“谁当年不是这么过来的”，正在逼走你优秀的焦虑型员工｜职场*依恋专题（二）焦虑依恋 EP.65

哈喽 ， 大家好 ， 欢迎大家回到 "101 号谈职场 "， 我是你们的主播 1 号 。 嗯 ， 如果大家听过我们年前的最后一期节目 ， 会记得我们开启了一个 " 职场依恋 " 的系列专题 。

上一期呢 ， 我们从员工的角度来聊了聊 ， 啊 ， 如何 —— 呃 ， 如果你有一个 " 混乱型依恋 " 的老板 ，也就是那种忽冷忽热 、 让你永远周末不透的领导 ， 我们应该怎样去对待 。

那这期呢 ， 我们要换一个视角 ， 啊 ，因为 —— 为什么要换这个视角 ？ 是因为我们会发现 ，在现今其实从一些管理者的角度 ， 啊 ， 这个管理者可能你只带一个人， 也算是一个管理者 ， 来聊一聊在现阶段的这个经济形势下 ，其实我们特别容易遇到我们说 "4 种依恋类型 " 当中的第二种 ，也就是我们说的 " 焦虑型依恋 "。

啊 ， 假设团队当中有这样的下属 ， 应该怎样去对待 ？ 当然 ， 我们这个视角也是可以被切换的 ： 假设我自己就是一个焦虑型依恋的人， 那么我期待被怎样领导 ？

那上一期我们说的是 " 如何在混乱的关系当中保护自己 "， 那么这一期我们就来探讨 " 怎么样在一个稳定的同事关系当中， 可以赋能他人 "。

啊 ， 这是我们说从管理者的这个角度来说的 。 那在开始之前 ， 我想邀请大家来想一想 ， 啊 ，在你的团队当中有没有这样的同事或是下属 ？

当然 ，也欢迎你自我带入 ， 看看我是不是这样的人。 啊 ， 第一种呢 ， 我们叫它 " 认可的渴望者 "。 那它对于领导者的评价其实是极度敏感的 ， 会不断地观察 leader 的表情 、 语气 ， 甚至回复消息的速度 ， 来判断你是否还是在意他的 。他会因为你的一句话的表扬而兴奋一整天 ，也会因为你在会议上没有点名表扬他 ，而怀疑自己是不是做错了什么 。

你会感觉他的每一句话 、 每一个眼神 ， 好像都会 —— 嗯 —— 希望说是在关于自己的一个价值证明的证据 。 那这种就是我们说的这个 " 认可的渴望者 "。

那第二种呢 ， 叫做 " 反馈的渴求者 "。 啊 ， 如果管理者的团队当中有这样的伙伴的话 ， 你可以看一下有没有这样的迹象 。

啊 ， 这样的伙伴可能会在对话的结尾小心翼翼地问说 ：" 哎 ， 老板 ， 你觉得我最近的这个表现怎么样 ？"

或者 " 哎 ， 老板 ， 你觉得我最近还有哪些地方是需要提高的 ？" 呃 ， 这种提问和真正地去寻求提问 " 我哪里还有值得提高的部分 "，其实是有一些差距的 。

因为你能 —— 呃 ， 这个不能说差距啊 ，是有一些差别的 。 你能明显感觉到这个人在提问的时候 ，他的意图是希望得到认可 ，而不是真的希望得到哪里可以得到提 —— 呃 ， 提高的一些意见和建议 。

这里面的微妙的差别要 —— 要 —— 要去品 。 啊 ， 那他极度渴望你的认可 ， 那无论你给多少 ， 似乎都有可能是填不满他内心那个不确定的黑洞的 。

哪怕你可能已经表扬了很多次了 ，但是他可能还是记不住 ， 下一次又遇到同样的事情的时候 ，他还是在寻求你的认可和表扬 。

那第三种呢 ， 我们叫它 " 持续的确认者 "。 那一个任务交给他之后 ，他可能会反复地来找你确认细节 。

方案发给你之前 ， 可能会说 ：" 哎 ， 老板 ， 我们准备发方案了 ， 你现在方便吗 ？ 啊 ， 我们再来看一看可不可以 ？"

那发之前会说 ：" 老板 ， 收到了吗 ？ 你觉得怎么样 ？" 你感觉自己会像是一个行走的确认器 ， 对吧 ？ 你心里可能会想说 ：" 我已经讲得很清楚了 ， 为什么我要反反复复跟你确认 ？"

那如果说这些场景 —— 啊 ， 我们的听众的管理者 ， 你听到了之后觉得 ：" 对对对对对 ， 好像我团队里有这样的人 ！"

或者苦笑了一下 ：" 对 ， 好像是有这样的人。" 啊 ， 那么这一期的节目可能就是为你准备的 。 当然 ， 啊 ， 屏幕前的如果你还不是管理者的伙伴 ， 你发现自己身上也有这样的一些迹象 ， 那我们也可以从这期的节目当中给到一些相应的方式和方法 。

那我们刚才描述的这三种员工 ， 啊 ，在很多管理者的语境里都可能会被贴上一个标签 ， 叫做 " 高维护员工 "。

英文的原文叫做 High Maintenance Employee。 它们意味着呢 ， 需要管理者投入更多的情绪和精力去安抚 、 去确认 、 去鼓励 。

很多时候 ， 管理者在面对这样的员工的时候 ， 可能会感觉到疲惫 。 我可能会想说 ：" 哎 ， 为什么别的员工都可以独立完成工作 ，但这个人需要我更多的关注 ？"

或者可能会感到困惑 ， 说 ：" 我不是一直在给他鼓励吗 ？ 我不是一直在给他认可吗 ？ 为什么他总还是觉得需要寻求更多的确认 ， 一直在跟我找情绪价值 ？

我们是出来上班的 ， 为什么要跟你的老板找情绪价值呢 ？" 啊 ， 那今天我想邀请大家 ， 我们换一个视角 ， 一个更深的视角 ， 我们从依恋理论的视角来共同看这件事情 。

啊 ， 就像上一期当中我们曾经提到过的 ， 那依恋理论是最早由英国的精神分析师 John Bowlby 在 1969 年提出的 。

它最初是用来形容婴儿和母亲之间的这个关系的 。 那后来呢 ， 心理学家发现 ， 这种早期的互动模式会内化成我们的一种 internal working mode， 啊 ， 内部的工作模式 。

这工作不是指只是说你上班打工的这个工作 ， 啊 ， 就是你与世界来发生互动的所有的做工的这个过程 ， 我们都叫它工作 ， 啊 ， 都叫它这 working mode。

那这种模式会非常深刻地影响我们成年后的亲密关系 ，以及我们在职场关系当中的行为 。 那简单来说 ， 啊 ， 焦虑型依恋的同事 ，他们的内心会有一个核心信念 ， 就是 " 我很害怕是被抛弃的 ， 我需要不断地去确认 ， 啊 ， 我当下服务的这个权威是在意我的 ，是认可我的 ， 这样我才能感觉到安全 "。

啊 ， 这是那个核心信念 。 所以他们的认可渴望是焦虑型依恋最核心 、 最底层的一个心理需求 。 对他们来说 ， 你的评价 、 你的关注 、 你的态度 ， 就像是他们心理安全的氧气一样 。他们会把你说的每一句话 、 每一个眼神 ， 都解读成关于自己价值的证据 。

那一旦你的关注减少 ，他们就会感觉到窒息 ， 甚至恐慌 。 那这种反馈的渴求 ， 啊 ， 呃 ， 从核心需求的这个 —— 那应 —— 应该是这么来说 ， 啊 ， 就是是他们最核心需求的一种主动的表现形式 。

所以他们会需要寻求外部的证据来证明自己的价值 。 为什么呢 ？ 因为大多数情况下 ，他们在内部很难给予自己的肯定 。他们的自我价值感是建立在别人， 啊 ， 这个别人在打工的环境里就尤为重要的体现为你这个 leader。

啊 ，因为他们的价值感依 —— 依赖于外部评价 ，而外部评价又极大程度上 —— 你作为领导者 ， 你是绩效打分的那个人， 你是决定升职加薪的那个人。

所以他们就很大程度上被等同了 。 啊 ， 那这种持续确认 ，其实就是用高频的互动在安抚自己内心的不确定感和不安全感 ， 确保自己没有因为做错事而被你否定 。

啊 ，但对你来说 ， 啊 ， 对于这样的管理者来说 ， 啊 ， 那那假设听众你不是管理者 ， 啊 ， 你是打工人， 你 —— 你但你确实是焦虑型依恋的 ， 啊 ， 我们也可以换位思考 ， 来看一看这个管理者的角度 。

啊 ， 管理者其实也蛮辛苦的 ，因为管理者的每一次的回应和认可呢 ，其实就像是一记镇定剂 。 那镇定剂大家知道 ， 它是暂时缓解了下属的焦虑状态 ，但这种缓解其实是非常短暂的 。他们还是会在下一次的沟通当中寻求下一次的确认 。

所以呢 ， 当我们看到这些行为的时候 ， 啊 ， 我们看到的不仅仅是一个缺乏安全感的员工 ， 我们看到的其实是一个在职场当中无意识地在重复他早期依恋模式的一个活生生的人。

这个视角的转变其实非常重要 。 啊 ， 那我们为什么跟管理者说这句话 ？ 不是为了让你们说 " 这个员工我以后就不招进来了 ， 我以后就 —— 就筛选掉了 ，不要了 "。

你要知道 ， 啊 ， 我们这一辈的 —— 我 ， 我说的我们这一辈 ， 指的是广义意义上的 80、90、00 当中， 我们的父辈是经历过那十年的 。

那这样的父辈所教导出来的下一代 ， 啊 ，有非常高的比例都是这样的高维护员工 。 所以你妄图通过筛选来说 " 我的团队里不要这样的员工 "， 啊 ，有可能 ，但是你的筛选机制会非常非常的辛苦 。

因为这个现在的面试环境 ， 大家都知道 ， 大家都能非常好地去表现出自己的面试状态 。 所以我更多地想分享给管理者的是 ， 当你团队当中有这样的需要高维护的员工 ， 同时他也有非常好的才华的时候 ， 啊 ， 当你感觉到疲惫 ， 啊 ，有时候愤怒 ，有时候觉得凭什么想要放弃的时候 ， 啊 ， 那我们切换一个视角 。其实这样的员工是时代的产物

，是非常正常的 。 很多员工都是这样的 。 啊 ， 我们可以把这个现象视为一个正确的现象 ， 然后接下来看看我们能做一些什么样的事情 ， 能让自己的管理更加的舒服一点 ，也能更好地去和这样的员工互动 。

好 ， 那我们接下来就到这个第二部分 ， 啊 ， 到归因这个部分 ， 来讲讲怎么办的这个部分 。 很多管理者在面对这样的员工的时候 ， 啊 ， 包括我相信很多下属 ， 你们应 —— 应该也会遇到和老板之间沟通的这个鬼打墙 ， 对吧 ？

那管理者在面对焦虑型下属的时候 ， 本能地会采取两种策略 。 第一种呢 ， 叫做讲道理 ， 就是说 " 你不要这么焦虑 ， 工作就是这样子的 ， 我当年比你更难 ， 我都挺过来的 ， 哪个人打工不是这样子的 ？

哪个人打工会不停地寻求认可呢 ？ 你只要把事做好了 ， 自然就会给你升职加薪的 ， 自然就会有很好的发展的 。

你要学会坚强一点 ，不要太在意别人的评价 。" 对吧 ？ 这是我们典型的讲道理的方式 。 因为我就是这样思考的 ， 我讲给你听 ， 你这样思考了不就也没事了吗 ？

啊 ， 那这这这是第一种 。 啊 ， 那第二种呢 ， 是一些老板他愿意给到更多的关注 。 那有的老板可能会愿意成为一个夸夸群的群主 ， 对吧 ？

不断地安抚 、 表扬 、 鼓励 ， 告诉员工 ：" 哎 ， 你做得非常好 ， 那我非常满意你做的工作 。" 啊 ， 那你希望通过这些正面的反馈 ， 能够让他去建立自信 ， 能够让他去减少这样的焦虑 。

但以上两种做法真的好吗 ？ 结果往往是这两种做法都不太奏效 。 那讲道理会怎么样 ？ 讲道理其实往往会让员工更加的焦虑 。

焦虑什么呢 ？ 叫做 " 我不应该这样想 "， 从而产生自责 。 哎 ，但是我不应该这样想 ， 我就能不这样想吗 ？

肯定不可以 。 从人类的大脑的运作逻辑和心理学逻辑上来说 ， 我知道我不该这么做 ，但我还是容易这么做 ， 这是非常正常的 。

那越是知道不该 ， 越是控制不住还是这么做 ， 定然会产生更多的自责 。 那所以这是不奏效的第一个原因 。

啊 ， 第二呢 ， 就是更多的关注这种方式也不奏效 。 为什么 ？ 因为它会像一个无底洞一样 。 这次的安抚换来的是什么 ？

啊 ， 镇定剂 ， 短暂的平静 。 那下一次他还会带着新的焦虑来找你 。 那为什么会这样 ？ 我们从两个维度来理解这个问题 。

啊 ， 那第一个维度 ， 讲道理为什么会适得其反 ？ 那当你对焦虑型的下属说 " 我当年也是这样过来的 ， 那你不应该这么焦虑 ， 你没必要这么焦虑 ， 你把事做好 ， 我们每个人都是独立的个体 "， 实际上这客观上是什么呢 ？

这客观上是一种情感的忽视 。 啊 ， 英文的原文叫做 ， 呃 ，emotional invalidation。 啊 ，invalidation，validate 大家知道是什么意思 ， 对吧 ？validate 就是证明一件事情它的合理性 。

啊 ， 或者或者我我说这个事它是有价值的 ，有必要的 。 那 invalidation 的过程就是我告诉你 ， 你的这件事它是不不需要的 ， 没价值的 ， 没必要的 。

那人本主义心理学家卡尔 · 罗杰斯曾经曾经说过这样一句话 ， 叫做 " 我们以为我们自己在倾听 ，但是其实我们很少真正地带着理解和同理心倾听 。

然而这种特殊的倾听 ，是我所知道的最强大的改变的力量之一 。" 那我们想一想 ， 啊 ， 各位 leader， 你听的时候真的听到了下属在这个过程当中他的情感和诉求吗 ？

那罗杰斯还观察到 ， 啊 ， 很多领导者在听下属讲话的时候 ， 啊 ， 脑子里已经在快进这个对话 ， 直接跳到解决方案 ， 然后等着对方停下来 。OK， 好了 ， 停了是吧 ？

你讲完了 ， 对吧 ？ 好 ， 我来告诉你我怎么来修理你 ， 我怎么来修复你 。 那他他们往往用的那个词叫 fix。

Let's fix the problem. 啊 ， 那在领导者这样讲话的时候 ， 你觉得该被 fix 的是什么 ？ 是那个 problem 吗 ？ 不是 ， 下属感觉被传递到的信息是他才是需要被修的那个人。

为什么 ？ 因为你有情感 ， 啊 ， 你有情感你就坏了 。 你在工作环境当中有情感 ， 那你这个零件就有问题 ， 啊 ， 你应该被 fix。

我来告诉你怎么 fix， 理性地看待这个问题 。 你这个坏掉的零件就可以正常地运作了 。 所以罗杰斯对于这种现象 ，他为了一个非常尖锐的问题 ， 叫做 " 如果我们正在重新加载我们要说的话和解决的问题的话 ， 那我们真的在倾听吗 ？"

各位 ， 我们重新来理解一句话 ， 呃 ， 重新来理解一下这句话 。 啊 ， 管理者 ， 如果你在听的过程当中， 你正在 loading 你接下来要说的话和解决的问题 ， 那我真的在倾听吗 ？

啊 ， 所以当你对焦虑型的下属说 " 我当年也是这样过来的时候 ， 我传递的信息实际上是什么 ？"

叫做 " 你的感受是不重要的 ， 你就应该像我一样想 ， 像我这样想就没有问题了 。" 啊 ， 你不应该有这样的感受 ， 你就应该坚强起来 。

啊 ， 你没有解决这个问题 ，是因为你没有我的经验 。 来 ， 我告诉你我的经验是什么 。 潜台词是我的经验比你的感受是更正确的 ， 更有价值的 。

所以这本质上呢 ，不是在帮助他们 ，是在否认他们作为人， 作为人有感受这个非常正常的现象 。 那 2021 年呢 ， 组织心理学家 Chris 和他的团队呢 ， 就发表了一篇关于这个被听见 ， 啊 ， 这个叫做 Feeling Heard， 就是 " 我感觉到我被听见了 "， 所以它的中文翻译叫做 " 被听见 " 的这样的一个研究论文 。

啊 ，他们发现当员工的需求有时候本身呢 ，是可以通过对话本身就得到满足的 ，但前提是他们首先要感觉到他们被管理者看见 、 听见和被理解 。

所以当员工感觉到被认可和被验证的时候 ， 啊 ，他们会感觉到自己是重要的 。 因为为什么 ？ 就这个这个逻辑不是我们通常意义上理解的那种工业社会的流水线的逻辑 。

啊 ， 叫做 " 你把这事办成了 ， 你当然很重要 "，不是这个逻辑 。 这个逻辑是在把人商品化 ， 把人物品化 。在马克思的资本论里面很明确地说 ， 当你越把自己商品化 ， 当你越把自己用时间去充斥你的工作 ， 呃 ，不对 ， 用工作充斥你的时间 ， 你像流水线上的一个工具的时候 ， 你就会越觉得自己像是一个商品 。

啊 ， 那商品是重要的还是不重要的 ？ 啊 ， 作为一个人的主观视角上来说 ， 商品其实不如人来的重要 。 所以当人的那一面被看见 、 被听见的时候 ，他才会感觉到自己重要 ， 被需要 。

但如果他没有被看见 ， 任何的建议都会被解读成 " 你不理解我 "。 所以讲道理本身 ， 问题不在于道理本身 ，而在于它跳过了把人当人这个关键的步骤 。

呃 ， 我我在做很多高管教练和做很多 ， 我们有一门课叫做困难对话的课程当中呢 ， 我们发现有很多的 ， 呃 ， 高管 ， 啊 ，因为过去的 20 年不太需要把人当人。

为啥 ？ 我在播客里反复提到了 ， 过去 20 年经济发展得好 ， 啊 ， 我不把人当人， 我们大家都把自己当商品 。

能得到的回报是什么 ？ 就是我可能两年能赚一套房 ， 三年能赚一套房 ， 可能 10 年到 20 年间 ， 我已经早早地到了财务自由的这个门槛了 。

我到那个时刻 ， 我再来体会人的那个部分 ， 我再来体会 ， 啊 ， 我去旅行 ， 我去感觉人真善美美好 ， 我去创业 ， 我去对这个社会去做造福 。

这在过去的 20 年， 我们认为 ， 我认为 ， 啊 ，其实有点畸形这种发展模式 ，但至少它有有个盼头 ， 对吧 ？

就我把自己当成一个不是人的东西 ，但是我能盼到 20 年后我财务自由了之后的某种回归人性的那个部分 。

啊 ，但是管理者们忽视的一个点叫做 ，在现在你可能所处的这个位置 ， 你所带的这些员工 ，他们不再有这样的条件了 ，不再有不把自己当人还能换来财务自由的潜在的可能性 。

呃 ， 所以把人当人， 人被看见这个关键步骤就会变得越来越重要 。 当然我知道很多管理者听到这 ， 脑子里可能有个问题 ， 叫做 " 我也很辛苦 ， 我也没吃上那波红利 ， 啊 ， 那凭什么我还要这样服务我的老板 ，但是我的下属我却要这样去看见他们 ？"

我我觉得有这样的挣扎是非常正常的 。 这就是 ， 呃 ， 经济发展撕裂和转化的这个过程 ， 转换周期的这个过程当中， 必然会遇到的这些痛苦 。

啊 ， 我们等一下再来回答怎么办和凭什么的问题 ， 我们先来把为什么先理清楚 ， 好吗 ？ 好 ， 然后我们再来说说第二个维度 ， 啊 ， 叫做这个 " 我当年就是这么过来的 " 这件事为什么不适用了 。

那 ， 呃 ， 除了情感忽视的这个问题 ， 啊 ， 我当年也是这样过来的 ， 这个这个逻辑还有一个很深层的问题 ，其实和我刚才提的点有一些交交集 ， 啊 ， 叫做代子经验的客观差异 。

啊 ， 就是我们这一代的这个老板的这个发展期 ， 职场中的中间力量的发展期 ， 就是经济增长的这个高高回报周期 ， 那个财务回报相对确定 ， 升职加薪相对可控 ， 房价的这个天花板还没有那么高的那个周期 ， 财务增长的快速可能性可以让我们来弥补我们的安全感和成就感 。

那现在的年轻人不完全在这样的一个环境当中， 那它也就意味着什么 ？ 也就意味着工作的功能价值的严重缺失 。

那当工作的功能价值严重缺失的时候 ，他自然就会希望在工作当中有一定的情绪价值 ， 那这种情绪价值是会被前所未有地放大的 。

所以很多我们说这工作里边你不要寻求情绪价值 ， 这件事的成立性随着你工作能提供的功能价值的持续下降 ， 它已经站不住脚了 。

那 2023 年， 啊 ，36 课有一篇文章其实蛮有意思的 ， 就是讲情绪价值的 。 它有一段话我觉得其实蛮有意思的 ， 啊 ， 叫做它这段话的原文说的是 " 往下深挖 ， 我们会发现其实根本问题是群体价值取向的代际差异 。"

简单来说就是不同年代的人群因为成长环境不同 ， 年龄不同 ， 导致看待事情的态度也不一样 。 老一辈可以说 " 我当年也很焦虑 ，但我挺过来了 。"

那他怎么挺过来的了 ？ 不就是他的焦虑最终被财务证明证明是值得了吗 ？ 那些资源他都回馈他了吗 ？

但现在的年轻人， 现在的下属 ，他们的焦虑可能没有办法被财务回报快速地消解掉 。 那于是他们就需要在这过程当中更多地被看见和被支持 。

所以当我们说 " 我当年也是这样过来的时候 "，其实我们在提供自己的经验 ，但这些经验在现在的环境下它可能是不适用的 。

啊 ， 你传递的这个潜在的假设叫做 " 你的环境跟我的环境应该是一样的 ， 啊 ， 你这么做也行 ， 啊 ，但其实环境已经不一样了 。"

你还在传递的价值叫做 " 你应该像我一样 ，不要在工作当中索取情绪价值 ，但实际上， 嗯 ， 你提供不了你当时所获得过的那些功能价值 。"

所以他们当然需要情绪价值 。 所以这种信息不是在帮助他们 ，而是在加剧他们的孤独感和不被理解的感觉 。

好 ， 那第三个维度 ， 那我我不跟他讲道理 ， 我关心他 ， 我给他关注 ， 怎么也解决不了问题呢 ？

啊 ， 对吧 ？ 这很遗憾 ， 啊 ，因为这里有一个非常反直觉的洞察 ， 叫做对于焦虑型依恋的下属 。 啊 ， 我们我们这里仅说的是焦虑型依恋的下属 。

啊 ， 这种无尽的情绪化的安抚不仅没有办法解决问题 ， 甚至会强化乃至于固化他们的依恋模式 。

呃 ， 这个洞察呢 ，在 2025 年， 呃 ，有一个叫 Admired Leadership 的这个期刊曾经发表过一个关于职场依恋的管理指南 。 啊 ， 那研究者发现这个原文是这样写的 ， 啊 ， 叫做 " 焦虑型依恋很少通过增加关注和赞美而得到安抚 ， 无论你给这样的下属多少赞美 ， 多少正面的反馈或者鼓励 ， 都没有办法消除他们的不安全感 。"

啊 ， 为什么 ？ 因为当你仅仅是口头告诉他们 " 你很棒 ， 你很棒 " 的时候 ， 啊 ， 你扮演的是一个纯粹的安抚者的角色 ，而不是一个 leader。

你暂时缓解了他的情绪 ，但是又没有提升他的能力 。 所以他会下意识地认为 " 我之所以能获得安全感 ，是因为我有一个不断安抚我的老板 。"

啊 ， 这很反直觉 。 啊 ， 这不是让他感觉到我很棒 ，而是让他感觉到我很需要这个老板 。 当然 ， 如果你是一个 PUA 型的老板 ， 那这这可能是你想要的结果 。

啊 ， 当然我相信我们的听众 ， 啊 ， 就就相对来说都会有这种商业和领导力道德 ，他不会希望自己做一个 PUA 型的老板 。

所以我们说这种行为呢 ， 反而剥夺了他们建立自我安全感和自我内在评价体系的这个机会 。 那更加糟糕的是什么呢 ？

就是这种持续的夸夸模式 ， 啊 ， 会让双方陷入一种共共依存的这种共生关系 。他依赖你的安抚 ， 你就得不停地安抚 。

那你会发现你的时间精力被这样的下属占据了非常大的一部分 ， 尤其对于一些老板 ， 啊 ， 你会发现有的下属还是比较得力的 ， 比较能干的 ， 你就不得不去安抚他 。

啊 ， 那还有一些老板叫做 " 你的活特别多 ， 你下边就这么一到两个下属 ，但当中有一个是高维护型的 ， 你也不敢让他走 。"

那这种情况下， 你就就有点饮鸩止渴的那个感觉 。 啊 ，但其实对于一个需要管理整个团队的领导者来说 ， 这种方式其实是不太可持续的 。

啊 ， 那么说了这么多不行 ， 对吧 ？ 那我们真正的解法到底是什么 ？ 那真正的解法 ， 这个解不是说你要去 ， 我我们这里要强调一下课题分离 。

啊 ， 作为管理者来说 ， 你的课题不是帮助他去成为一个

解决了他原生家庭问题的人。 啊 ， 这不是你的课题 。 我们说的你的课题是怎么样让你成为一个更好的领导者 ， 领导你的团队高效地去交付出你的结果 。

同时在这过程当中， 你是一个有人性的 leader。 这是我们说的这个解法所说的这个课题 。 啊 ，不是说要让你去承受你的下属的成长过程当中的那些 ， 呃 ， 就原生家庭的问题 。

啊 ， 所以这是我们定义的解法 。 好 ， 那么怎么解呢 ？ 那学术研究给到我们一些大概的启示 。 啊 ， 一个高质量的领导和下属的关系 。

啊 ， 这这里我们用一个大概的这个缩写 ， 啊 ， 叫做 Leader-Member Exchange， 叫做领导下属的交换关系 。 它可以被视为一种修正性的依恋关系 ，也就是说一个稳定的 、 可预测的 、 有支持性的上下级关系本身是一种交换状态 。

这就是一种良药 。 那怎么理解这句话呢 ？ 啊 ， 那它的关键在于这种支持其实不是无微不至的情绪安抚 ，也不是居高临下地讲道理 ，而是一种更成熟的结构化的支持 。

那有两位心理学家 ， 啊 ， 叫做一一位叫做 Clunger， 一位叫做 ， 呃 ， 呃 ， 这我很难读清他的名字 ，Char， 啊 ，Charkoff， 啊 ， 应该是一位这个偏东欧方向的这个心理学家 。他在他们俩在 2022 年发表的一个研究当中呢 ， 提出了一个三步验证的过程 。

啊 ， 这三步呢 ， 叫做 AVG。 第一步叫叫做 Acknowledge， 啊 ， 要传达我理解当下的问题和情况 。 第二步呢 ， 叫做 Validate， 啊 ， 就是验证 ， 啊 ， 要反映向他们反映他们的感受和情况的影响 。

那第三是 Guide， 就是在验证之后提供具体的支持和引导 。 你会发现说就他最终还是要引导的 ， 对不对 ？ 最终你可能还是要讲一些道理和方法 ，但前面那个 Acknowledge 和验证的那个过程其实非常重要 。

所以它的核心就是八个字 ： 先被看见 ， 再被引导 。 啊 ， 所以作为 leader 在这过程当中要成为的是他们的脚手架 ，而不是他们的拐杖 。

所以如果你是焦虑型的下属 ， 啊 ， 请大家要记住的是 ， 我要寻求的是脚手架 ，而不是拐杖 。 什么是脚手架 ？

脚手架是建筑工地上的临时支撑结构 。 那个临时支撑结构 ， 朋友们 ， 它的作用是帮助建筑物建筑物在建造的过程当中保持稳定 。

但是当建筑物完工后， 这个脚手架是要拆掉的 ，因为建筑本身已经有了自己的结构和力量 。 那拐杖是什么东西 ？

啊 ， 拐杖除非你是应力性的损伤 ， 对吧 ？ 但大多数情况下， 拐杖是一种永久性的依赖 。 啊 ， 就你一旦开始非受伤的情况下依赖拐杖 ， 那你的腿部肌肉就会逐渐萎缩 ， 你会越来越离不开它 。

所以作为领导者 ， 我们的目标 ， 啊 ，不是成为下属的拐杖 ，而是成为暂时的脚手架 。 我们提供的是结构 ， 提供的是支持 。

那最终我们希望他们能够建立起的是自己的力量 。 那我们这里就有遇到过这样的情况 ， 啊 ， 就是一位 leader， 呃 ， 是一个已经有一些年纪的 leader 了 ， 啊 ，他第一次带一个 95 后的这个下属 。

那个 95 后就是一个比较典型的焦虑型的这个下属 。 呃 ， 那个 leader 在跟我教练的这个过程当中就提到说 ， 这个下属怎么一直在跟他要情绪价值 ， 一直在需要他的认可 ， 呃 ，而且经常会遇到一些事情就会觉得 ， 呃 ， 非因为他们的工作压力也比较大嘛 ， 经常遇到一些事情就会有比较情绪波动和起伏的那个状态 。

比如说他们某一个方案没有通过更 senior 的 leader 这边的一些 ， 呃 ， 反馈和批准 ， 那个下属就会觉得说 ：" 哎 ， 我我们这么认真 ， 为什么会得到这样的结果 ？

我们已经这么努力了 ， 我们已经查了这么多 research 了 ， 一点用都没有吗 ？" 啊 ， 那那个 leader 就会觉得 ：" 这你想这些干啥 ？

你好好干活不就行了吗 ？ 你这这一一板不行 ， 下一板再干不就行了吗 ？" 啊 ， 所以他就经常跟那个下属去谈 ， 说就是 ：" 啊 ， 你你不应该以这样的方式来面对工作 ， 你应该理性的 ， 啊 ， 给了你任务的这些反馈 ， 你就去思考哪些是有价值的 ， 哪些去改变不就好了吗 ？"

啊 ，但下属在这样的过程当中其实非常的痛苦 。 下属一直告诉他说 ：" 就是老板 ， 你说的这些我知道 ，但我一直觉得就是你在忽视我的这个 ， 忽视我的很多感受 ， 你只会告诉我什么是对的 ， 什么是应该做的 。"

啊 ， 那老板说 ：" 我是你老板 ， 我又不是你妈 ， 我不用 ， 我我不就应该做这些事吗 ？" 啊 ， 对话听到这是不是很多伙伴已经感觉到这气上来了 ， 对吧 ？

就有点鬼打墙了 ， 对吧 ？ 有一些伙伴可能你就是焦虑型的下属 ， 你就说 ：" 对啊 ， 你光告诉我这些道理有个锤子用 ， 我这一刻就是觉得很不爽 ， 凭什么我们来来回回改了这么多的东西 ， 又被这样子一一遍两遍的给锤回来呢 ？"

那老板也觉得很不爽 ， 对吧 ？ 就就是一份工作呀 ， 你来来回回改了很多很不爽 ， 你的 senior 加二的老板依然有他的 input， 这不就是大家这么多年工作下来的这个方式吗 ？

那在这样的一个 case 底下， 啊 ， 它的核心就是我们刚才说的那个脚手架没有被建立起来 。 那个脚手架没有被建立起来的那个核心的部分就在于那个员工 ，他还需要一些时间来进一步的去建立自己的内部评价的稳定性 。

那个加二的反馈 ， 那个加一帮着加二说话的反馈 ， 会让那个员工觉得 ：" 我很烂 ， 啊 ， 我做出来的东西都不行 。"

而那个加一的感觉叫做 ：" 哎 ， 这这不就是正常的吗 ？ 你烂和不烂我没什么评价你啊 ，但要改就是得改啊 。"

所以在这个过程底下， 我我和他的教练对话的这个过程 ， 啊 ， 我我就帮他尝试去理解说那个下属在那个当下的需求是什么 。

那个下属在和他对话的这个过程当中， 到底期待那个老板能够给到他怎样的支持和方式方法 。 啊 ， 那他其实说 ：" 我知道他的需求 ， 啊 ，他的需求不就是能够成为这批 95 后当中最快升到某某 level 的那个人吗 ？

但是我也跟他说了 ， 你作为这批当中要升上来的人， 你一定得在你的产出上， 你的项目交付上得有好的结果 。

你有这个交付了 ， 你自然得有好的结果 。" 你看又是鬼打墙了 ，他又进入到那个讲道理的那个方式了 。

所以本质上他看到的需求是一个纯粹的功能化的需求 。他没有看到他很多情绪价值层面的需求叫做 ：" 我在这过程当中其实也是需要你的认可 ， 你要告诉我哪些东西做得好 ， 哪些东西做的其实是有挑战的 ， 啊 ， 哪些东西我我可以 ， 呃 ， 被进一步的看到我做的那些在项目当中 。"

假设你给我打 7 分 ，7 分好在哪里 ？ 假设 7 分是因为被扣掉了 3 分 ， 那那些 3 分里边有哪些是可以提升的那些部分 ？

他希望那个 7 分的部分被看到 ，而不是你直接跟我提那个 3 分的部分 。 所以通过我们刚才说的那个 AVG 的那个基本的逻辑 ， 啊 ， 那老板就理解说 ：" 啊 ，其实他还是非常需要那个 7 分的那个部分被看到的 。"

啊 ， 那就传达了他理解说 ：" 啊 ， 我知道你每次只被看到那个 3 分的情况要去重做 ， 好像让你有一种你特别差的那种感觉 ， 你感觉不到自己其实是一个 7 分还不错的那个状态了 。

我不知道我看到的这个状态和你的理解是不是一致的 。" 那个就是我们说的 AVG 那个 validate 的那个过程 。

啊 ， 那这里这把这层话说开了以后 ，他就说 ：" 对 ， 我我觉得我其实蛮需要知道我到底处在一个怎样的那个状况下， 我到底在这个状况里边是完全不及格才要重做 ， 还是只是因为那个 3 分特别重要 ， 我们才会需要去重做 。"

那从这一刻开始 ， 两个人就在同频的对话了 。 所以这是我们告诉老板说 ：" 你可以尝试去做到的一个方式 。"

啊 ， 当然有很多老板还是会问那个问题叫做 ：" 凭什么 ， 对吧 ？ 我凭什么就得这么伺候着他 ？

你爱干不干 ， 对吧 ？" 好 ， 那我们这么来回答这个问题 。 啊 ， 如果说这个下属你换掉他没有任何的成本 ， 啊 ， 你我说的成本包括了你的交接的成本 ， 包括了他对于你当下的业务的理解程度的成本 ， 包括了他的不可替代性的成本 。

如果你认为我要替换掉这个下属 ， 换一个跟我一样理性的 ， 跟我一样不需要任何情绪价值 ，而且有同样产出的水准的人是非常非常容易的 ， 成本很低的 ， 你当然可以做这样的决策 ， 对吧 ？

这没有所谓的对错 ， 对吧 ？ 每家公司都需要选择自己最合适的人才 。 啊 ，但我们往往发现的是在现阶段的人才市场上， 啊 ， 这样的人才就是不不问你要情绪价值的 ， 上班就干活 ， 然后 overdeliver 的 ， 就是拼拼了命的产出的 ， 啊 ，是符合上一代人心中的理想员工形象的这样的下属没有那么多 。

这就是我们说的代际差异的这个问题 。 啊 ， 所以如果说你要替换的成本是特别高的 ， 那大家就就就评估一下嘛 ， 哪个成本是更愿意去承担的 ，是我尝试着和下一代员工 ， 我作为一个 70 后的老板 ， 我我可能还是很难避免完全不带 95 后的下属 。

那我怎么样成为一个更能和 95 后的下属对话的老板 ， 这个成本更大 ， 还是替换掉他的成本更大 ？ 你自己可以去评估嘛 ， 对吧 ？

这这就是我回答那个凭什么这个问题 。 啊 ， 那当然我的这位客户捋了捋之后 ，他发现对 ， 这下属呢 ， 虽然要很多情绪价值 ， 这下属呢 ， 虽然很焦虑 ，但是他的交付还是不错的 ，他对于行业的理解还是不错的 ，他的项目管理的经验能力还是不错的 ， 要把他换掉的成本其实是非常大的 。

那我不如让自己成长一下 。 对 ， 这是我们说的一个一个小的方向 。 啊 ， 然后我们再来说说对于大多数的老板来说 ， 可能怎么来给大家开一点方子 。

啊 ， 就是面对这样的下属 ， 我相信在这个代际的环境下应该是非常普遍的 。 那我怎么样来搭建一个稳固的脚手架 ， 能让焦虑型的下属更加容易自己站稳呢 ？

我们这里分享四个工具 。 啊 ， 这四个工具呢 ， 都是来源于一些学术的研究和一些管理实践的验证 。 啊 ，他们不是拍脑袋想出来的 ， 是一些真正行之有效的方法 。

第一个工具呢 ， 叫做沟通的可预测性 。 这个工具呢 ， 来自哈夫商业评论 。 呃 ，在过去几年当中呢 ，他们对于焦虑型的领导者的管理和下属的管理的这些研究 ， 啊 ，他们会发现说焦虑型的个体在可预测的环境当中的表现是更好的 。

所以定期检查 、 贯彻执行和可预测的行为 ， 会创造他们需要的那种心理支架 。 这个心理支架的原文叫做 psychological scaffolding。

啊 ， 就是我们说的这个心理层面上的这个框架支架的这个感觉 。 那焦虑型的员工 ， 啊 ， 最害怕的是什么呢 ？

是不确定性 。他们会把老板今天有没有给我一个正面的反馈 ， 解读成我他妈是不是要被开除了 。他们会把老板今天看起来心情不好 ， 解读成 ：" 哎呀 ， 我昨儿是不是做错了什么事招惹他了 ？"

你看 ， 这这这很离谱的思路 ， 对吧 ？ 但没有办法的 ， 控制不住这么想 ， 相当一部分的人控制不住这么想 。

所以这是很正常的 。 所以建立一个固定频率的雷打不动的沟通机制就非常重要 。 比如说每周一早上 9 点 ， 固定的 15 分钟的一对一 。

如果你下属很多 ，10 分钟的一对一 。 这个会议的重点不是聊事务性的业务 ，而是对其状态回答疑问 ， 提供支持 。

那这个会议呢 ， 甚至可以成为一种仪式 ， 就是无论多忙 ， 无论发生了什么事情 ， 这个会议雷打不动不能取消 。

因为对于焦虑型的下属来说 ， 这个固定的时间是他们的安全锚点 。他们会知道是无论发生什么事 ， 每周一上午的 9 点我都有机会可以和你对话 ， 可以听到你的更真实的想法 ， 可以表达我的更真实的想法 。

那这种可预测性本身就是一种安全感的来源 。 那这种固定的沟通机制还有一个好处是什么呢 ？ 是可以减少他们在其他时间的突然袭击 。

啊 ， 那我们说向上管理的时候 ， 啊 ， 我在别的播客节目和我们的课课堂当中 ，在向上管理的一些话题当中就会有说 ， 你可以通过一些固定的问安问让老板更有安全感 。

那同样的 ， 你作为老板 ， 你也可以通过一些固定的时间让下属更有安全感 ， 这样就会减少突然袭击 。 那有任何的问题 ， 啊 ，在在沟通层面上呢 ，在人这个层面上呢 ， 我们就在周一的会议上提出来 ， 那就不那么容易进入到那种焦虑的状态里 ， 随时来找的 。

好 ， 那第二个工具是什么呢 ？ 第二个工具叫做任务的结构化 。 这个工具呢 ， 和我们刚才提到的这 2025 年的 Admired Leadership 这期刊当中的研究是一致的 。

啊 ， 这项研究当中指出呢 ， 对于焦虑 ， 呃 ， 这个焦虑型依恋的这些团队成员呢 ，他们需要设定一些结构化的目标 。

英文的原文写的叫做 structured goals。 啊 ， 要求他们能保持一套一致的短期目标和里程碑 ， 定期检查以评估进展 。

那这种结构化的任务呢 ， 会为他们提供了一种认知的支架 ，他们在不确定的环境当中能够有一些抓手 。

所以不要给一个特别模糊的宏大的目标 ， 比如说把这个项目做好 ， 啊 ， 那会让他们陷入这种季节和不确定性当中 。他们会不停的去问自己 ：" 哎 ， 这啥做好 ， 啥叫做好呢 ？

我咋知道我做的好还是不好呢 ？" 所以我们需要一个过程 ， 这过程可能是三种方向 。 啊 ，但最终的目的叫做把任务分解成清晰的 、 有明确的里程碑 ，milestone 的短期目标 。

比如这周的核心任务就是把用户研究报告的第一部分完成掉 。 啊 ， 然后周五我们一起过 ， 下周的任务是完成第二部分 。

那这种就是我们说的这个短期目标的一种体现 。 啊 ，但并不是说你作为一个 leader， 你要把这个拆解的过程完全放在你自己这里 。

我们刚才说了有三种方式 。 那对于一些相对比较

年轻的领导者 ， 你的员工可能还需要你教着来拆里程碑 ， 那你可能就拆一拆 ， 对吧 ？ 对于一些领导者 ， 你的下属已经非常成熟了 ，但他还是比较焦虑 ， 那你完全可以把这个任务交给他 ， 叫做来下周一把你拆好的里程碑我们一起来过一过 ， 你主动来承担这个工作 。

啊 ， 当然有一些成熟的焦虑型的下属 ，他自己已经会做这这个工作了 。 啊 ， 所以你们已经建立了这样的一个共识 。

那还有一种方式呢 ， 叫做你也不清楚他拆不拆的明白 ， 你自己也不清楚怎么拆明白 ， 对吧 ？ 有些活是相对比较复杂的 ， 那你俩就专门约个会坐下来 ， 把一些重要的项目共同拆明白 。

那这样的清晰的结构就是抵御内心混乱的最好的武器 。 所以他们就会知道说这周有一个具体要完成的任务 ， 这一个月这一个时间周期里会有一个具体要完成的任务 ，他们不会被这个项目的复杂性所变得越来越焦虑 。

对吗 ？ 讲讲到这里 ， 我就要吐槽一下， 最怕的是那种什么焦虑型领导带焦虑型下属 ， 对吧 ？ 我也很不确定 ， 你也很不确定 ， 领导觉得怎么回事啊 ， 这过了俩礼拜了还不来找我啊 ， 下属也觉得哎呀怎么办啊 ， 过了俩礼拜了也不知道跟领导说点啥 ，他一直不来找我 。

你俩就太平点吧 ， 开个会啊 ， 坐那一起把那个里程碑 milestone 给拆清楚 ， 大家共同建立这个结构化的认认知和共识 。

所以这种结构化的任务分配又会有以上的这些好处 。 啊 ， 当然它还有一个好处啊 ， 我我们在这个上一节讲到说慢就是快的这个部分当中讲到啊 ， 就这种结构化的任务分配会更加容易让我们去跟踪进度 ，也更加容易及时的提供反馈 ，而不是等到项目结束才发现问题啊 ， 才一锤子满慢 。

好 ， 那这是第二个工具 。 我们再来讲讲第三个工具 。 啊 ， 第三个工具也是这个 Admired Leadership 当中提供的一个工具 。

啊 ， 呃 ，因为在之前的一些研究当中说到说要有 timely 的 feedback，也也就是要提供及时的反馈 ， 给到员工及时的反馈 。

哎 ， 别误会啊 ， 这个不仅仅是对焦虑型员工的 ，是对所有的员工都需要提供 timely 的 feedback。 啊 ， 这是我们说的那种贝叶斯逻辑下来 ， 对吧 ？

及时的给到这个世界信号和反馈 ， 才能做及时的调整 。 那对于焦虑型员工呢 ，他还给到了一个重要的及时反馈以外的反馈工具 ， 叫做一致性对待 。

啊 ， 它的英文叫做 consistent treatment， 一致性对待 。 对 ，不要因为害怕他们的反应而隐瞒很坦诚的反馈 ，也不要把反馈积累起来一次性倾倒 。

这就是我们说的那个 timely 的那个部分 。 啊 ，因为因为一致性的反馈模式呢 ， 能帮助他们去建立一个内部的工作模式 。

啊 ， 这是依恋理论创造人， 我们刚才说的这个 Bobby 提供的一个核心的这个理念 。 那给焦虑型下属的反馈的这个一致性是怎样被定义的呢 ？

就是你的反馈标准前后一致 ，不能今天这样说明天那样说 。 那你的反馈的这个方式要依赖一个怎样的框架才能做到这样的一致性呢 ？

那我们这里给一个模型啊 ， 叫做 FIE 的模型 。 所有的反馈啊 ， 我们在就上过我的企业课程的我们那些大外企的总监们啊 ， 你们应该会比较熟悉啊 ， 我们给的这个模型的 F fact 是从事实切入的 ， 所以 FIE 讲的是 fact impact 和 expectation。

啊 ， 我们观察到了什么共同的事实 ， 我们所观察到这个事实 ， 我们分析它啊 ， 潜在的影响可能是什么 。

那么 ， 呃 ， 为了让这个影响能够进一步扩大或是进一步缩小 ， 或是不要变得更坏等等等等啊 ， 那我们的 expect 是什么 ？

所以很多

很多 leader 在做反馈的时候 ， 很容易进入到说我觉得你这个报告做得好或者不好 。 啊 ， 那那这就是一个典型的 non-fact， 就是非事实的反馈 。

这是一个观点型的反馈 ， 对吧 ？ 我们的事实性的反馈应该是说我看到在报告的第三页 ， 数据来源的标注是没有写出来的 。

那这是一个事实 ， 对吧 ？ 有写就是有写 ， 没写就是没写 ， 这就是一个 fact。 那基于这个 fact impact 是什么呢 ？

这可能会让客户对于我们的专业性有质疑 。 啊 ， 那当然你也可以问他说那没有标注这件事 ， 假设你是客户 ， 你你看到会有什么样的感觉 ？

这这就是见人下菜碟了啊 。 有的下属需要你告诉他是什么影响 ，有的下属需要你把判断权告诉他 ，他来说会有什么样的影响 。

那这个影响大家可能看到的就就会觉得说 ， 哎呀 ， 这客户可能会觉得说这数据是不是呃 ， 这个有有足够的说服力啊 ，是不是有足够的权威性啊 ， 那是不是令人会质疑我们的专业啊 。

那这这就是 impact 这个部分我们共同建立啊 。 那最后就可以填 expectation， 叫做我希望未来所有的报告啊 ， 都可以有清晰的数据来源的标注啊 ， 或者说我希望根据我们咨询公司的这个政策 ， 我们能确保之后每一次都是被完整的执行的 。

那这样的一个反馈的这个一致性 ， 每次都按照这样的方式来 ， 就会有这样几个好处 。 第一 ， 怎么样 ？

他是对事不对人的啊 。 我当然我们说啊 ， 就是给反馈的时候 ，有些情况是对事 ，有些情况是对人。 但是如果我们给的这个反馈是希望他有一些负面行为的改变的 ， 那一定是先从事切入的 ， 这个对事就非常重要 。

不要让对方觉得你是在攻击他的人格 。 第二呢 ，他非常清晰的指出了一个我们共识的一个事实依据的问题是什么 ，而不是模糊的说好或者不好 。

那第三呢 ，是他给出了明确的这个改进的这个方向 。 所以对于下属来说呢 ， 这种清晰的结构化的反馈啊 ， 尤其对于那些焦虑性的下属来说 ， 会比任何模糊的表扬灯更有价值 。

因为他很清楚的知道说啊 ， 我们共同的那个标准是什么 ， 我们怎么做才能达到那个共同的标准啊 ， 这种确定性是他们非常需要的 。

好 ， 那我们最后再来讲讲第四个工具啊 。 第四个工具叫做边界的清晰化啊 ， 这个依据呢 ，也是 Admired Leadership 里面给出的一个我我比较喜欢的一个工具啊 。

这个边界的清晰化的英文原文叫做 clear border 啊 ，clear borders 啊 ， 就是很清晰的那个边界的设定啊 。 那在 Admired Leadership 这这个期刊当中 ，他们提到说呃 ， 很多呃 ， 很多下属呢 ，他们其实陷入到了一种对于领导的或者对于 leader 的关注度的内卷当中 。

呃 ，他会觉得说 leader 花更多时间在我身上， 我就更安全 。 那他甚至会希望 leader 在我身上花的时间是超过其他的团队成员的 。

所以对于这些员工来说 ， 我们必须要为他设定清晰的边界啊 ，不要去越过那个边界 。 这听起来有点点残忍啊 ，但实际上他是为受影响的一方去创造了一个结构 ， 让他们不用去找到关于寻求自己不必要验证的这种纪律性啊 。

这句话理解起来有点复杂 ， 那大概的逻辑就是 ，他想要去寻求一种验证 ， 叫做你花更多的时间对于我来说 ， 呃 ， 就啊 ， 就对于你来说 ， 就意味着你更看重我 。

那这种验证其实是不必要的 。 那我们要在团队当中塑造这种不必要的验证 ， 大家不要去找这种共有的纪律啊 ， 这就是他的这个原话的这个含义啊 。

那这和我们说的依恋理论当中说的这个安全基地 ， 英文叫做 secure base 的这个概念是相呼应的 。 那领导者应该提供支持 ，但是你是个基地 ， 你是鼓励他探索的 ， 你不是他的拐杖啊 。

这其实往往是最难也是最重要的一点 ， 就是作为领导者 ， 作为 leader 需要温和而坚定的设定边界 。 那什么叫设定边界啊 ？

就是当他们在非工作时间反复寻求确认 ， 过度依赖你的决策啊 ， 这个过程当中你要明确的告诉他们这个问题 ， 我相信你的专业判断 ， 你要按照你的想法去做 ， 我们按照我们正常的节奏周一再讨论 。

除非你有非常合适的理由 ， 比如说明天早上就要发这个东西了 ，有一个东西是我没有授权过你的 ， 你必须要寻求我的额外确认 。

哎 ， 那这种除非其实也在我们刚才说的这个纪律性以内啊 。 那再或者你可以回复他说现在是休息时间 ， 我们都需要好好休息 ， 天塌不下来 。

那这除还是有那个除非啊 ， 除非他妈明天早上 8 点钟你就得交这个东西 ， 给到给到跨部门的这个 leader 啊 。

那这种除非也在那个纪律性里面 。 对 ， 这听起来的这种纪律性可能稍微有一点点无情啊 ，但实际上他是在传递一个信息 ， 这个信息往往被很多人忽视 ， 这个信息是一种更深层的信任 ， 叫做我相信你有能力来解决这些问题啊 。

那所以设定边界不仅仅是为了保护自己的时间和精力 ，其实也在帮助下属自己成长啊 。 只有当领导者不再无限的提供安抚和支持的时候 ，他们才会被迫去寻求自己内在的力量 。

当然设定边界不是冷漠 ，也不是拒绝啊 ， 我们得用比较温和的语气 ， 比较清晰的表达来斩钉截铁的讲那个最铁的纪律 ， 这样他们才会能感觉到说你不是不关心他们 ，但你相信他们有能力解决自己的问题 。

所以 ， 呃 ， 最后在这一块 ， 我觉得有一句话可以分享给大家啊 ， 就是嗯 ， 每个人其实都一样啊 ， 我们都需要学会和自己的不安全感相处 。

那学会这种相处的模式 ， 就是唯一真正的安全感 。 所以我们每个人都不太可能消除所有的不确定性啊 。

那对于一些呃 ， 没有那么焦虑型的领导者啊 ， 你可能是回避型的领导者 ， 你不是一个焦虑型的领导者 ， 你可能会觉得他的这些不确定性安全感给了你非常大的不爽的感觉 。

但我们想说 ，其实每个人都在这个过程当中是在逐步的探索那个焦虑和安全的那个中心位置 ， 那个回避和热情的那个中心位置啊 ， 或者说回避和亲密的那个中心位置 。

所以大家其实都在探索 ，不要觉得我不焦虑我就更高级啊 。 这各位领导者 ， 这这这个是真的啊 ， 对对 ， 我就就非常有灯味的分享给到大家啊 。

好 ， 那我们最后再来对这期做一个总结吧 。 所以我们说要做一个呃 ， 面对焦虑型下属的一个 leader 啊 ， 我们的角色呢 ，不是做一个讲道理的一个机器 ， 告诉他我就是这么过来的 ， 职场就应该是怎么样的 ，也不是做一个无限供给的雪包 ，而是做一个专业的 ，有边界的一个 secure base， 这个安全基地的这样的一个概念啊 。

所以我们可以提供的不再是那些廉价的口头的表扬 ，而是可预测的沟通的结构啊 ， 结构化的任务的支持啊 ， 一致性的反馈的标准和清晰的信任的边界 。

那这几个支柱会共同搭建一个稳定的心理的脚手架 。在这个脚手架下， 那些曾经的高维护的下属就会有机会逐渐的长出属于自己的力量 ，也会对自己负责 ， 最终成为一个真正成熟的这个部门当中的中流砥柱 。

那这也是我们作为领导者 ， 作为老板来说 ， 应该给予下属的最有价值的支持 。 好 ， 那这就是本期的 101 号谈职场啊 ， 我们今天是我们的依恋专题的第二期 ， 那还有两期 ， 我们下期再见 。