开场0:00
Hello 大家好 ， 欢迎大家回到我们的播客 。 今天我们想和大家接着聊我们说的四种不同的依恋类型 ，在公司 、 在职场当中那种体现 。
第一期我们聊了混乱型 ， 第二期我们聊了焦虑型 ， 第三期呢我们要聊回避型的下属 。 很多老板啊 ， 非常痛苦 ， 觉得 " 哎 ， 为什么我给回避型的下属非常掏心掏肺地反馈 ，但是他一直不给我回应呢 ？"
我 - 我们其实和大家共同来想象一下 ： 你手下可能有这样的一个员工 ， 我们叫他 " 小王 "。 小王可能是你团队里能力最强的人， 业务很过硬 ， 独当一面 。
交给他一个任务 ，他总是可以非常漂亮地完成 。 但就是这么一个得力干将 ， 却让你感觉呢 ， 好像总是在跟一个仙人掌打交道 ， 浑身是刺 ， 说不得碰不得 。
每次你想给他一些反馈 ， 哪怕是非常 " 善意 " 的建议 ，他都可能会告诉你一副 " 哎 ， 好了我知道了 ， 你别说了 " 的防御姿态 ， 要么干脆用一套更专业的逻辑来跟你争论这件事 。
你希望他能够更多地和你互动 ，也希望他能够更多地和团队多协作 ，但是他却宁愿一个人单干到深夜 。
你感觉自己的所有的管理技巧 、 所有的激励下属的方法 ，在他面前全都失效了 。 你的团队里 ， 会不会也有这样的仙人掌型的员工 ？
那你是不是感觉自己的反馈也像石沉大海 ，有件事没出事 ？ 那反过来 ， 如果你是员工 ， 你是不是也是那种 " 我自己干完事了就别来折腾我 " 的那种下属 ？
那如果是的话 ， 那么恭喜二位 —— 不 ，不止二位啊 ， 恭喜各位 ！ 你可能遇到了我们今天的这个话题 ， 叫做 " 回避型依恋 " 的这个风格主题 。
那无论你是那个下属 ， 还是你遇到了这样的下属 ， 我们今天就来聊一聊 ， 从心理学的深处来拆解这种行为背后的逻辑 。
而且更重要的是 ， 我们要找一些怎样的更好让这样的下属和老板相处的方式方法 。 那首先我们先来诊断一下啊 ， 呃 ， 我们得把这些员工从 " 不配合 " 或者 " 态度有问题 " 这样的标签里面解放出来 。
很多时候 ， 这根本不是个态度的问题 ，而是他的依恋模式在职场的自动投射 。 那怎么判断一个员工或者下属他是不是回避型依恋的风格呢 ？
有几个比较典型的识别信号 。 呃 ， 第一个信号呢 ，是他非常倾向于独自工作 ， 很少主动求助 。 很多时候他就像团队里的孤胆英雄一样 ， 无论任务多难啊 ，他都倾向于自己埋头搞定 。在老板看起来 ， 一开始可能会觉得 " 哦 ， 这个人太省心了 "，但时间长了你就会发现 ，他跟团队之间呢 ， 好像总有一点这种无形的墙 。
识别信号2:24
虽然不至于互相排斥吧 ，但总感觉这个融入是稍微有点挑战的 。 那第二个信号呢 ，是他对于你给的反馈和建议 ， 常常表现出防御 、 疏离 ， 甚至是明显抵触 。
你可能会发现 ， 你找他谈话 ， 你找他对一 、 想要给他一些建议 ，他的身体语言会不自觉地向后倾 ，有可能会双手抱胸 ，有的时候呢 ， 眼神会游离 ， 甚至有一些特别 ......
怎么说呢 ， 就是具备攻击性的回避型 。 这个不冲突啊 ， 具备攻击性的回避型 ， 甚至可能会直接打断你 ， 说 ：" 这个东西我早就考虑过了 。"
这并不是他在挑战你的权威啊 ，他只是在用这样的方式在保护他自己 。 保护什么 ？ 我们等一下讲啊 。
那第三个信号 ， 就是他对团队建设或者集体活动表现得非常不感兴趣 。 当大家 —— 可能你团队里的其他人啊 ， 热火朝天地讨论要去哪里聚餐 ， 要搞什么团建的时候 ，他可能就是那个默默地坐在角落 ， 希望这一切赶紧结束的人。
那这也不是他不合群 ，而是他觉得这些虚头巴脑的社交活动 ，其实在浪费他的时间 。 那第四个信号 ，是他在一些危机或者高压任务下 ，其实恰恰表现得非常出色 ，而反过来在日常的协作当中， 反而会有各种各样的格格不入 。
这点非常有趣啊 ， 根据一些研究 ， 比如呃 ，Levi 和他的同事在 2014 年的发现啊 ， 回避型个体在面对威胁和困 - 困难的这种情况下啊 ， 反应的速度非常快 ，而且能毫不犹豫地解决问题 。
所以你会看到说 ， 当项目火烧眉毛的时候 ，他可能是那个最靠得住的救火队员 ，但一旦回归日常 ， 需要和别人磨合 ， 需要和别人沟通或者和别人协作的时候 ，他又变回了那个独行侠 。
那第五个信号 ，也就是最最核心的信号 ，他和同事 、 和上级始终保持着一种可被识别的心理距离 。
你感觉永远无法真正地走进他的世界 。 你关心他的职业生涯发展 ，他觉得你在窥探他的隐私 ； 你希望跟他建立更紧密的工作关系 ，他觉得你在试图控制他 。
那这种距离感 ， 都是潜意识里设定的自己的一些安全的底线 。 那最后啊 ，其实还有一个额外的这个信号呢 ， 这个信号呢 ，是他在面对权威时， 常常会表现出一种隐性的反抗或者质疑 。
我们有一个词叫做 "passive aggressive"， 叫做被动的强势 ， 就是 " 我不说 ，但我也不服 "。 啊 ， 就就不是那种明面的那种对抗 ，而是一种微妙的 、 暗地里的不完全配合 。他可能会对你的决策提出各种专业意见 ， 或者用 " 我需要再考虑一下 " 来延迟执行 。他并不是真的在反抗你这个人 ，但其实他需要这样的状态来维持自己的工作状态的掌控感 。
因为在他的内心深处 ， 权威其实代表了一定程度上的控制 ，而被控制就意味着失去了自由 。 那这六个信号啊 ， 如果说匹配上了啊 ，有没有可能让你想到自己 ， 或者自己团队里的某个人 ，是不是他也让你觉得说 " 哎 ， 明明很能干 ，但是就是管不住他 " 的那种无力感啊 ？
所以如果说你发现下属身上有三个以上类似的特征 ， 那很有可能你就在管理一个回避型依恋风格的人。
那今天我们就来聊一聊 ， 怎么样可以让老板和回避型依恋的人更好地相处 ， 更好地以彼此舒服的方式在团队当中做 。
心理根源6:18
好 ， 那理解了是什么 ， 我们还是稍微展开来讲一讲为什么吧 。 理解他们背后的生存策略啊 ， 对于我们能够有效地相处 ，其实是能够踏出非常关键的一步 。
这里呢 ， 我们要聊到一个非常经典的心理学理论啊 ， 这个理论在前几期也提到过 ， 就是呃 ， 依恋理论啊 ， 前几期我们也提过 ， 这是 John Bowlby 这边提出的 。
那简单来说 ， 就是我们在婴儿时期和父母的互动模式 ， 会内化成我们成年以后在人际关系当中的行为蓝图 。
那回避型依恋的形成呢 ， 往往也源于他们的早期的养育者在情感上可能是忽视的 ，是拒绝的 ， 或者对于他们的情感需求是不做回应的 。
想象一下啊 ， 一个小婴儿 ， 当他哭泣需要拥抱的时候 ，他的父母呢 ， 可能会觉得 " 哎 ，不能惯着他 "， 或者 " 我太忙了 ， 我压根没空管你 ， 你先哭一会再说 "。
那久而久之 ， 孩子就学会了一件事 ， 叫 " 指望别人是没用的 ， 我只能靠自己 "。 那这个早年形成的生存信念呢 ， 就会像一个底层的程序一样啊 ， 一直伴随着他 。
当然它不一定是他的操作系统啊 ，但它可能是操作系统里一个非常重要的补丁 ， 被他一直带到了职场当中 。 那首先 ， 自我依赖就形成了他的生存法则 。在他的世界里 ， 求助就意味着可能要暴露弱点 ， 依赖就可能意味着要失去掌控 。
所以他宁愿一个人独立工作 ，也不会轻易开口说 " 我需要帮助 "。 那其次呢 ，也是让很多管理者最头疼的一点 ， 就是你的反馈在他的潜意识里呢 ， 会常常被自动解读为攻击他现有的产出 ， 或者否定他这个人。
因为在他的成长经历当中， 建议往往伴随着 " 你做得不够好 " 这样的指责 。 所以当他 —— 或者我们应该这么说啊 ， 当真心实意的希望让他变得更好的时候啊 ，其实他需要巨大的翻译才能听到这层信息 。
因为他第一层听到的信息 ， 可能是你在跟他说 " 你不行 ， 你有问题 "。 啊 ，他的防御其实是在保护他内在的那个害怕被否定的那个自己 。
那最后呢 ， 靠近这件事对他来说啊 ， 就是你希望你们有更 close 的 、 更近的员工合作关系 ， 那对他来说其实也意味着失控 。
无论是同事的工作协作变得过于频繁 ， 还是老板和他的互动变得过于密切 ， 都会让他感觉到自己的独立性受到了威胁 。
所以他会尝试用距离来捍卫自己的边界 。 那其实不是傲慢啊 ，是他让自己感到安全的唯一的方式 。 那这些心理根源呢 ， 就构成了回避型依恋在职场当中的完整的画像 。
当然这些根源啊 ，不是我们说这个通过一两次对话就能改变的 。 跟他说 " 哎 ， 你不要这样啊 ， 我们团队里都是很爱你的 "， 这这不是不是这么玩的啊 ， 这个事儿呃 ， 这这这要通过大量的这个心理咨询 ， 或者一些行为的这个疗法才能改变 。
所以各位 leader 们 ，不要试图去改变别人对于这件事情的心理动因和人生啊 ， 就是这个不在我们今天的探讨范围内 。
因为它是深植于人的心理结构当中的 。 所以作为管理者 ， 我们的任务其实不是去治疗他 ，而是理解他 ，并且在这样理解的基础上啊 ， 调整我们的相处策略 ， 或者说管理策略 ， 能够更好地让大家都彼此舒服地在团队当中有真正有价值的产出 。
案例一9:43
之前就有一位客户啊 ，也是一位呃 ， 大厂的总监吧 ， 我们叫他老李吧 。 老李手下呢 ，有一个得力的开发的骨干啊 ， 就叫他叫他小王吧 。
小王就是我 ， 小王啊 ，不是小王吧 ， 小王啊 ， 小王就是我们今天聊的这种比较典型的回避型 。
那李总在跟我对话的时候就提到说 ，他跟小王的沟通过程当中觉得精疲力尽 。 小王的开发能力 、 技术底子都是没得讲的 ， 一个人可以顶半个团队 ，但就是油盐不进啊 。
老李想要给他升职 ， 找他谈话啊 ， 当然你升职肯定要稍微跟他说一说 ， 要夸一夸他 ， 对吧 ？
然后也要再提一些要求 ， 对吧 ？ 但是小王会进入到一脸警惕的那个状态 ， 会很直白地问 ：" 李总 ，是不是我要干更多的活儿 ？"
啊 ， 这这这就搞得老李很尴尬嘛 。 那后来呢 ， 还有团队一起庆祝项目上线的时候啊 ， 小王就是非常体面地去陪一会儿 ， 陪了一会儿之后就说 ：" 啊 ， 我家里还有事 ， 我就先走了 。"
就每次家里都有事 ， 你想想是这种状态啊 。 所以老李就说 ，他感觉自己的所有的善意呢 ， 到了小王那里都成了驴肝肺 。他很困惑 ，是不是自己的这个行为做错了什么 ， 才会让觉得让让小王会觉得说他们俩之间的关系是有问题的 。
甚至他也会怀疑过说 ，是不是小王这个人本身就有问题啊 。 那这里的核心关键是什么呢 ？ 其实就是老李的所有的我们说的 leadership action 啊 ， 就是领导力动作 ，在小王的视角里都被自动地解读成了威胁啊 。
升职和对应的一些要求呢 ， 都被理解为了要给我加责任 。 团队聚餐的邀请呢 ， 被理解为了要侵占我的个人时间 。
所以老李越想靠近 ， 那小王自然就越往后退 。 所以最让老李没有办法理解的是 ，他也尝试过要给小王非常充分的自主权 ，但反过来呢 ， 小王又理解成了老板对我失去了关注 ， 老板对于我们真正的这个产出没有那么在意 。
所以老李其实非常想帮小王 ，但每一次的帮助的尝试 ， 都感觉让小王的心理防线上这就更被戳了一刀 。
所以这就是我们今天讲的这种有点追与逃的冲刺的这种循环啊 。 一旦被形成呢 ，其实就挺难被打破的 。
因为老李的每一次追 ， 都会进而强化小王的逃 ， 那反之亦然 。 这就像是一个自我强化进而固化的恶性循环 ， 双方都在用自己的过往曾经成功过的模式来保护自己 ，但最终的结果很有可能是彼此都觉得相处得很不舒服 。
冲突循环12:29
当然刚刚的案例啊 ，其实会引出一个更有趣的现象啊 ，不知道你有没有发现 ， 就是回避型的下属呢 ， 就好像特别特别我们说叫什么墨菲定律一样 ， 特别容易遇到一个焦虑型特质的老板 。
我们上一次讲的就是焦虑型啊 。 那这两种风格的人呢 ， 就像磁铁的两极 ， 既相互吸引又相互折磨 。
我们来描绘一下这个冲突循环的模型啊 ， 看看这个飞轮是怎么转起来的 。 一个焦虑型特质的经理呢 ， 内心深处会非常渴望确认感和掌控感 ， 于是他就非常希望能够和下属建立紧密的工作关系 ， 希望自己的每一份的对于下属的呃付出都能被看到和认可 。
所以他的很多的管理动作呢 ， 呃 ， 就是会经常找下属沟通啊 ， 给很多关怀式的反馈啊 ， 大事小事都想确认一下进度啊 ， 这些都是出于善意的啊 。
然后第二步呢 ，他的这些行为呢 ，在回避型下属看起来是什么呢 ？ 就是是威胁 ，是入侵 ，是边界的突破 。
老板的每一次关心 ， 都是试图突破他的工作边界 。 老板的每一次反馈 ， 都好像在跟他说 ：" 哎 ， 你好像还不够好 。"
那回避型下属就进入到了第三步了 。他的反应是什么 ？ 他就会逃 ，他会变得更加退缩 ， 更加疏远 ， 用更厚的专业壁垒来武装自己 ， 减少和老板的接触啊 。他可能会用啊 ：" 我我现在很忙啊 ， 我手头有一个非常重要的技术难题在忙 。"
来拒绝做深层的沟通 ， 甚至会用邮件 、 飞书 、 企业微信来代替当面的汇报 。 那下属的逃 ，在焦虑型的经理的眼里看起来又是什么呢 ？
啊 ，是拒绝 ，是好意不被理解 ， 甚至对自己管理能力的否定 。 这会进一步激发他的不安全感 。他会想 ：" 是不是我哪里做得不够好 ？
是不是我的管理能力有问题 ？" 啊 ， 那于是第五步 ， 为了缓解这种焦虑 ， 经理会怎么做 ？ 他会更加用力地追 ，他会更频繁地找下属沟通 ， 更加迫切地想知道 ：" 你到底在想什么 ？"
啊 ， 那这种情况呢 ， 回避型的下属和焦虑型的老板有这种致命的风格匹配啊 。 反过来也有回避型的老板和焦虑型的下属 ，他们之间也会遇到这样的问题啊 。
啊 ， 那我们这期先聚焦在这里啊 。 所以这个恶性循环形成了之后， 经理的追呢 ， 就会加剧下属的逃 。
那下属的逃又反过来激发了经理更用力地追 ， 最终的结果就是沟通的彻底的堵塞和信任越来越难以被持续地建立 。
所以如果你发现你自己和某个下属的关系特别让你上头 ， 特别让你消耗 ，不妨停下来想一想 ， 你们是不是掉进了某个恶性循环的飞轮当中啊 。
这里面没有谁对谁错 ， 只是大家在成长过程当中， 不同的生存策略在职场这个压力锅里边 ， 它会进会被进一步地放大 。
案例二15:14
再分享一个案例啊 ， 这次的主角呢 ， 是一个啊创始人， 我的一个创始人客户啊 ， 我们叫他啊林总吧 。 林总本身就是一个带一定的焦虑性特质的一个管理者 ， 那他会非常在乎团队的凝聚力啊 。
因为团队凝聚的好 ， 一定程度上就是他的嗯领导能力和个人魅力的一种体现嘛 。 啊 ， 当然这是善意的角度啊 ，不是为了搞形式主义啊 。
啊 ， 那为了让团队更有凝聚力 ，他也非常在意员工的感受 ，他也很愿意组织各种各样的团队活动啊 。
当然我知道从员工的角度来说啊 ， 怎么样看这种团队团建活动就是另一个视角了 。 那我们先按下这些不表啊 ，他手下呢 ，有一个非常核心的技术负责人， 我们叫他啊小小张吧 ， 要不哈哈 ， 小张其实也是一个非常典型的回避型的下属 。
那这个林总他越是想要拉近距离啊 ， 小张就越往后退 。 那林总给小张安排了一次一对一的职业发展的谈话 ， 那小张会觉得这是在对他最近的产出进行审查 。
那林总邀请小张家团队周五下午的这个呃 ，有那种什么 tea break、coffee break 啊 ， 那就一起喝喝茶 、 吃吃点心的这种休息的时间 。
但小张每次都说啊 ， 我在跟客户的电话上， 我在跟客户的会议上 。 你想想林总会怎么觉得 ， 就你也不至于每次都这个时间段非得在开会吧 ？
你不能主动排开一点吗 ？ 啊 ， 所以他的焦虑就又更进一步上升了 。 所以最后呢 ， 这个林总就很沮丧 ， 甚至开始怀疑自己的这个团队的管理的一些基础能力 。他会他会在跟我对话的时候问说 ：" 哎 ，是不是我哪里做的有问题 ？
我是不是应该更强硬一点 ？" 就是你不来不行 ， 你不来就是违反团队的文化准则啊 。 但这这里其实问题恰恰相反啊 ， 就是林总已经够努力了 ， 问题不在于他做的不够 ， 甚至于可能他做的太多了啊 。
直到我们在教练当中聊到这个话题之后， 林总才开始意识到 ， 这其实不是嗯小张不配合 ，也不是他的管理能力不足 ，而是他们两个人的沟通方式其实完全错配了啊 。
管理工具17:41
林总的每一个靠近的动作 ， 对于小张来说其实都是一次入侵 。 我们大概也对号入座过了啊 ，也归因过了 ，也看了一些案例了 。
那我们现在来看看最关键的部分 ， 到底应该怎么办呢 ？ 啊 ， 这里我们想给的一些核心的方法是嗯 ， 尊重他人命运啊 ，不放弃助人情结 。
这个助人啊 ，是指放弃改变他的幻想啊 。 我们都可以做的是彼此的适配 。 你不能把一个这个把把把一个回避的人变成一个热情洋溢 、 拥抱反馈的人， 这是反人性的啊 。
但是我们可以尝试调整自己的管理方式来激活对方的优势 ， 进而降低我们的沟通成本 。 所以我们会有几个工具啊 ， 第一个工具呢 ，是改变我们的反馈框架 。
那回避型下属最反感的是什么呢 ？ 是爹味 ， 是一个老师的姿态去指导他 。 因为很多时候回避型的下属可能做到八十五分 ， 做到九十分 ， 已经花了多少精力 ， 可能已经花了他一百分的精力了 ， 对不对 ？
他是看不到那八十五分还能提升十五分吗 ？ 他是看不到那九十分还能提升十分吗 ？ 啊 ，但是你如果在这个时候非要跟他谈说这个呃 ， 这个十分你没拿到 ， 那对他来说其实就是一种挑战啊 ， 对吧 ？
他他也会想说 ， 那要不你来 ， 你试试看 ， 只有这点时间 ， 这点资源 ， 你怎么做出这个八十五分 ？
所以对于他的第一条可能改变的工具是得把反馈的语言从评价式切换成探讨式或者求助式 。 那错误的示范是什么 ？
小王啊 ， 你这方案的第三部分逻辑有点问题 ， 你应该调整一下 。 这就是一个标准的评价式或者纠正式的姿态 。
那这种反馈呢 ， 会立刻触发他的防御机制 ，因为他听到的是你做的对不对 ，但实际上你想一想 ，他有可能就是在有限的时间里已经做到了九十分 。
你你谈那十分 ， 你就大家永远有那个十分可以谈 ， 对不对 ？ 做领导如果只谈那十分就太好谈了啊 。
除非你说今天这客户没有九十五分 ， 我们拿不下来啊 ， 我们优先谈那五分的部分 ， 那我觉得是是很正常的 ， 很 OK 的 。
但是如果一个做 leader 的人永远只能看到下属没有拿到的分数 ， 所有的探讨就从那个没拿到的分数展开的话 ， 这恰恰是一种管理能力的一种缺失了啊 。
所以我们说正确的示范可以是什么样子 ？ 可以是说小王现在这个项目当中， 我们还遇到了一些挑战啊 ， 关于第三部分的这个技术实现的部分 ， 好像现在离客户最终的这个交付还有一点点我们可以磨合的部分 。
我想听听你的专业判断 ， 你觉得我们是 A 方案风险比较小 ， 还是 B 方案更加稳妥 ？ 那这种探讨式的方式 ， 就把它从一个评判的对象变成了一个被咨询的专家啊 。
当然如果有任何的 leader 在这个阶段说 ：" 我凭什么要这样 ？ 我也很辛苦 ， 我也很痛苦啊 。" 我并没有要求各位管理者一定要用这样的方式来带你的团队啊 ， 你完全可以有自己的管理风格 ， 没有任何问题 。
我只是在说 ， 当你团队当中有这样的下属的时候 ， 这样的沟通方式会更奏效 。 那选和不选完全是你自己可去可以决定的啊 。
这个我们并不是说只有这样才是对的 ， 这里没有对和错啊 ， 只是单纯在讨论有效与否 。 好 ， 呃 ， 那我们再举个例子吧 ， 还有一个比较常见的无效的这个示范啊 ， 就是比如说你这次跟客户的沟通啊 ，有点太直接了 。
那这是一个很直接的评价 ， 对不对 ？ 其实也是一个很很诚恳的评价 ， 对不对 ？ 但依然会让他觉得被评判了 。
那怎么样的沟通是更有效的呢 ？ 那可能是告诉他说 ：" 哎 ， 我们的共同的目标是拿下这个客户 。" 在这个前提下， 你觉得下次的沟通我们还有哪些可以优化的空间吗 ？
啊 ， 那他说完了之后， 你说啊 ， 经你这样一说之后呢 ， 我也有一些想法 ， 你愿不愿意我们一起来探讨一下 ？
啊 ， 那这种情况下 ，他就完全那个瓶盖被打开了 ，他就愿意共同来解决这个问题了 ，而不是你直接给他一个反馈啊 。
当然在这过程当中， 还有一个非常重要的细节啊 ， 就是反馈的时机和场景也非常重要 。 不要在刚完成一个任务的时候立刻给一个反馈啊 ， 要给一点缓冲的时间 ，也不要在团队上给反馈啊 ， 尽可能的是一对一的私密的这种场景 。
所以就我们来总结一下， 核心原则就是把反馈变成一个和他探讨专业意见或者邀请他共同解决一个难题 ， 要把它放在一个合作伙伴的专家的这个位置上 ，而不是一个需要被指导的学生的位置上 。
这会极大地调动他的自主性和能力的内在需求啊 。 你要是说我的团队不需要这样的人， 完全 OK， 你可以自己筛选掉这样的人来更符合你的管理风格 。
好 ， 那我们接着往下说啊 。 工具二呢 ，是建立清晰的边界 ， 给足安全距离下的一个掌控感 。 那回避型下属是不是不需要管理 ？
完全不是 ， 怎么可能有不需要管理的下属呢 ？ 那他肯定也是需要管理的 。 那他们需要的是一种更加感到安全的管理方式 。
那这种方式的核心就是清晰 。 那我们可能可以做什么啊 ？ 这样几件事 ， 第一 ， 明确的目标啊 ， 告诉他我们这周要达成的结果是什么 ，而不是你这周每天要干什么啊 。
那他需要的是一个清晰的目标 ， 然后可以按照自己的方式去规划工作的流程 。 第二是非常清晰的截止日期 ， 给到一个明确的 deadline，其实和目标往往它是绑定在一起的 。
那在这个过程当中， 给到充分的信任 ，不要频繁地去追问进度 ， 除非他主动汇报啊 。 当然你在 deadline 之前设几个重要的 ， 我们说里程碑或者重要节点 ， 这都是 OK 的 。
第三是非常透明的评估标准 ， 要让他清楚地知道衡量他工作好坏的尺子是什么 。 你知道这这就是我刚才说的那个九十五分的那个问题 ， 就是你如果以一百分为尺子的话 ， 永远可以找出那个没拿到的十分 、 没拿到的十五分 。
但是对我们团队来说 ， 尺子是九十分还是八十分 ， 那个九十分的标准和要素是什么啊 ？ 那这才是更重要的 ， 这样他就不用猜测你的想法 ，也不用因为这些不确定性而进一步地回避 。
那第四呢 ，是书面化的沟通 ， 对于非常重要的指示和反馈呢 ， 尽可能用邮件啊 ， 或者 OA 系统啊 ， 或者飞书啊等等的这些形式记录下来 ， 这样可以减少他对于 " 哎 ， 你是不是在误解我 " 的这种误读啊 。
那在这几个可做的情况下呢 ， 还有一些呃呃建立边界上需要避免的行为啊 。 第一就是不要过度地介入过程 ，不要像个监工一样时不时就问 ：" 啊 ， 做的怎么样了 ？"
这会让他感觉好像在被监视 ， 甚至是对能力的不信任 。 第二呢 ，是不要进行频繁的非必要的这个沟通啊 ， 把沟通的频次降下来 ， 把单次沟通的质量提上去 ， 比如从每周三四次的这个碰到了就问一问这种 ， 改成每周一次的可能深度的沟通啊 。
第三就是尽量不要在公开场合进行对他个人的一对一的深度反馈 ， 这会有一种被公开处刑的感觉 。
对 ， 就对回避型的人啊 ， 会有极为强烈的被公开处刑的感觉 ， 会极大地激发他的防御反应 。 哪怕你在夸他 ，他都会觉得你在利用他 ， 你在利用夸他来展示你的领导力啊 。
理解这个意思了吧 ？ 就是不是说你夸他不好啊 ， 你夸他可能也是希望所有人能够看到他的好 ，但是他可能会理解成你在公开场合用夸他这个行为来展示你的领导力 ，他会觉得被物化啊 。
所以对于他们来说 ， 可能更需要的是一对一的私密的空间 。 那最后呢 ，是不要试图通过关心来拉近距离 ， 比如不要经常问他最近怎么样啊 ， 或者有什么需要帮助的吗 ？
这些看上去是关心的问题 ， 可能在他看起来就是在窥探他的私人的生活啊 。 当然这里的核心原则啊 ，也是要管理的 ，其实是工作结果 ，而不是工作方式 。在清晰的框架内 ， 给他最大限度的掌控感和自主权 。
那呃 ， 最后呢 ， 我们再来说一个工具 ， 叫做最小化的协作啊 ， 从团队的融入要变成节点的贡献 。
就很多人很痛苦说 ：" 哎 ， 我的团队有些人不愿意融入团队啊 ，是不是我领导力有问题啊 ？" 那你如果也这么想 ， 可能你就是焦虑型的领导啊 。
当然我们这里不做任何的个人评判啊 ， 我们就说这种情况下可能能怎么做啊 。 呃 ， 确实有很多老板会希望说团队就像一个整体一样紧密的协作 ，但这个期待呢 ， 对于回避型下属来说 ，其实是个蛮蛮大的挑战 ， 甚至是个灾难 。
所以我建议大家暂时放弃这个幻想啊 。 就你很难要求他在团队聚餐的时候也是那个非常气氛组的人啊 ，也不要因为他不参加团建就扣上不合群的标签啊 。
这这些其实都没用 ， 对吧 ？ 实际上强行让他参加这些活动呢 ， 只会加深他的反感 ， 甚至啊 ， 让他离职 。
所以我们可能可以做的是重新定位他在团队当中的角色 。他不适合那种需要大量沟通 、 协调 、 共情的润滑剂类的工作 。他可能更适合的是在某些关键节点上的技术业务的攻坚手 ， 或者一个独立的贡献者 。
那他的价值不在于他能融入团队的文化 ，而是在于他在团队非常需要的时候 ，他能拿得出非常有说服力的 ， 甚至非常有行业的代表性的高质量的产出 。
那这里的核心原则就是要找到他和团队当中那个最高效 、 最低能耗的那个接口 ， 那个 API 的口接在什么地方 。
比如说可以让他负责攻坚一些技术项目当中的一些最难的技术的壁垒啊 ， 然后由一个更擅长沟通的同事把他产出的半成品进行包装和推广 ， 让他自己就留在自己的舒适圈的这个位置啊 ，以最舒服 、 最擅长的方式为团队去贡献价值 。
那这样做的好处是什么呢 ？ 这第一 ，他不用再感觉被强行拉入了一个不舒服的社交环境 。 第二呢 ， 团队也能够得到他最高质量的工作产出 ，因为他在做自己最擅长的事情 。
第三 ，他会因为自己的贡献被认可而感到满足 ， 这会进一步地激发他的工作动力 。 所以这不是在探讨说怎么把不合群变得合群 ，而是在承认一个现实 ， 就是并不是所有的人都适合同样的工作方式 。
那作为一个成熟的管理者来说 ， 我们的任务就是要找到每个人最适合的位置 ， 让他在那个位置上发光发热 ， 好吗 ？
那我们来回顾一下啊 ， 和回避型的下属的相处的核心是什么 ？ 是理解他的防御啊 ， 接纳他的防御 ， 然后适配我们的领导风格 。
总结28:44
这不是一种妥协啊 ，而是作为管理者一种更高级的智慧 。 因为其实呃 ，leadership 或者说领导力的本质不是把所有人都变成同一种样子 ，而是让不同特质的人都可以在组织当中创造他的价值 。
那最后啊 ， 想送给大家一句话啊 ， 面对一盆仙人掌的情况下， 我们要做一个温暖的 、 能够提供充足阳光的水分的温室 ，而不是拿一把剪刀去把它的每一根刺给剪掉 。
好 ，101 号谈职场就到这边了 ， 拜拜 。