁股最后硌的被那马鞍子硌的生疼 ， 然后你还跑不快 ， 你的劲全都用在怎么去跟那马较劲了 ， 然后你那腿使劲的掰着那个马 ， 然后那个马也不听你的 ， 然后你搁那吭吭哧哧吭吭哧哧

。 哦 ， 滑雪也是一样 ， 进到那滑雪板子 ， 你就开始那脚踝就跟那板子在那较劲较劲较劲 ， 然后最后你也走不了多远啊 。其实你慢慢的你滑了 ， 你就找到那种感觉了 ， 你会发现 ， 你发现其实你跟那个马共舞 ， 你顺着它 ， 它往上， 你往上， 它往下， 你往下， 那个滑雪板你不跟它较劲 ， 你跟它共舞的那种感觉 ， 你一旦找到了 ， 就特别的 smooth。

嗯 ， 就是那种感觉 ，是吧哈 ？ 所以就是你一旦说控制的时候 ， 我要控制情绪 ， 我要控制想法 ， 我要控制局面 ， 你就是出一种在把自己跟对方放在一个对立面 ， 然后你就是处在较劲 。

嗯 ， 那个较劲又耗神又 going nowhere， 就是去不到哪 。 嗯 ， 我是觉得它其实它里面解释这个方法是有道理的 ，但我就不喜欢这个词 。

顺着高老师的话头讲啊 ， 我听起来其实它的解法叫做识别和协调 ， 就是首先是识别到我现在有哪些想法 ， 好像是有点把对话带到沉默和暴力的那些不安全的方向上， 我要识别我的一些想法 。

然后有一个行为叫做协调 ， 就是心理学上有个词叫认知协调 ， 我觉得现在这个东西不太对 ， 我得调一调 。

这个其实就不是控制 ， 就像高老师说的是顺着那个滑雪板 。 嗯 ， 我是借力使力的这个方式去协调的这个方式 ， 这个是我觉得其实它的方法是挺合理的 ，但确实这个总结的词不太对 。

对 ， 抬头那个金句特别好哈 ， 我念给大家 ，有没有学习委员在评论区给我们打出来 ， 我觉得特别好 。他说问题不在于你如何玩游戏 ，而在于游戏如何玩你 。

我觉得这句话真的是信息量超大 。 嗯 ， 咱们再回到培训这个场景哈 ， 就我们在任何一个培训里面 ， 你都会发现这个课堂里面有那么一两个人 、 两三个人 ，是他们的行为和他们说的话会引导整个这个教室里面其他人的行为 。

嗯 ， 和其他人的这个 reaction。 那如果当这两三个人其中有人来挑战你的时候 ， 反对你的时候 ， 你如果想试图控制他的想法 ， 去压制他 ， 把他给怼回去 ， 或者是展开一场雄辩 ， 嗯 ， 那你就不是在顺势而为 ， 你就是在跟这个 ， 你就是在跟这个教室较劲 ， 你不是跟这一个人较劲 ， 你是在跟整个这个教室较劲 。

因为你要想想这两个人 ，他之所以敢顶撞你 ， 一定是他在这个屋里面是具备一定的影响力的 。

所以这个时候更聪明的做法是什么呢 ？ 就是借力打力 。 嗯 ， 哎 ， 你不是你一看你就是教室里的隐形的 leader， 对吧 ？

隐形的领袖 ， 你一定是有影响力的 。 好 ， 那这个课我今天就借你们两个人， 让你们两个人变成我的小助理 。

我想说什么 ， 我能通过你们去来带动这个课堂 。 所以不是吹的 ， 我这个讲课 8 万一天是有道理的 ，因为我知道怎么去用这个教室里的人去跟这个场域去共舞 ，而不是老是想试图嗯嗯把你们给摁在那 。

嗯 ， 高老师讲到这里 ， 我其实有个感触啊 ， 就是我们在做脱口秀的时候 ， 高老师看过脱口秀的那些视频 ， 或者现场看过脱口秀吗 ？

嗯 ， 就是有一些主持人是会和现场的观众 ， 尤其是第一排做互动的 。 那有的时候第一排的观众其实不那么友好 ，他会怼你一句 ， 说你这问的是个啥问题啊 。

有的主持人在我们培训的这个 ， 就做脱口秀培训的过程当中 ，他会再怼回去 ，但怼回去这件事就像高老师说的 ， 你不只是怼了这个人， 你会让身边所有的观众觉得这个主持人很奇怪 ， 或者这个主持人很不礼貌 。

你不仅仅是破坏了和这一个人的关系 ， 你破坏了是和整个教室的这个关系 。 所以不要试图去控制这个人。

就有的主持人的高级的做法就是 ， 哎 ， 旁边这位伙伴 ，他刚才说我问的这个问题特别差 ， 你觉得呢 ？

你如果问会怎么问呢 ？ 就这个时候 ，有的时候大家旁边的人会自然抛出一些梗来 ， 就反而能走下去了啊 ， 或者有的主持人可能自嘲一下啊 ， 这个场域就能走下去了 。

重要的其实不是你怎么控制这个人 ，而是整个的场域把你推到这了 ， 你怎么往下滑 ， 自然的滑下去 。

嗯 ，是的 ， 特别好 ， 这个例子补充的好 。 来 ， 那我们说说吧 ，在这里面有一个特别好的这个 ， 你看我都折了页了哈 。

哎 ，其实说白了又回到我们教练呢 ， 这其实我们课上都讲过 ， 这就是用教练的话就是 ABC 理论 ，但是咱们用这个书上的理论来解释一下吧 。

哈 ，是这句话大家认同吗 ？ 世事本无好坏 ， 皆因思想使然 。 就是这世界上其实本来没有什么所谓的好事坏事 ，其实就是我们自己怎么想这件事情决定了你觉得它是好是坏啊 。

对 ， 你们都扣一了哈 ，是因为这句话是莎士比亚说的 。 哈哈哈哈 。 回到这个情境哈 ， 对 ， 道理都明白 ， 道理都明白 ，但是在这个情境中怎么去应用呢 ？

嗯 ， 来 ，Corey， 你来带大家解释一下 ，在这个步骤中怎么去应用 。

那这个步骤当中呢 ，是分四步啊 ， 和我们通常说的 ABC 会多一步 。 它的四步 ， 第一步叫做所见所闻 ， 就是你到底看到的这个事的事实是什么啊 ， 你看到的这个外部的不可改变的这件事是什么 。

第二步呢 ，是你主观对于这件事情的判断和认知是什么 。 第三步是这个认知带来你的情绪是什么 ， 然后第四步是产生行为是什么 。

那其实从整个链路上这四步来说 ， 第一步是不可改变的 ，因为外部发生的这个事 ， 就像高老师所说的 ， 这个事事这个事物客观的其实就在那了 。

你真正能改变的是从第二步这边开始的 。 我可以给大家举一个这个我们之前在课堂上给大家做的一个练习啊 ， 我们在课堂上会收集主管们被大家的下属呛过的那些特别呛人的话 ， 就是那些下属可能几十句呛人的话 ， 我们让大家抽签 ， 让主管们来看这个所见所闻会对你产生什么样的主观臆断 。

嗯 ， 那我们有一句话我觉得印象特别深刻 ， 就是大家抽出来的一句话是下属跟他说 ：" 老板 ， 你要定这个高目标 ， 销量目标没有问题 ，但是你得给我匹配对应的市场预算 ， 否则我做不到 。"

嗯啊 ， 这个所见所闻是固定的 ， 然后我们让大家做练习 ， 来看你的第一时间的主观臆断是什么 ， 然后从而的情绪和行为是什么 。

大家第一时间的主观臆断都是又是预算预算预算 ， 做点生意就知道要钱要钱要钱 ， 什么都要钱 ， 还要你们这些销售干什么 。

这是大家主观臆断的第一时间的这个反应 ， 然后它形同形成的感受就是很孤立无援 ， 很愤怒 ， 这下属怎么一点都不给劲 。

最后的行为可能就是 ， 对 ， 最后的行为可能就是怼回去 ， 或者说压抑住自己的情绪 ， 说 ：" 那没有预算生意就不能做了吗 ？"

啊 ， 就是可能这是他们主观的这个基本逻辑线 。 但是我们会让大家在有个第一时间的这个线之后， 再让大家来做它第二时间的这个协调 。

因为你已经识别出了你的这个情绪 ， 你的这个行为好像是容易让大家吵起来的 ， 那接下来你协调 ， 你能形成的第二时间的这个主观的臆断是什么 。

哎 ， 我发现大多数的人重新看了这句话 ， 叫做 ：" 老板 ， 你要定高的销量目标是可以的 ，但是需要匹配对应的市场预算 。"

啊 ， 大家在这个时候第二时间都能看到 ， 原来下属是愿意接受高压力的销量目标的 ，他们能发现这个点了 。

当他们发现这个点的时候 ， 形成的感受就叫做 ：" 嗯 ， 虽然这个事没那么容易做 ，但是我们是有共同的目标 ， 可以一起去完成的 ，并且这个下属也不是在跟我对着干 。"

当他有了这个感受之后 ，他的行为就是 ：" 啊 ， 确实生意不太好做 ， 确实预算也不太够 ，但既然我们都想做到 ， 我们来看看现有的预算能做到什么样吧 ， 然后再看额外申请预算的这些方法是什么样子 。"

大家做完这个练习之后， 发现整个人有的一些学员给我的反馈是神清气爽 ， 觉得脑子里那些脑雾都被排出去了的这个感觉 。

所以这是书里边说的这个四步曲 ， 或者我们通常教练说的这个 ABC 法则 ， 能够很好的帮助大家去识别和协调自己的一些想法 。

嗯 ， 好呀 ，其实其实书里面这句话我觉得我也分享给大家哈 ， 你们也可以直播间小伙伴看看认同不认同 ， 叫做其他人是无法让你陷入某种情绪的 。

嗯 ， 就说白了 ， 我们之所以有情绪 ，其实貌似是别人导致的 ，但最终都是我们自己对自己的期待和评判 。

嗯 ， 这也是为什么我们在学教练 ， 它是一个向内走的一个过程 ， 它看的就是你自己 。 当你自己都没有办法理解你情绪背后对自己的期待是什么 ， 你的那些期待背后的价值观 ， 嗯 ， 和你那种信念是什么 ， 你就没有办法再去看透别人啊 。

我们能够看透别人的前提是看得透自己啊 。 所以就刚才 Corey 说的 ， 觉得那个好像原来很模糊很混沌 ， 然后一下子清楚了 ，其实就是当你对自己看得特别的清楚的时候 ， 你的那面镜子其实就擦干净了 。

当你的镜子擦干净的时候 ， 你看这个世界就是清明的 ，而之前可能这个镜子上有各种各样别人， 或者是在过去事情留下的那些点点 ， 就让你看这个世界都是混沌的 ， 然后是带着一种一个 lens。

嗯 ， 可能你就会看觉得啊 ， 别人都是在对你有意见 ， 别人都是看不起你 ，其实不是这样子的 。 当你的内心不清明的时候 ， 你看这个世界就会有一些自己对这个事情的一些解读 。

然后这书里面讲到的就是三种小聪明 。 嗯 ， 一就是受害者啊 ， 这不是我的错 。 嗯 ， 只要一进入到这个矛盾的冲突的时候 ， 就是受害者情节啊 。

二就是大反派 ， 这都是你造成的啊 。 三就是无助者 ， 那那我也现在没办法 ， 那那这事怎么着 ， 我我也没办法 。

嗯 ， 所以书里面也给了相对应的解法 ， 怎么把受害者变成参与者 ， 怎么把大反派变成正常人， 怎么把无助者变成行动者 。

我的感觉其实大家可以回想一下刚才的那个例子啊 ， 就是我我们说到的是用那个 ABC 的法则 ， 或者那个四步曲 ，其实一定程度上我会让我会觉得我的下属只做点生意就要预算 ，他其实就是一个这个无助者的想法 ， 就是这我有什么办法 ， 我哪去给你拿那个预算 。

但是当你去通过那个流程走完了之后 ，其实你就在把无助者变成行动者 ， 叫做哎 ， 那我们的目的是要把销量做成 ， 这是我们好像都接受的事情 ， 那把这件事做成的这个基础上， 我们能做一些什么事呢 ？

啊 ， 哪怕不做预算 ， 我们能一起做一些什么事呢 ？ 这个是我觉得其实这三个问题的识别和协调 ， 都埋在了刚才的四步当中 。在你的不同的问题当中 ，其实都会有体现 。

受害者可以自己问一问自己 ， 说是不是那我在这个过程中忽略了某些我应该承担的责任 ， 对吧 ？ 嗯 ， 就举个例子 ， 我们前一阵走了一些 95 后的员工 ， 那我当然也可以觉得自己是受害者 ， 尤其是我那么的信任 ， 给了很多很多的机会的 。

但是我反过来就用这个问题说 ， 哎 ， 那这个过程中是不是也我也自己有些忽略了该做的事情 ， 比如说 ， 嗯 ， 就我现在识别出了一个年轻人的一个模式 ， 就是我发现现在的年轻人 95 后 00 后的员工 ，因为他们没有成长在一个很多兄弟姐妹那种大家庭 ， 非常复杂的这种人际沟通 ， 所以他们其实是不太善于去跟活人哈哈哈面对面沟通的 。他们都

是在 virtual 世界虚拟世界里长大的 ， 所以他们很多的时候在面对这些问题的时候 ，他选择的就是逃避 ， 就是辞职 。

所以如果是这种情况下， 作为 leader 应该更主动的去跟他们沟通 。 所以这个其实是我自己在内心自我教练以后的一个反转 。

嗯 ， 就从一个受害者变成了一个参与者 。 嗯 ， 然后这个大反派就是怎么把大反派变成正常人哈 ， 这有一个问题 ， 我觉得书里面说的这个问题特别好 ， 就是你要去想一想 ， 一个理智的人他为什么会这么去做 ， 这背后一定是有原因的 。

所以不要把别人都想象成傻子疯子 ，他们这么做一定有他们的原因 。 那带着一点点好奇去多在这个过程中提问倾听 ， 这又回到了我们教练的基本的方法论哈 ， 你就会知道说 ，他貌似看起来让你觉得完全不可理喻的那些行为背后是有他自己的原因的 。

总之就是还是那句话吧 ， 就是改变别人是神经病 ， 改变自己是神啊 。 啊 ，有人跟我 Echo 哈 ，是吧 ？ 博源说是的呢 ，90 后也有这样子 。

嗯 ， 就是不主动沟通 ， 我觉得现在已经发现了 ， 那他不主动沟通 ， 那咱也没办法 ， 咱咱只能作为 leader 咱咱主动一点点了 。

然后咱们要不然这样吧 ，Corey， 你要不然就说说我们在教练课上讲的这个情绪的 ABC 理论啊 ， 把这个理论送给大家 ， 然后我们今天就可以 close 这个直播啦 。

我一边讲这个理论 ， 我一边讲一个故事吧 ， 我们就用一个之前听过的一个故事 ， 可能是另一本书里的一个故事啊 ，有一本书叫做 《 李旦的脱口秀工作手册 》。

啊 ， 这本书我书里推荐 ， 特别好看 。 嗯 。

啊 ， 对 ， 这本书里边其实讲了一个特别有意思的一个例子啊 ， 我们把书和这个理论结合在一起讲啊 ， 那情绪的 ABC 理论指的是 activating event， 就是那个已经发生的事是什么 ， 那是 A， 这是那个我们不可控制的客观的事情 。

嗯 ，而那个 B 呢 ， 叫做 belief， 这件事触发你 ， 你脑中的那个认知和信念是什么 。 然后最后那个 C 是那个 consequence， 就是你的这个信念带来的那个行动的那个结果是什么 。

那这本书里有一个特别好的例子 ， 印证了 ABC 的理论啊 ， 李旦带着他团队当中的这个编剧啊 ， 已经给一个明星改了一遍稿子 ， 改了好几个小时了 ， 然后带着这份改完的稿子去找那个明星啊 ， 结果那个明星和他的经纪团队对于他们的稿子给出了很多不同的反馈和反对的那个意见 。其实这就是那个 activating 的 event， 叫做我们改的稿子被大面积的否定

和反对了 。 那个 activating event 对李旦和那个编剧是一样的 ，但这个时候有意思的是 ， 李旦的 belief 和那个编剧的 belief 就出现了区别 。

那个编剧就在不停的跟李旦说 ， 就是李哥 ， 你说这些有钱人是不是都是傻叉呀 ，他们为什么都觉得自己很懂脱口秀啊 。

这个时候他脑中的 belief 叫做有钱人还要教我做脱口秀 ，他们根本都不懂 ，他们怎么都是傻叉 。 这是他脑中一直绕不过去的那个 belief，但李旦那个时候的 belief 就不太一样 。

李旦的 belief 就叫做无不重要 ， 我们把活干了 ， 早点下班是最重要的 。 对李旦来说 ，他那个 belief 就有显著的那个区别 。

那由于他们的 belief，他们的 consequence， 那个行为和结果也就不一样了 。 李旦因为不重要 ， 赶紧把活干了 ， 想去下班 。他就是他在那个行为上的那个 consequence， 就是没有太大的波动 ， 就是别人给什么反馈 ，他能接就接 ，不能接他就改 ， 然后就迅速的把稿件改成了他想要的那个方向 。

而那个编剧的那个 consequence， 基于他的反馈 ， 就基于他的那个 belief 和认知 ， 叫做有钱人都是傻叉 。他就一边改 ， 一边跟李旦抱怨说 ：" 哎呀 ，他们怎么有资格来教我们啊 ？

李哥 ， 你真是不容易 ， 你这么多年怎么过来的 ？" 就一直在那碎碎念 ，在改那个编 ，在改那个稿子的那个过程当中， 给出帮助也特别少 。

所以这是我们发现同一件事情在两个人身上可以有不同的信念和不同的结果 ，也就是同一个 A 会带出不同的 B， 进而带出不同的 C。

那其实折射到我们自己身上也是 ， 当我们在做一件事情的时候 ， 我们其实会有本能的那个 B 和 C。

我刚才在直播间的这个评评论区里看到有的伙伴说 ：" 我认同这样的一个理论 ，但是我可能很难一直特别正常 。"

李旦也不是从他第一天就做到的 ， 当他反复的跟自己 ABC 对话的时候 ， 可能第一次他得事后回顾这个 ABC， 第十次 、 第十一次的时候 ，他就能够在那个当场反映出那个 B 和 C，但不一定能做到 。

但第 100 次 、101 次的时候 ，他就能在当场做到那个他协调之后的 B 和 C，他才有了今天的这个李旦的这个形象 。

所以我觉得直播间的伙伴们不用觉得这个做不到 ，因为种一棵树最好的时间其实就是现在 。 从现在开始有 ABC 的这个概念 ， 可能几个月之后， 几年之后的某一天 ， 你也可以做到这样的一个新的 B 和 C 来应对同样的一个 A。

刚才其实高老师其实已经提到了说 ， 了解动机里边其实最最重要的是我们这个倾听的这个技巧 。

那我们在教练当中会说 ， 倾听有四个层次 ， 就是从事实听到感受 ， 听到需求和听到品质 。 那我想告诉大家的一个故事 ，是我想分享的一个观点 ， 先前置给到大家啊 ， 就是你在了解对方动机的这个过程 ，其实是非常重要的 ， 营造整个对话安全感的一个过程 。

因为你会流露出大量的倾听之后的信息 。 我先把这个结论放在这里 ， 然后我给大家讲一个故事 。

这个故事就特别特别奇幻 ， 就是我有一次在星巴克那边加班 ， 正好隔壁桌是一家企业的法务兼 HR 的这个角色 ，在和一个下属谈裁员啊 。他们谈裁员的这个过程 ，其实是我当时听到的是这个法务和 HR 就给了一个结论 ， 说这就是我们现在能给到的这个最高的这个数字了啊 ， 我们没有办法给到最高了 。

然后对面那个员工是没有办法接受的这个状态 ， 就开始讲自己遇到的很多的这些困难 ，以及自己遇到的很多这些付出啊 、 努力啊等等。

到这边开始 ， 我开始意识到这个对话的场域开始往下降了 ， 然后我就撇了一眼 ， 为什么会往下降呢 ？

就是你能明显的看到那个法务和 HR 在翻白眼 。他的那个倾听的过程 ， 就是他的那个白眼 ， 就明显到我旁边的人都感觉到他的那个肢体动作 ， 随着那个白眼 ， 人开始向后仰 ， 这个开始叉腰等等那一系列的动作 。

然后等那个下属讲完之后， 那个法务和 HR 就开始说 ：" 哎呀 ，其实我们特别理解你 ， 哎呀 ， 真的很懂你 ， 很不容易 ，但是现在这只是我们能给到的最高的数字了 。

我很懂你 ，但你也要懂我们 ， 对不对 ？" 就他嘴上说的那些懂 ， 嘴上说的那些理解 ，在他的那个倾听的过程当中， 一点都没有流露出来 ， 反而是那些白眼应该是非常敏锐的 ， 对被对方给感知到了 。

所以你不听到对方的那些需求 ，不听到对方那些需求背后， 你的品质 、 你的动机是什么 ， 你就会进入到那种防御 ， 甚至会反击的那个状态里 。

那两个人就会越走越远 。 但是真正听到对方的那些需求和品质的状态下， 你很有可能就会给到对方一些相对来说比较安全和温和的回应 。

那这个时候你说 " 我懂你 "， 对方才会相信说你真的试图在懂我 ， 才有可能能够把对话向下进行 。

后来那个下属就直接说 ：" 行吧 ， 那我们今天就聊到这吧 ， 我们下次再看 ， 直接是不是法院见吧 。"

然后就直接一甩头就走了 ， 然后留下那个法务和 HR 在坐在位子上， 把咖啡一口干了之后也走了 。

就是一个标准谈崩了的对话 。

哈哈 ， 你那时候是不是很着急 ， 都恨不得上去教他两招教练技术了 。 嗯 ， 特别不经意间的肢体语言 ， 别人一旦 pick up 起来 ， 嗯 ， 就回到刚才前面咱们那几步 ， 那个安全的场域就没了 。

嗯 ， 所以其实我们说倾听的时候 ，不光是听你说的什么 ， 更多的时候听的是你想说没说的那些东西 ，而那些东西从一些非常微小的肢体语言啊 、 语气啊 ， 包括沉默 ，其实是都能够嗯 pick up 起来的啊 。

所以其实这些也都是我们在教练课上会教大家的 。 这个书里面其实在了解动机这地方 ，不知道为什么他提到了这个应对和及时的赞同 ， 呃 ， 哦 ， 及时表达不同 。

对对对对对 ，其实大家有没有意识到 ， 当你在及时表达不同的时候之前 ， 你要先及时表达你赞同的那一部分 。

很多的时候 ， 我们急于去表达自己不赞同的那一部分 ，但却没有表达我们赞同的那一部分 ，以至于别人根本就听不进去你不同的那一部分的信息 。

所以在这个地方 ， 我还是想跟大家分享一个 ， 我去这么多企业去培训哈 ， 我觉得大部分的 leader 都有的一个问题 ， 就是特别不舍得给下属正面反馈 。

你有没有类似的经历 ，Corey？

我记得好像是我们之前有一次练习的时候 ， 我们刻意教大家怎么样去用咱们在课堂上教过的那个 having、doing 和 being 的方式 ， 来给下属一些认同和夸赞 。

我印象特别深的是一个 leader 被 pick up 起来 ， 要给到他跨组的下属一个认同的时候 ，他夸的其实特别好 ，但他夸完之后还是不忘补了一句说 ：" 哎 ， 当然了 ， 如果你能把什么什么什么做得更好一点的话 ， 那我会更加的开心和满意 。"

但当时我就感觉那个下属一开始听的挺开心的 ， 突然就脸就僵住了 。他也不能挂脸 ，但是他的笑容就会僵在那边了 ， 就一下子觉得很没有面子和安全感那个状态 。

是我们上次在上海青少年演讲双语演讲夏令营的时候 ，Corey 那天你也在 ，因为你是助教嘛 。

是的 。

因为最后一天就是孩子上去呈现嘛 ，他们这几天的成果 。 然后有一个女孩 ， 她特别的内向 ， 好不容易我们其实那天都很担心她不会上去讲 ， 人家好不容易突破 ， 然后上去讲了 ， 讲的也挺好 ， 然后她爸挺激动的 ， 能看出来她爸其实挺激动的 ， 觉得她女儿有这个突破 ， 然后上去先夸了一通 。

本来一切画风都很好 ， 我坐在下面也还录像呢 ， 哈 ， 我还录呢 。 结果夸完了以后， 她爸就开始进入到那个但是的部分 ， 就是怎么才能讲的更好 。

然后旁边这个女孩就明显的看出来 ， 她已经开始在翻白眼了 。 然后我那个时候就已经开始紧张了 ， 我心想我这个好不容易这几天夏令营这么多老师 ， 用他们的爱建立起来的孩子的这个自信 ，他爸再往下说几句就全都给我摧毁了 。

所以我就及时叫停了 ， 我就把他爸给喊停了 。 后来看他们那个互动 ，其实还是有一点 awkward， 就是他跟他女儿 。

谢谢 ， 谢谢大家 。 然后最后 Corey 有没有最后送给大家的话 ？

我有一句我觉得还蛮重要的 ，是在我看很多高管们在上咱们困难对话这堂课的时候 ，他们总结出来的一句话叫做 ：" 你是对的 ，不代表你的下属就是错的 。"

是的 。

我觉得这个信念还蛮重要的 ，其实 。

所以那同样的呀 ， 你是对的 ，不代表你老婆就是错的 ， 对吗 ？

你是点我的吗 ？

哈哈哈 ， 我是跟直播间的小伙伴说的嘛 ， 哈 ， 你是对的 ，不代表你孩子就是错的嘛 ， 哈 。

嗯 。