升职加薪谈判成功，有「四个正确」的前提 | 辛辛苦苦一整年，别最后一刻才被通知白干了。EP32.

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Hello 大家好 ， 欢迎大家回到 "101 号谈职场 "， 我是 1 号 。 这次我们来谈一谈年底想要升职加薪 ， 那么 9 月可能是一个最好的开启谈判的时机 。

这次我们会跟大家讲 4 个 " 正确 "： 正确的时机 、 正确的人 、 正确的话术和正确的谈判筹码 ， 或者叫正确的产出 。

为什么会有这期的节目呢 ？ 给大家讲一个小故事 ： 我们有一个朋友叫做小 A， 小 A 在某一次的年底年终给大家做年终的业绩回顾的时候 ， 被他的领导告知说 ：" 今年你给到的打分的评级是中等 ，在他们公司是高中低这几个档次 ， 给到的是中等 ， 你的加薪的水平是多少多少个点 。"

他就觉得非常非常没有办法接受 ，因为他觉得在过去的一年当中 ，他无论是加班的这个苦劳 ， 还是真正取得工作成果上的这个功劳 ，其实都是在整个团队当中是名列前茅的 。

但由于一些沟通上面的一些失当 ， 真正给他做打分的那个他的 "+2"，其实并没有完全从他 "+1" 这里去获得到他真正值得被嘉奖的那些信息 。

于是就导致他在年底在做一对一的业绩回顾的时候 ， 才发现说 ：" 哦 ， 原来我被打了这么低的一个分数 。"

在他的表现看起来这么低的一个分数 ，他要再想去争取跟自己的 "+1" 反馈 ：" 其实我做了这些 ， 做了这些 ， 我觉得不应该是这样的一个分数 。"+1 听了他的反馈之后， 说实话 ， 这个 +1 并不是特别靠谱 。+1 听了他的反馈之后， 觉得说 ：" 哎 ，有道理 ， 那我再去跟你的 +2 去申请 。"

但这个时候时间已经来不及了 ，因为在年底的业绩回顾的时候 ， 你看到的那个分数其实已经是最后成型的分数 ， 已经是被公之于众的分数了 。

它没有那么容易被改变 。 所以我们就会有这样的想法说 ， 很多时候我们的身边的伙伴可能想当然地会觉得说 ， 年底业绩回顾的时候 ， 我再和老板来谈说我的这个分数应该是多少 ，其实它是远远地落后于我被升职加薪考量的这个应有的这个时间线的 。

所以会有这样的一期节目 ， 希望大家可能从八九月份 、 九十月份就能开始去准备 ，而不至于到年底看到一个自己不想看到的分数之后， 觉得 ：" 哎 ， 怎么会是这样的一个状态 ？"

首先 ， 正确的时间 。 我们可能通常意义上会以为的说 12 月 31 号出结果 ， 举例子 ，并不是每家公司都会是这样的时间线 。

假设说 12 月 31 号出结果 ， 那我和老板谈判的时候 ， 可能就是比如说 12 月的这个 31 号当天 ，他跟我来谈的这个过程当中， 那有的公司可能我 12 月 31 号会有这种升职的名单的公示 ， 对吧 ？

或者 1 月 1 号会有升职名单的公示 ，但我的年终的这个 review 可能会是在 12 月的最后一周 ， 或者有的往后推一点 ， 可能是在 12 月的这个完整的一个月 ， 都有可能 。

但事实上， 假设说 12 月 31 号才出结果 ， 假设说 12 月 31 号你能开始陆陆续续地从老板手上拿到自己的结果了 ， 假设我们锚定这样的一个时间线 ， 真正的这个合适的谈判的时间 ， 我们其实在标题已经告诉大家了 ， 可能是在 9 月份 ， 甚至更早 ，在 8 月份 。

为什么会有这样的一个时间线呢 ？ 这当中其实牵涉到了好几个步骤 。 首先 ，12 月 31 号假设结果才陆陆续续地发出来 ， 那意味着基本上 12 月的 15 号到 31 号这段时间 ，是你的部门的总负责人陆陆续续地从 HR 那边拿到了最终的这个 HR 签订过的在系统里已经改好的结果 ，而你的部门的负责人会用这两周的时间陆陆续续地把这些东西发到他的 -1、-2、-3，也就是

你的老板 、 你的 +2、 你的 +3 的手里面 。 渐渐地 ， 这些东西才一个一个地会去把后续的这个跟大家过业绩回顾的这个时间约起来 。

那 12 月 15 号这个时间节点 ，是你的部门负责人的老板可以拿到 。 那 11 月的 15 号到 12 月的 15 号之间 ， 差不多有这样的一个月的时间 。

我举一个我自己以前待过的一家体育公司的这个例子 ， 那家公司的例子并不能代表所有的公司都是这样操作的 ，但是你会发现 ， 通常他们会有这样的一个阶段 ，是大家最终去确认名单的这个过程 。在我做的这家公司来说 ，他们会有叫 Department Head 这个级别 ，也就是每个部门的负责人 。在我的那家公司 ， 基本上是每家公司每个部门的这个副总裁 ， 副总裁会带着自己部门的所有的

今年我觉得要升职加薪的人的名单和我其他部门的所有的副总裁 ， 我们关到一间会议室里面 。 这间会议室里面 ， 我们会一个一个来过今年所有各个级别 ， 可能不止一个会议 ， 可能在总监这个级别升职加薪的人里面 ， 我们所有的人要全部讨论一遍 ，他们的优先级是怎样排序的 。

可能每个部门的副总裁都带来 5 个要升职的人， 最后能升职的可能每个部门有一到两个就不错了 。

那这个互相之间去平衡的过程 ， 就是这个确认名单的过程 。 这件事情可能会需要花上两周到一个月 。

那我这边举的这个例子是一个月的这个例子 ， 给大家做一个参考 。 那 11 月 15 号这件事情能够被确定下来 ，是指的是部门的负责人互相之间去做撕扯 ， 然后再给到 HR 一个名单 ， 对吧 ？

那部门负责人拿到这个名单是怎么拿到的呢 ？ 那时间还要再往前推 ， 可能甚至是从 10 月的 15 号到 11 月的 15 号之间 ， 部门的负责人会从他的 +1 这边 ， 从他的下属一级这边陆陆续续地收到说 ：" 哎 ， 我这个大部门负责人下面的各个小团队 ， 我建议我可能要升职的人有多少 ？"

那小团队可能还会有自己的 -1， 要再陆陆续续地收上来 ， 说 ：" 我这边可能要升的人有哪些 ？" 当然也有的老板可能大手一挥 ， 就是给所有自己的 -1 说 ：" 请你们在系统里填好 ， 你今年要这个升职的人是谁 ， 请你通过一封邮件告诉我你今年需要升职的人可能是谁 。"

也有可能是这个老板自己去决定的 ，但这个时间线是早于 11 月 15 号的 。 那最早可能是从 10 月 15 号就开始 ， 甚至 10 月 7 号 ， 就国庆一回来开始就陆陆续续开始提交了 。

所以这是为什么我们说 9 月和 10 月可能是一个比较好的一个谈判的这个时机 ，因为从你老板去提交你的名字 ， 到他的老板再一级一级可能提交到整个 Department Head， 到我们说的这个部门负责人 ，他真正有权利去参与到决定自己部门的这种最终名单的讨论的这个过程里 ，其实是需要好几步的这个时间在这里 。

所以 9 月到 10 月你和你的老板谈 ，10 月到 11 月中旬 ， 你的老板通过了一些努力 ， 把你加到了他的那个提交的建议名单当中去 ，而 Department Head 我们所说的这个

有讨论和确定最终名单资格的这个负责人 ，他可能再花一个月的时间 ， 通过种种的努力 ， 把这个名单最后锁定到你的身上 。

有你这个名额 ， 又会需要是 11 月 15 号到 12 月 15 号之间 ， 那最终可能才会拿到一个名单 ， 说在 12 月 31 号我们能分发下去 。他会是有这样的一个 lead time 在里面的 ，但各个公司他的整个的 lead time，他的整个的这个前置的时间可能是不同的 。

所以我们说正确的时间这件事情 ， 给大家举的例子是 9 月 10 月做 ， 能够很好地去辐射到 12 月 31 号这个时间点 ， 让大家在各自的公司整个的决策流程是什么样子的 ，不能想当然地觉得说我年底 review 的时候去聊 ， 我就能把这个事给聊明白 。

你远远地落后于那个之后时间了 。 那大家可能需要做的事情是 ， 先去跟自己的 HR 或者跟自己的老板在一些非正式的会谈当中， 先了解整个的决策流程和时间线是什么样子的 ， 才能知道说我的合适的去开启这个谈判的时间会是什么时候 ，而不至于最后我看到一个结果陷入完全的被动 。

第二点呢 ， 我们叫做正确的人， 或者找到正确的能够影响这个过程的人。 那我们通常在这个环节当中啊 ， 可能会有一些错觉 。

那比如我们就可以来问一问大家 ， 最终能够决定你升职的人到底是谁 ？ 是你的 +1 的老板吗 ？ 是你的 +2 的大老板吗 ？

是 HR 吗 ？ 通常我们可能以为的就是这样的三个选项 ，但事实上很有可能并不是这样 。 那如果说你自己的年薪的这个范围啊 ， 可能现在是在一个百万的这个级别 ， 那能够决定你升职的 ， 可能基本上在你的 +1 最多到 +2 这件事已经能够确定得七七八八了 ，因为你已经接近了那个权力的决策层了 。

那如果说现在还是一个年薪可能在 10 万 、15 万这样的一个状态的话 ， 那就要看了 。 如果是大公司 ， 等级非常森严的 ， 就像我之前待过的那家公司 ， 那他最终的决定权是握在我们说 Department Head 部门负责人 ，在公司内部是一个到副总裁这个级别的人， 才能来决定这样的一件事情 。

那对于一些小的公司来说 ，有可能就更加难以判断 ，有可能最终所有的决策权都在那个一号位 ，他一言堂的那个人的手里 ，也可能就是部门的那个你的 +1，他就有权利来决定是不是给你涨那么几千的这个工资 ， 都是有可能会发生的这些事情 。

所以在这个决策的链路当中， 到底谁能够决定我能不能升职 ， 能不能加薪 ， 才是我可能要想办法去谈的那个人。

那假设以一些大部分我们遇到的这个普遍的可能薪资在几十万这个水准的伙伴来说 ， 通常能决定你能不能加薪的人的这个级别呢 ，在你的 +2 到 +3 这个级别 ，在 +1 这个级别会比较少 。

那 +2 到 +3 这个级别就牵涉到一个问题 ， 那我去和他谈不就越急了吗 ？ 就会有这样的一个问题在里面 。

那这里边就取决于几个情况 ： 第一 ， 你和 +2 和 +3 能不能约得上， 这是不是一个在你们的公司还是一个比较普遍的 、 有机会的一个文化 。

因为有的公司就是我的部门的负责人是会有例行的和我的 -2、-3， 就是大家一年可能有一次机会喝个茶 ， 一年有一次机会喝个咖啡一对一 。

有这种文化的情况下， 你就尽可能把这一次对话约在我们说 9 月 10 月的这个时间点上， 把你对应的诉求给谈出去 ， 这是有可能的 。

但在这个过程当中， 是不是需要先和你的 +1 要知会一声 ， 这完全取决于你和你自己 +1 的整个的关系 ，他是不是会帮你 ，他是不是能够很好地和你形成一个助力的这个状态 。

如果说不是 ， 那跳过他可能也是你不得已而为之的一种选择 。 第二呢 ， 如果说你确实和你的 +2、+3 没有办法有一个例行的这个约谈的这样的一个方式 ，而且你也找不到任何的理由说今年我要突然和这样的一个 +2、+3 能有一个一对一的这个咖啡 ， 一对一的这个喝茶 ， 这有悖于公司文化现在的这种普遍的这种状态 ， 我也不想做这个出头鸟怎么办 ？

那就要看你的 +1 是不是对于你的 +2 和 +3 有足够的我们说影响力 。在这个链条上啊 ， 我们刚才一直在强调的这个人叫做 Decision Maker，也就是最终的决策者 。

最好的办法就是直接和决策者谈 ，但是如果你没有办法直接和决策者谈 ， 你就只能和第二种角色叫做 Influencer， 叫做影响决策的人去谈 。

那要判断说你的 +1 是不是最终能够影响决策的那个人。 如果说他是那种情况啊 ， 就是 +2、+3 确实也很忙 ， 我对于我的 -2 的日常的工作情况了解非常有限 ，有的 +2、+3 会从 +1 这边拿到充分的信息之后来判断说哦 ， 谁好谁不好 ， 我要自己做这个判断 。

也有的 +2、+3 会做的事情叫做充分授权 ， 你来告诉我你的下属当中哪一个是最好的 ， 我就直接听你的 ， 这个事就定了 。

那这种情况下， 你的 +1 就是一个非常有能力的这个影响者 ，但也有的情况可能你的 +1 他说什么 ，他的 +2、+3 他都不听 ，有这种情况会发生的 。

所以你要去判断说你自己的这个 +1 到底在这个链条上存不存在这样的一个能量 。 如果存在这样的一个能量 ， 即使你约不到 +2、+3， 即使你不需要去做这样的一个面谈 ， 那只要你的 +1 有足够的影响力 ， 那和他谈明白这件事其实也一定程度上能够推动 。

当然如果牵涉到这件事情的话 ， 和你 +1 谈的这个时间就最好要再有一次前置 ，因为你并不一定谈一次他就能够有充分的这个前置时间和他的 +2、+3 去有足够的这个沟通的这个窗口把这件事情给做好 。

所以这是我们说的这个 Decision Maker 和 Influencer 这个层面上 。 那也会有一些例外的情况啊 ， 叫做我曾经就遇到一个伙伴 ，他是和 HR 去谈自己的升职加薪这件事情的 ，而且不是发生在年底啊 ， 当然我们等一下会补充说 ， 除了我们说年底啊 、 年终啊这些常见的窗口以外， 有一些公司会有一些额外的窗口 ， 这我们另外再说啊 。

那我们所要讲的这位伙伴呢 ，他是直接和 HR 去谈的 ，因为他的 +1 长年以来一直在压制他 ，不给他这个好的评分 ， 即使他已经做得非常不错了 ，并且呢从来不把他纳入到这个升职的这个范围里 ， 于是他就以一个半投诉的状态 ， 半投诉加半离职威胁的状态直接去和 HR 谈 。

那那位 HR 其实也是非常靠谱的 HR，他非常清楚这位员工在整个的产出的过程当中， 为公司是创造了很多价值的 。

那 HR 呢也直接跳过了他的 +1 去和他的 +2，其实也就是我们说的 Department Head 啊 ， 部门的整个的负责人 ，其实在那个 case 当中是整个公司一个条线的总经理了 ，他的 +2 已经是非常高的一个级别了 。

那 +2 听了这个情况 ，也听了 HR 的描述 ，也完全清楚那位同事的 +1 是一个什么样的这个个人的风格的尿性 ， 所以 +2 当即就在自己的那一个流程当中把这位员工的名字加了进去 。

所以他在自己 +1 不知情的情况下就升了职 ，而且是通过 HR 把这件事情给搞定的 。 但这种情况我建议大家啊 ，不可能作为一种常态 。

首先这样做了之后， 你的 +1 对你会是什么样的态度 ， 我觉得是不言而喻的 。 当然你们本来关系也就不好 ， 你在他下面也没有太多的这个机会 ， 这个也完全可以理解 。

第二 ， 更有可能发生的事情呢 ，是你跟 HR 说了之后，HR 其实并不会出于保护你的角度 ， 甚至有可能把这些信息反向地传递给到你的 +1， 就等于你把自己的命运完全放到了这个完全依赖于 HR 是不是愿意站在你这一边 ，是不是足够专业 。

那这件事情的风险性呢 ， 相对来说对于一些低风险的同事来说 ， 可能是比较难以接受的 。 那对于本身就是闯一闯不适也适一适也无所谓的同事 ， 那这样做问题也不大啊 ，但是要考虑到这样做可能会带来的一些口碑上的这个风险 。

所以这是我们说第二点 ， 找到正确的人。

第三点也是最容易被忽略的一点 ， 我们叫做正确的话术 。 虽然说容易被忽略啊 ，但我们也听到很多伙伴会有这样的苦恼 ， 说哎呀我不好意思开口谈升职加薪 ， 我觉得这个很难看 。

这里面呢可能会牵涉到一些自己的内心的卡点和限制性的信念啊 ，也有很多时候可能是由于缺乏足够的抓手 ， 觉得一开口就很难看 ， 对吧 ？

我们容易犯的一些这个敢开口但是开错口的伙伴啊 ， 容易犯的错误叫做可能我今年房贷很高啊 ， 我有这个上有老下有小要照顾 ， 所以你应该给我升职加薪啊 。

那当然这个说的话不会那么难听啊 ，他说的这个情况可能是就是我大概的逻辑就是我的生活非常的困难啊 ， 我有很多很多客观上的需要 ， 那我在公司也这么多年了 ， 公司是不是能够给我一些相应的这些回馈 。

首先这是一个完全这个不合理的这个逻辑啊 ， 就是从雇佣的这个关系的角度上来说 ， 公司帮你其实是情谊啊 ，但是不帮你其实是完全符合你的这个劳动这个关系在里面的 。

而且帮你的方式很多公司有情谊的做法 ， 可能也是给到一些对应的这个支持的这个怎么说一次性的这种金额 ，而不会是从你的劳动的关系里有这种相应的体现 。

所以呢把个人的这些困难和公司的这个升职加薪的这个谈判放在一起 ，其实一定程度上呢并不是一个非常职业的一个做法 。

当然呢在一些相对小的公司里啊 ， 个人的情谊 、 老板的情谊 、 公司的关系 ， 大家是互相这个绑定在一起的 。

那这种情况下肯定不能一概而论啊 ，但我们说在相对大一点的这个公司里 ， 个人的情况和工资之间的这个挂钩度会相对来说脱离很多 。

这是我们首先可能要先去避免的一个情况 。 那不是这样谈之后我们可能应该怎么谈呢 ？ 我们这边给到大家一个通常常用的一个基本上不会错的话术 ，而且这个话术呢非常有价值 ， 能够帮助大家去很好地建立和老板之间共同去解决问题的这样的一个框架 。

这个话术的逻辑呢叫做老板你好 ，在过去的这大半年的财年里啊 ， 我做了什么什么什么事情 ， 我相信我已经展现出了下一个级别的员工的能力 。

比如我是经理啊 ， 我就说我相信我已经展现出了高级经理应该的产出和能力 ， 你能不能告诉我在接下来的 3 到 4 个月里 ， 我还需要做一些什么事情 ， 才能确保我在 12 月 31 号的这个时间点是可以升到高级经理这个 Title 真正的匹配我的产出的 。

好 ， 我们重新来捋一遍啊 ， 首先第一 ， 过去我已经证明了我有下一个级别的能力 。 第二 ，在接下来的几个月里 ， 我们还应该做些什么啊 ， 确切的说是我应该做什么 ，但是要营造的氛围叫做我们一起来做一些什么事 。

第三 ， 才能确保我能够升到下一个级别上 。 那这样的一个逻辑呢 ， 基本上不是在绑架老板 ， 这样的逻辑里面最重要的事情是第一 ， 我已经够格了 ； 第二 ， 我是在跟你交换未来可能的这个利益 。

等一下我们会说为什么啊 ， 就是我还可以做一些什么事情 ， 这是我愿意给到你的 ，而你需要做的事情就是把我升职升上去 ， 我们来做这样的一笔交易 ， 这其实是一个交易的邀约的话术 。

那在这个情况下， 如果说老板是非常坦诚的跟你的一个状态 ，他可能就会告诉你说 ，他首先他的思维会被带到那个交易里 ，他会去算这个交易值得和不值得 ， 对吧 ？

如果说确实是值得的 ，他就会告诉你说哎 ， 如果你把啥啥啥给做了 ， 那可能你升上去这件事情看上去就是合理的 。

那这个话术就能够让老板按照那个方向去思考 ，而不是去挑你的刺 ， 对吧 ？ 那如果说老板觉得这个交易可能是不值得的 ， 这个不值得可能会有这样几点 ： 首先你过去的 9 个月做的也不够好 ， 你的这个产出也不够 ，也不够有足够的竞争力来证明你已经具备了下一个级别的能力了 ， 那我更加不可能跟你说就你接下来三四个月这么短的时

间就一定能够升职怎么怎么样 ， 对吧 ？ 这是老板会判断说你交易值得和不值得的这个关口上 。

那如果说老板最后的反馈是支支吾吾告诉你说哎呀你不要着急啊 ， 这个事啊 ， 这个你现在才多少年啊等等等等 ， 那就意味着说他并没有被带入到这个思考过程当中 。他没有被带入到这个思考过程当中是因为这个话术不管用吗 ？

不是 ，而是因为你可能就不在那个他长期要发展的潜在的清单里 ，他都不想跟你做交易 ， 无论你做的多好 ，他都不愿意把升职加薪的这个东西交易给你啊 ， 就意味着你可能不在那个长期的这个可能性里了 。

那这种情况下就是我们通常说的老板是不是把你当做自己人， 或者你有没有可能把这个老板当做你长期发展的大腿之一 。

那如果他的判断是支支吾吾的 ， 没有办法告诉你明确的这个方向的话 ， 那就意味着可能你在这家公司的长期发展是值得被考量的了 。

那为什么是要是这样的一种话术呢 ？ 这里呢就必须跟大家分享一个非常扎心的一个现实 ， 叫做升职加薪这件事情 ， 老板考量的不是对于你过去的工作的肯定 ，而是对于你未来的潜力的兑现 。

这就是为什么我们会说这是一个交易的逻辑 ， 我未来给你什么 ， 你未来给我什么 。 从老板的角度来说 ， 我们说升职加薪这件事情并不是一个当下立刻马上会被体现出来的一个东西 ， 对吧 ？

它不是年终奖 ， 它不是一次性的奖金 ，而升职加薪更多的是反映在你接下来一年的这个工资当中 。其实我需要的是你在接下来一年能够产出更多的价值 ， 匹配你新的职位 ， 匹配你新的职位下的这个工资的情况下， 老板才会觉得这个东西我是值得和愿意给到你的 。

所以这听上去是一个非常资本家的一个非常万恶的不讲情理的逻辑 ，但这恰恰就是在商业世界当中非常现实的一件事情 。

那大家可以很好的来验证一下这件事啊 ， 如果说我明年我在年底的时候我会明确的离职 ， 对吧 ？

我拿完升职加薪的这个新的 Title， 拿完新的这个工资单 ， 我就会离职 ， 拿着这个新的工资的 base 跳到一个新公司去 。

那大家想象一下， 老板在知道这样的情况下还会不会把升职加薪的这个名额给你 ？ 基本上是不会的啊 ，因为升职加薪的名额在老板这手里面其实也是资源嘛 ， 对吧 ？

就是一个部门我可能能够升职的就那么几个人， 那我把这个资源给到你 ， 我自然是希望你明年能够拿出好的表现来置换我的这些资源 ， 对吧 ？

所以这是为什么我们在跟老板在 9 月份谈的时候 ， 我也是告诉他说我在接下来的三四个月里还需要做到什么 。

那可能长一点的我更早去谈啊 ， 我可能在去年的年底我去和他谈 ， 我会说我在明年的一年当中我能做什么 ， 我才能确保明年的年底我能升职 。

这就是一种互换交易啊 ， 共同拿未来来兑换的这样的一个一个逻辑在里面 ，而不是说今年我已经做到了什么样的事情 ， 所以你应该给我升职加薪 。

那老板很难考量说今年做到了什么 ， 就会拿未来的东西来换 。 所以这是大家在思维上可能要换过来的一个地方 ，也是他会在话术当中的一个最终的体现 。

那我们刚才说的是我也提供价值 ， 你也提供价值 ， 我们的这种互换的一种情况 。 但事实上在商业的交易的逻辑当中呢 ，其实还有一种叫做你提供价值 ， 我不让你承受损失啊 ， 这也是一种价值交易的逻辑 。

比如很简单的一种情况叫做如果说我再没有办法升职加薪 ， 那我有可能就离开这家公司了 ， 我有可能就会考虑说去别的公司了 。

那这个情况下取决于说你的离开会不会给你的这个决策者带来巨大的价值损失 。 比如我们之前就遇到过一些伙伴啊 ，他所在的这个部门啊 ， 说实话这个是一个商业的这个体系当中的一个非常怎么说不创造价值 ，但是又解决了很多脏活累活的这样的一个部门 。

所以如果这位同事持续的待在这家公司里呢 ，他可能很难有出彩的表现 ， 老板也不会优先认为说哎 ， 你这个部门做了很多出彩的事情 。

那但是如果他不在了啊 ， 那些脏活累活会带来巨大的成本 ， 所以他本身的存在对于老板来说也是一种价值的体现 。

所以他和老板谈的时候 ， 一旦他离开 ， 对于老板来说其实要 cover 那些成本 ， 就会带来很多的这个价值方面的这个损失 ， 还不如拿出升职加薪的资源 ， 比起那个成本来说还小一点 。

所以这种情况和老板谈可能也是谈得清楚的啊 ，但这种情况呢 ，again 我们说其实是比较危险的啊 ，因为你并不清楚在老板的心里 ， 你是不是那个走了就有那么强的不可替代性的这样的一个角色 。

那如果是的话 ， 那老板为了承受你这部分的这个成本是愿意 ， 就为了不去承受你离职这部分的成本 ，有可能是愿意拿出升职加薪的 。

但如果不是啊 ， 那你这情况就很尴尬了 ，因为你谈的时候为了避免我是拿着 offer 去威胁老板这样的一个形象 ， 对吧 ？

你可能手里还没有那么明确的那么多个 offer， 你也给老板留足了时间 ， 对吧 ？ 就是 9 月 10 月跟他谈 ， 我 12 月 31 号我才能看到最终的这个结果 。

但很有可能你到 12 月 31 号看到最终的结果的时候 ， 你会发现哎 ，其实老板并没有把你当自己人 ，他有可能听完了这些东西之后， 已经开始找你的继任 ， 已经开始找别的部门的人来取代你 。

那你到那个时候再找工作呢 ， 就会比较被动 。 所以如果要往这样的方向谈呢 ， 最好的可能性是你同步已经在一些外部的机会的进展的过程当中了 ，在和老板在谈的过程当中， 你不把这些进展拿出来跟他看 ，但是可以告诉他说我有这样的一个升职加薪的这个期待 ， 否则我会考虑外部的这个机会了 。

这种软威胁的方式 ， 会比你真的拿了 offer 出来的这个威胁会更加 OK。 那那一刻呢 ， 到 12 月 31 号你发现哎 ， 结果都不如人意啊 ， 大家也不装了 ， 对吧 ？

那我再拿出已经有的这个 offer，其实就是一种两手准备的这个思路了

。 最后我们来说第四点叫正确的产出 。 那大家刚才在第三点正确的话术里面 ， 我们其实提到了一个非常重要的前置条件啊 。在这个话术当中我们会说 ，在过去的一年当中， 我已经展现出了下一个级别应该具备的能力和产出 ， 这些产出分别是 1、2、3。

那什么样的产出叫做正确的产出呢 ？ 啊 ， 对 ， 对吧 ？ 就是我们的这个逻辑叫做我要拿未来和老板给我升职加薪做交易 ， 对吧 ？

那老板至少要从我现在已经有的这些产出里 ， 能够预估出我未来的产出是值得他给我升职加薪的 。

所以这才叫做正确的产出 。 你很难说我过去一年都躺平 ， 对吧 ？ 然后我年底跟老板说我要升职加薪 ， 对吧 ？

因为然后我说我明年一定会做到什么什么样 ， 我接下来三四个月一定会做到什么什么样 ， 这种吹牛逼的行为其实是很难去实现的 。

那所以过去的几个月的产出能够帮助自己和老板来预估接下来的几个月我会有什么样的产出 ， 接下来的一年我会有什么样的产出 ， 就会非常重要 。

那这个是正确产出的第一点啊 ， 就是你得有那个头几步的阶梯才能走到下一步的阶梯上 。 那正确产出当中的第二点叫做你的产出得和老板他关心的东西是相关的啊 。

那这里呢 ，其实牵涉到我们一些这个给到 B 端企业的一些培训的这些课程当中的一些内容啊 ， 我们就稍微展开讲一点点 。

首先第一 ， 对于你的我们刚才说的这个老板 ， 一直说的是正确的人， 这个老板啊 ，不是你的加一啊 。

对于你的正确的人有决策权的这个人 ，他在什么情况下会认为说这个人的产出是值得我给他升职加薪的 ？

那我们再问另一个问题 ， 你的这个老板他的 KPI 是什么 ？ 他日常最关心的应该要求被做到的事情是什么 ？

啊 ， 把这两个问题联系起来一下 。 所以答案就是 ， 当你的产出是和你的这个老板他最关心的事情相关的时候 ，他就会认为说哦 ，他既然已经证明了他在我关心的事情上是有好的产出的 ， 那么明年他可以沿着这个方向给我创造更多的我关心的事情的价值 。

我举一些特别简单的例子啊 ， 比如我们有的部门啊 ， 我以电子商务这个部门来说吧 ，在电商这个部门当中， 有各种各样的部门的这个组成啊 ， 电商下面可能有我们说的这个通常意义上的销售或者 KA 这个角色 ，也有我们说的叫电商市场部这样的角色 。

电商市场部下面可能还分了这个媒体部 ， 可能还分了这个消费者运营的部门 ， 可能还分了电商市场的这个综合管理的这个部门 。

那在电商市场部以外， 可能还会有一些零零散散的各种各样的部门啊 。 那假设最终决定你的人是整个电商部门的负责人， 那对于他来说最重要的是什么 ？

可能是这样的几个考量 ， 首先第一 ， 最重要的考量是销量 ， 对不对 ？ 第二 ，他可能考量的东西是整个他的这个利润 ， 对不对 ？

那在他的整个的盘子里边 ， 假设假设你做的是一个电商当中的某一个这个小的品类啊 ， 当中的一个消费者运营的这个角色 ， 那你的日常的 KPI 可能是消费者的复购率啊 。

消费者复购率这件事情 ， 对于老板的大 KPI 互相之间的这个关系其实差了好几层 。 你向他去证明说我有很好的复购率这件事情 ， 对于他来说是不是最感兴趣的 ？

可能不是啊 ，因为他的大 KPI 被拆解了无数层 ， 才拆到了各个人身上嘛 。 你做好当中的某个过程指标 ， 对于他的这个指标才有帮助嘛 。

所以我们必须拿出说做好复购率这件事情 ， 对于整个的他的大的 KPI 有多大的影响这件事 ， 要想尽一切的办法去确保我做的事情和最终的大事情之间的这个联系是什么样子的 。

如果这个连接能被建立起来 ， 那就是一个好的正确的产出 。 那也会有一些负面 ，也会有一些反面的例子啊 ， 比如我们有一些伙伴是专门做数据库的 ，在电商的这个部门里面做一些这个基础设施的搭建的这个工作的 。

那对于老板来说 ， 就像是你发大水时候的这个下水管一样 ， 对吧 ？ 你不出问题的时候 ，他根本感觉不到你的存在 。

但是你默默无闻的跟他说我做了很多基础设施的这些搭建 ， 对于老板听起来就是痛不痒 。 要想办法告诉他的是 ， 这件事情如果没有做 ， 会意味着我们的多少生意 ， 你关心的那个事可能会受到影响啊 。

我们在同行当中看到过这样的一些影响 。 那如果这件事情明年我准备接着在这个方向上怎么发展 ， 给大家带来更多的权益的这些保障 ， 确保我们的生意不会受到影响 ， 这才能建立起你和老板之间的这个关心的事情的这个连接 。

那听到这里 ，有的伙伴可能会问了 ， 哎 ， 我做的事情就是太小了 ， 就是影响不到和老板关心的这个事情怎么办 ？

那非常正常 ， 这件事情在里面啊 ， 首先第一 ，并不是你职业生涯的每一个阶段 、 每一个节点都能够做出升职加薪的成绩的啊 ， 都能够做出确保你升职加薪的成绩的 。

所以这是为什么我们说很多人会互相之间去抢夺项目的边界啊 ， 就是为了抢到那些老板更关心的 、 更容易让他升职加薪的 scope。

所以当你可能目前处的这个状况 ， 没有办法很好的去和资源的分配者建立连接的情况下， 第一可能是先想办法去往那个方向上靠啊 ， 越往公司的核心的这个业务 ， 越往公司老板最关心的这个业务上去靠的情况下， 你就越有机会去有更多的这个曝光 。

当然曝光也是双刃剑 ， 你做的不好 ， 死的也会更惨 。 那在这种情况下， 才会是你当下可能需要做的这个第一步的事情 。

那第二是在当下， 可能至少先和大老板的减一减二 ， 互相之间的这些过程的 KPI 去建立一些连接 ， 确保他们在很多时候是愿意为你背书的 。

如果他们在很多情况下是被授权了 ， 能够决定你是不是能够升职加薪的 。 所以在这个过程当中， 可能大家听完听到这里会发现 ， 我这个当下可能并没有办法找到一个好的破局的方法 ， 我还需要一些时间去建立这样的连接 。

这是非常正常的一件事情 ， 否则那每年所有的人都可以升职加薪了 ， 这是一件完全不可能发生的事情 。

所以我们希望说通过这期的这个播客 ， 能够帮助大家建立起来的 ，并不仅仅是说这样的一套技巧上的手段 ， 叫做正确的时间 ， 我和谁谈 ， 用什么话讲了啊 ， 我就一定能够升职加薪 ，并不是这样 。

更多的是可能希望大家建立起一个观念 ， 叫做如果我以两年三年为一个策划的周期 ， 那这个两年三年里面 ， 我可能需要做到一些什么样的事情 ， 才能确保我在那个临门一脚的时候 ， 拿出正确的产出 ， 说得出正确的话术 ， 才能真正的确保我升职加薪 。

当然如果你回看的时候发现 ， 哎 ， 我过去已经有正确的产出了 ， 我现在谈就能成 ， 那是更好了 。

所以升职加薪的这个谈判的话术 ，不能说谈判的话术 ， 叫做和你的领导沟通交流的这个话术 ，并不仅仅只是一个话术和一个当下的一个技巧 ， 更多的也可以指引大家去思考说 ， 如果我希望在这家公司有长期的发展 ， 我有哪些判断的依据和哪些努力的方向啊 ，有哪些标志出现了 ， 可能意味着我在这里短期不会有好的方向和发展了 。

那这些才是我们希望本期播客可以带给大家的 ， 好吗 ？ 那么本期我们和大家聊了 9 月 、10 月可能是最好的去谈年底升职加薪的这个时机 ， 和大家谈到了四个正确 、 正确的时间 、 正确的决策人 、 正确的话术和正确的产出 。

希望能够帮助到大家在职业生涯发展 ， 尤其是现在经济形势并不明朗的情况下， 还能找到一些自己有可能的盼头和一些提升的手段 。

那如果大家喜欢我们的播客 ， 可以在小宇宙 、 苹果 Podcast、 喜马拉雅 、 网易云音乐等啊 ， 关注 101 号谈职场 ，也可以添加我们的 101HAO 小助手来加入我们的听友群 。

那本期的节目就到这边了 ， 拜拜 。