为什么「没问题的人」反而得不到发展资源？安全型依恋在职场的真实剧本 | 职场*依恋专题（四）安全依恋 EP. 72

哈喽 ， 大家好 ， 欢迎大家回到 "101 号谈职场 "。在开始今天的节目之前呢 ， 我们先来讲一个故事 ： 有一个做了 15 年 HR 的朋友呢 ，在脱敏的情况下， 告诉了我一个他看到的非常扎心的一个场景 。

一位员工 ， 呃 ， 我们叫她 Selina 吧 ，Selina 在一个周一的早晨走进了她的老板的办公室 ， 递上了一份辞职信 。

那老板叫她 Sara 好了 ，Sara 就觉得完全懵掉了 ，因为这个员工是她团队里表现最最最最稳定的人， 从来没有过缺席 ，也没有迟到早退 。

更重要的是 ， 所有的项目 ，Selina 都能非常按时地交付 ，而且质量还特别高 。Sara 一度觉得 ， 这个人就是她最不需要操心的员工 。

嗯 ，Sara 就非常疑惑 ， 问她 ：" 为什么 ？ 是薪资不满意吗 ？ 那我们可以加钱啊 ？ 还是工作太累了 ， 我们可以调整 ？"

那 Selina 说了一句话 ， 让这个老板印象很深刻 ，也在转述给我这位 HR 朋友的时候 ， 印象非常深刻 。Selina 是这么讲的 ：" 不是这些 ， 我就是觉得 ， 嗯 ，有点皮了 。

这皮的是我每天好像都按部班地去做到一些

明明很好但是却没有人看到的事情 。 总会有一些事情要我去兜底 ，但是却没有人感谢 。 前段时间我去另一家公司面试 ， 别人看了我的简历之后眼睛都亮了 ，他们说 ：' 原来你做过这么多重要的项目 ， 原来你的产出这么大 。'

我才意识到 ， 我做的这些事在我现在的公司根本不值一提 。" 所以 ， 这就是我们今天的主题 ， 这是我们职场依恋专题的第四期 ： 安全型依恋 。

很多人会觉得 ， 哎呀 ， 安全型依恋的员工太好了 ， 我希望我团队里全都是安全型依恋的员工 。 你在做梦啊 。

当然 ， 我们想说的是 ， 当你好不容易团队里有一些安全型依恋的员工的时候 ， 却往往会让一些老板忽略他们的产出 ， 进而导致一个还挺普遍的现象 。

这个现象背后是有坚实的数据的支撑的 。 康奈尔大学在 2025 年 8 月的一个调查叫做 "High achievers more likely to bolt when top rankings are restricted."

大概是啥意思呢 ？ 就是 ， 呃 ， 表现优异的员工其实更容易在他们的那些排名受到限制的时候 ， 产生很多的动摇和冲突 。

那他们对一家拥有 7,000 名员工的跨国制药公司进入了深度的调查 ，他们发现了一个让很多管理者都应该警醒的现象 ： 那些表现优异的员工 ， 那些明明是团队当中最能干最稳定的人 ，他们的离职率竟然比一般员工还要高出了 34%。

我们让这个数据再沉一下啊 ， 你最好的员工离职的可能性比普通员工高出 1/3。 你可能会想 ， 哎 ， 那肯定是因为外面的钱给的更多吧 ， 现在大环境这么卷啊 ， 谁给的钱多就去哪 ， 这很正常啊 。

但研究发现 ， 即使公司为了挽留他们发了更高的薪水 、 给了更高的奖金 ， 甚至是破格提薪 ，他们依然会选择离开 。

所以这说明 ， 这根本不只是钱的问题 。 那如果不只是钱的问题 ， 又是什么问题呢 ？ 为什么你最省心的员工反而最容易离开你 ？

为什么高效能 、 安全型的下属反而会成为老板们最容易丢失的员工 ？ 这就是我们今天想要深度探讨的问题 ： 安全型下属的隐形困局 。

那在我们深入探讨这个 " 为什么 " 之前啊 ， 我们先帮大家来勾勒出安全型员工的具体模样 ， 大家才能真正地感受到这个问题的紧迫性 。

当然 ， 如果你是员工的话 ， 你也可以带入进去看看 ，是不是你也是这样的安全型的状态 ， 我们才能把抽象的数据对应到身边的活生生的人的身上 。

你可以想象一下 ，在你的团队里 ， 或者在你待过的公司里 ，有没有这样的一类人 ？ 他们的工作表现非常的稳定 ， 你不需要半夜去给他们救火 ，他们的 deadline 意识很强 ， 交付的质量很高 ， 很少出现需要返工的情况 。

当然不一定他都是最 top 的表现者 ，但他们非常的稳定 ，而且质量是总体比较高的状态 。 你可以非常放心地把核心业务交给他们 ， 然后就可以去忙其他事情了 。

这个 " 其他事情 " 就包括那些不太省心的下属 。 但从他们的角度看呢 ， 这也意味着老板从来不觉得他们需要帮助 ，他们每次的交付都非常高质量 ， 就像是这是非常理所当然的事情 。

没有人会说你这次做得特别好 ，因为 " 好 " 已经成为了他们的标准交付的一部分 。他们的自我管理的能力是极强的 ，不需要你像哄小孩一样频繁地去给他们提供情绪价值 。

当然 ， 我不是说需要情绪价值的员工都像小孩啊 ， 每天都要叠这些夹 。 那也不需要你去每周去催他们的进度 ，他们按照自己的节奏 、 按照自己的目标的这个管理的体系 ， 你每次去跟他们检查 ， 你都能看到 ， 哎 ， 非常不错的 ，有进展了 。

你不跟他们检查 ， 你也可以看到他们按时都可以交付 。 那这些背后， 同时也意味着他们很少有机会和你进行非常深入的对话 。他们不会主动去敲你的门 ， 说 " 我遇到了困难 ， 我需要你的指导 "。

所以你对他们的真实的工作状态 、 他们面临的挑战 、 他们的职业期待 ， 甚至有可能知道的是最少的 。

因为他们并不经常出问题 ， 所以你也并不经常需要找他们解决问题 。他们也往往不主动争抢聚光灯 ，他们不会在会议上频繁地发言啊 ， 像像我这种人啊 ，他们不会在会议上频繁地发言来刷存在感 ，也不会一直把自己的成就挂在嘴边 ， 是一个相对平衡的状态 。

那更加不会经常跑你的办公室里汇报 ， 说 " 哎 ， 你看我又完成了什么什么 "。他们的逻辑是拿这份钱把工作做好 ， 那这个这这就是个必然的因果关系 ， 对吧 ？

但这也就意味着他们的贡献往往是会被低估的 。在升职 、 加薪 、 项目分配的时候 ， 那些更会去争取 、 那些叫得更响 、 那些会争夺你更多关注和注意力的人， 往往会让你有一些损失的厌恶 ， 叫做 " 哎呀 ， 我不关注这个人 ，他是不是就出问题了 ？

所以我得多关注关注这个人 "。 那那事实上， 往往能获得更多机会的 ， 可能就不会是这批安全型的员工 。

所以他们就像是被系统性地忽视了 。 被系统性地忽视的意思就是 ，并不是你主动要去看不见他 ，并不是你主动想看见他就会看见他 。

很多时候 ， 客观的运营的流程和环境导致他们系统性地被看不见了 。他们经常会是团队的无名英雄 。

当项目需要加班的时候 ，他们可能在你的这个沟通之下就会留下来 。 当某个同事遇到问题的时候 ，他们也会主动伸出援手 。

所以他们是团队当中大家可以依赖 ，但却容易被忽视的人。 所以从他们的心理状态来说啊 ， 虽然他们是安全型的 ，但这种被依赖但不被经常看见的状态 ， 长此以往会进入一种隐形的消耗状态 。

所以每次都在慢慢地透支一点点 ， 慢慢地透支一点点 ， 那这种付出就逐渐地成为了一种代价 。

所以他们职业发展的路径就不那么闪闪发光 。他们可能不是每次升职里边你最优先考虑的那一批 ，因为他们叫的不是最响的 ， 可能也不是每次都能拿到最高奖金的那些 。

但他们的能力和贡献 ， 很有可能已经超过了他们的职位和薪资 。 所以我想问大家一下， 你能不能在 30 秒内想到你团队当中是不是有这样的人 ？

如果你已经是一个总监 ， 甚至更高的级别的人， 你的 -1 里有这样的人吗 ？ 你的 -2 里有这样的人吗 ？

你的 -3 里有这样的人吗 ？ 当然我知道这有点苛刻啊 ， 很多人已经没有办法完全记住自己手里的所有的 -3 了 ，因为毕竟大家的 -1、-2 的数字都不一样啊 。

好 ， 那么假设你能够想到 ， 那么接下来的内容可能正是一个你正在犯的一个非常致命的错误 。 你正在把团队当中这样非常有潜力的人， 一点一点推向离职的边缘 。

当然 ， 你要是告诉我说 " 无所谓啊 ， 这现在团队来来往往总会有人来的 "， 那没关系啊 ， 这这这是你的选择 。

我们并不是在非得要谁怎么样 ， 我们只是告诉大家 ， 如果你团队里有这样的人， 你希望和他好好相处 ， 你希望长期的更多地培养和发展这样的我们打引号的 " 更省心的高质量交付的员工 "， 那接下来我们就来讲讲看接下来怎么做了 。

当然 ， 如果你都想不到这样的名字 ， 那很有可能你正在经历这样的错误啊 ，因为这样的人往往会被忽视得非常彻底 ， 所以你才会想不起来他们的名字 。

好 ， 我们接下来来做一个大概的诊断啊 。 首先我们要给大家看一个非常残酷的现实 ： 现代的企业管理系统本质上呢 ， 是一个纠错系统 。

有一个期刊叫做 《Psychology Today》 啊 ， 它的中文叫 《 今日心理学 》， 里边有一篇文章叫做 《 高绩效员工往往容易被忽略 》。在 2025 年， 他们这篇文章发布的这个深度的分析当中啊 ， 就指出了一个非常扎心的现象 ： 高绩效者往往是组织里最容易被忽视的员工 。

那为什么会这样呢 ？ 因为我们现在的绩效管理系统啊 ， 就是一个纠错系统的这个底层的建设逻辑 。 想象一下， 你作为管理者的一天啊 ， 你一早来到办公室 ， 打开电脑 ， 最先吸引你注意力的是什么 ？

是那些进展特别顺利的项目吗 ？ 啊 ，不是 ，是那些标红的预警 ，是客户的投诉 ，是某个员工又出了事情 ，是隔壁的某个跨部门的 leader 跟你说 " 你的某个员工又给我惹事了 "。

所以当一个员工表现不佳或者情绪不稳定时， 系统就会立刻启动 。 我们会给他制定各种各样的方式 ， 怎么来帮助他 ， 怎么来引导他 ， 甚至会要做 PIP 的绩效改进计划 。

我们会安排主管和他进行频繁的一对一的对话 ， 我们会给他提供资源培训 ， 我们甚至还会请像我这样的外部的教练来辅导他们 。

那也就是说 ， 组织其实把大量的管理力啊 ， 这个词叫做啊 "managerial attention" 啊 ， 花在了修复弱点这件事情上 。

那对于那些表现顶尖 、 情绪稳定的安全型员工呢 ， 管理者往往只会在年度评估时拍拍他们的肩膀说啊 " 干得好 ， 继续保持 "， 然后他们就继续回去干活了 。他们得到了最好的评价 ，但是却得到了最少的管理注意力啊 。

那这就是安全型员工的第一个隐形困局 ，因为没有问题 ， 所以不被看见 。 当然 ，有很多员工可能说 " 你别来搭理我 ， 最好 "。

那如果是这样子的话啊 ， 可能你不完全是安全型 ， 你可能是回避型更多 。 当然 ， 我们这边不不不不在这里做这个对号入座的这个工作啊 ， 我们只是单纯说期刊里边的很多的分享 ，他是怎样来看这件事情的啊 。

但我们接着往下走啊 ， 就是因为没问题 ， 所以不被看见 。 所以呢 ， 这其实背后有一个更深层的原因 。

更深层的原因就是 ， 组织为什么会自然而然地形成这样的纠错系统 ， 或者我说得更直白一点 ， 按闹分配的系统呢 ？

因为问题和闹腾是可见的 ，是急迫的 ，是会影响 KPI 的 ，而优势而稳定是隐形的 、 长期的 ， 它的效果是不立刻显现的 。

所以作为管理者来说啊 ， 就也不能说作为管理者 ， 作为人类来说 ， 我们的大脑从演化的角度来说啊 ， 我们真正的被留下来的这些基因 ， 都是基因里面刻满了应对威胁的这些人， 这些人 ，而不是更多的发发现机会的人。

所以这是我们的生存本能 。在远古时代 ， 如果我们不关注草丛里的沙沙神 ， 那些隐藏的威 ， 那些潜在的威胁吧 ， 我们可能就已经被老虎吃掉了 。

不关注这些的人的基因 ， 都已经被在老虎的嘴巴里了啊 ，而错过一颗好吃的果子 ， 那最多也就是饿一顿啊 。

所以即使我们知道投资优势更有 ROI，但我们还是本能地会被那些让你非常头疼的问题所吸引 。 那也就是说 ， 这不仅仅是某个管理者的错误 ， 这是整个人类在进化心理学角度啊 。

当然 ， 我我觉得还是应该叫演化心理学啊 ，不能是进化 。 进化这个词还是带了一些呃 ， 这个科学上的一些判断啊 。

当然呃 ， 扯回来啊 ， 这是人类整体的认知偏差 ， 我们都被困在了一个问题驱动或者威胁驱动的管理模式里 。

所以除了纠错系统的偏差之外呢 ， 这个背后其实还有一个非常隐蔽的心理学现象在起作用 ， 那就叫做习得性依赖啊 。

我们之前有讲过习得性无助 ， 对吧 ？ 今天我们再来讲讲习得性依赖 。 那习得性依赖是什么意思呢 ？

呃 ，其实它并不是一个严格的学术上的一个定义啊 ， 我们只能举例子啊 。 就比如说 ， 当一个安全型的员工总是能完美地完成任务 ， 总是能帮你兜底的时候 ， 作为管理者 ， 你会不自觉地产生一种习得性的依赖 ， 会觉得哦 ， 这个事交给他肯定没问题 。

肯定没问题的意思就是什么 ？ 就是我可以不管了 ， 我可以做甩手掌柜了 。 这不是一个坏事啊 ， 就是做管理的最高的境界 ， 就是我们说 fully delegation， 只做一些重点的 check in， 就是我深度地授权 ， 然后我只做一些关键节点的检查 。

这是管理的非常重要的一个境界 。 那当然这种情况下， 你就会不再关注这件事的过程 ， 自然也很难关注到他在这个过程当中付出了多少努力 ， 克服了多少困难 。

你逐渐地把他的卓越当成了理所当然 。 这就好比你在家里用惯了全自动的洗衣机 ， 你每天只需要把衣服扔进去按个按钮 ， 然后你就能拿到非常干净的衣服 。

你也不会去关心洗衣机的内部是怎么运转的 ， 你也不会对着洗衣机说 " 谢谢 ， 你洗得这么干净 "， 直到有一天洗衣机坏了 ， 你才逐渐地意识到啊 ， 原来洗衣服是一件这么麻烦的事情 。

那更有甚者就是我们有看过说 " 哎呀 ， 空调开了 20 个小时了 ，是不是应该停下来休息一会儿 ？"

结果旁边的冰箱说 " 我呢 ？ 我开了 20 年了 ，有没有人让我休息一下 ？" 就是这种感觉啊 。 安全型员工往往就是你团队里的那台全自动的洗衣机 ， 那台高功率的冰箱 。

你享受着他们带来的便利 ，但却不像关注空调一样 ， 能关注到他们的维护和保养 。 那么既然安全型员工被忽视了啊 ， 那这和他们的离职之间的关系是什么样子的 ？

答案呢 ，也在一个心理学的现象里 。 这个心理学的现象叫做离职悖论 ，是在 2010 年的时候 ， 应用心理学杂志啊所提出的这样的一个理念 。

那在他们的研究当中呢 ， 高绩效的员工之所以更容易离职 ， 恰恰是因为他们在外部市场上更受欢迎 ，他们拥有更多的外部机会 。

也就是说 ，他们的离职的成本其实是最低的啊 。 这个成本其实指的是机会成本啊 。 那想象一下， 一个能力平平的员工 ， 如果他在现在的公司被忽视了 ，因为能力平平 ，他在外面也不会有太多的选择 ， 对吧 ？

他的 best alternative， 我们一直在谈判这个 ， 这个章节跟大家提到了他的 best alternative，他的最佳替代方案其实也不会好到哪里去 。他没有太多的选择 ， 所以他就会选择留下来继续忍耐 。

但一个高绩效的员工呢 ，他知道自己值钱 ，他知道 ， 当然他的知道是他去试水了自由市场之后才知道啊 。他知道自己值钱 ，他知道市场上有很多公司在抢他 。

所以当他在现在的公司感觉到被忽视 、 被低估的时候 ，他不会选择忍耐 ，他会选择离开啊 。 那这就是为什么你最好的员工往往是最容易走的 。

当然这里面还有一个非常深层的心理学机制啊 ， 叫做认知失调 。 那安全型的员工呢 ， 会有一个很强的自我认知 ， 叫做 " 我是一个能干的人， 我的工作很重要 ， 我的贡献是很有价值的 "。

但当他们在公司里被忽视 、 不被看见 、 被视作理所当然的时候 ， 就会产生一种巨大的认知失调 。

而且这种巨大的认知失调是关乎于公平的 。他会觉得哦 ， 我做得好 ， 反而不被关注 。他做得差 ， 那不一定是差啊 ， 就他叫的更响 ，但做的不一定有我好 。

你反而怕失去他 ，而愿意花更多的时间和精力 ， 甚至升职的优先的资源来稳住他 。 那他们内心对于自己的评价和外部世界给到的反馈 ， 就会产生强烈的不公平感和矛盾感 。

那这种矛盾感会产生巨大的心理压力 。 而消解这种压力的最快的方式是什么 ？ 改变自己吗 ？ 让自己也去也去按按闹分配吗 ？

不可能啊 。 最容易改变的方式是改变环境 。 所以当他们开始看外面的机会 ， 又因为他们的能力非常好 ， 所以他们一旦看到了有别的公司抛出了橄榄枝 ，并且明确地告诉他们 " 你很重要啊 ， 你这个贡献我看得见 ， 我们太需要你过来了 "，他们的离开就会变得非常顺理成章 。

所以这就是为什么安全型的员工的离职往往是一瞬间的决定 。他们不会像焦虑型员工那样啊 ， 反复地纠结 ， 反复地确认 ， 反复地跟老板说 " 你是不是不爱我了 ？"

我我开玩笑 ， 我戏太多了啊 。 大概的意思就是 ， 焦虑型的员工是会反复地跟老板来要求一些证明的 ， 就是 " 你看我要走了啊 ， 你还不这这升职加薪来证明一下我很重要吗 ？"

啊 ，但但安全型的员工不会这样 。 安全型的员工会在某一个时刻突然意识到说 "OK， 我一直在被低估 ， 我不应该继续被低估 "， 然后就辞了啊 ， 头也不回地就走了 。

又因为他是安全型的 ， 所以他做出这样的决定 ， 往往不是在寻求你的证明或者用辞职来倒逼你什么 ，他是真的想好了才辞职的 。

所以这个时候对于老板来说啊 ， 往往就会非常的出乎意料 。 所以各位老板们想象一下 ，有没有某个下属你觉得哎 ， 这这一直做的挺好的 ， 突然冷不丁就辞职了啊 ？

那很有可能就是这种情况 。 那我们就来讲一个真实的案例啊 ， 就是我们在呃做教练的工作 ， 工作的过程当中遇到过的一个典型的隐形的困局 。

那在一家呃快销公司啊 ，有一个产品经理吧 ， 我们叫他老李啊 ，他在这家公司呢 ， 工作了 5 年了 。 哎 ， 工作 5 年叫老李是不是太老了点 ？

无所谓 ， 就老李吧 。 那 5 年里他做了什么呢 ？ 啊 ，他主导了几款新品的开发啊 ，其中呢有几款成为了公司的明星产品 ， 为公司贡献了非常高的比重的收入 ， 达到了 30% 以上 。

那他的工作表现用数据来说 ，其实是公司平均水平其他的同类员工的好几倍啊 。 但是在年度评估当中呢 ，他被评为了符合期望 ， 加薪的幅度呢也就比一般的员工高一些 ，但是比最高的那档还是低一些 。

所以老李的心理的变化的过程是什么样子的 ？ 第一年呢 ，他觉得还能接受啊 ， 就因为就毕竟毕竟我也没有那种特别爆款的什么全网都能看到的那种呃大的 campaign 的贡献 ， 我就是开发了几个新品 ， 最终做好还是有别人的功劳在里边的 。

第二年呢 ，他就开始有点失望 ，他心里会想 " 我做了这么多 ， 为什么不被看见啊 ？" 当然在这过程当中 ，他逐渐的也会伴随着一些升职啊 ，但他始终不是最最强的那一波啊 。

那第三年他的心态开始变化 ，他不再主动地提很多的创新的想法 ，他的工作的时间从 55 小时每周降到了 40 小时每周 ，而且他开始不再频繁地去对新人做指导 。他在会议当中的贡献也开始变得越来越少啊 。

然后第四年他开始更新简历 ， 开始投递其他公司的职位 。 第五年在一个平静的早晨 ，他提递上了辞职信 。

老板的反应其实是非常震惊的 ， 那 5 年里也给你升了两次 ， 对不对 ？ 就是就大家其实也都是能升两次的 ，但老板可能忽略了说 ，他升职一般不是在最快的那个窗口的 ， 往往是他团队里叫的最响的 、 最需要被被老板关注的人升的最快 。

那老李可能是在这过程当中第二波的 ， 所以老板就很震惊了 ， 会说问说 " 哎 ， 这个小李啊 "， 老板又叫他小李 ， 就算了 ， 大家大差不多能听明白啊 ，" 小李啊 ， 你为什么能升职啊 ？

你是这个团队里我最信赖的人啊 ， 我们也给你加薪啊 ，也给你升职啊 ， 你如果觉得不能接受的话 ， 我还可以给你啊 。"

啊 ， 你这讲到这他就崩溃了 ，" 哎哦 ， 我要辞职了 ， 你就可以给我加薪了 ， 你就可以给我额外的加薪升职了 ， 那为什么之前我不是最快的那一波呢 ？"

对吧 ， 就就意味着你手里有牌 ， 我的表现也好 ，但是你你握在手里 ， 你不打到我身上， 这算什么意思 ？

所以老李在这个时刻他已经下定决心了 ，他就会说这其实不是钱的问题 ， 本质上是我在这里的贡献没有被正确的对待 ，因为我不会叫啊 ， 所以我就不被公正地看待 。

那我需要找一个能公正看待我的地方 。 所以这个案例背后是啥呢 ？ 啊 ， 那表面上看 ， 这是一个管理者没有识别高绩效员工的问题 。

那深层的心理学的机制 ， 老李其实首先经历了认知失调的过程 。他对自己的评价是 " 我其实做得挺不错的 ， 客观的数据也好 ， 主观的努力也好 "，但公司给他的反馈就是 " 你的表现是符合期望的 ， 你就是你不是最好的那一波啊 ， 当然你也比中间的那一波要好啊 ， 那你就是表现符合期望的 "。

那这两个信息之间其实是有很大的矛盾的 。 为什么 ？ 这是有管理学的问题在里边的 。 因为很多时候 ， 老板必须要把那些 5 分给到一些政治上的原因 ， 给到一些排队上的原因 ， 给到一些要拯救某些员工的某些原因 。

对 ， 就就他并不总是给最公正的给法 ， 给到某一个员工身上， 某一个最合适的员工身上 。 但这件事呢 ， 就对于安全型的员工其实是有巨大的心理上的压力的 。他们之所以是安全型依恋 ， 就是因为他们从小被对待的方式是相对比较平衡的 。

那在这样的一个复杂的环境里 ， 这首先就会和他的成长环境有区别了 。 那其次 ，他也会经历一个习得性无助的过程 。他发现就不管他做得多好 ， 老板都很习惯 ， 就是交给他好好做 ， 年底稍微安抚一下就可以过去了 。

那久而久之 ，他就发现就没有必要那么努力了 。 这其实不是因为他变懒了 ，是因为他的大脑也学会了努力也没有太大的用处这件事 ， 对吧 ？

因为我也学不会叫 ， 我也不想变成会叫的那个状态 。 当然我们说叫这个词是这个我有点简化了啊 ， 叫这个词其实我们指的是向上管理过程当中的呃更有意识的让你的贡献可视化的过程 。

这不是一个贬义的词啊 ， 只是在这里我把它简化了而已 。 我必须要叠一层这个夹 ， 毕竟我们自己是交管理汇报的啊 ， 所以我们并不是说这是一个贬义的词啊 ， 没有把它对立起来的意思 。

那最后他可能就做出了一个理性的决定 。 那作为一个高绩效者 ， 那他在市场上其实是有很多外部的机会的 。

那既然内部对他的认可需要他大量的额外的可视化努力才能看见 ， 那他不如去外面找看得见他的地方 。

当然这个时候很多管理者可能会说 " 那你自己不主动跟我讲 ， 事事要我看着你 ， 哪有就是这这这这是员工的责任啊 "。

我我在这里必须得说 ， 各位管理者啊 ， 我们不妨看一看我们自己的关注度是否花到了对于这个团队最有价值产出的地方 ， 还是最容易吸引注意力的地方 。

这个请各位管理者自己来思考这个问题 。 我们回到老李的这个案例上啊 ， 这个案例对嗯我们的启示可能是什么 ？

就是老李的离职不是因为钱 ， 那即使老板愿意加 50%， 愿意给他额外的破格的提薪 ，但反而会让老李觉得 " 那为什么之前这些事没有发生呢 ？"

老李最后可能也不会留下 ，因为这个问题就不是钱的问题了 ，而是那个信任和沟通机制的问题了 。他不相信这个组织能够看得见他这样正常付出 、 正常取得成绩的人。

那这种信任的破裂就发生在这些日常的被忽视的过程当中 。 那每一次的符合期望 ， 每一次的没有特别 ， 每次贡献不太顺利的 ， 都一点一点侵蚀他对组织的信任 。

那讲到这里呢 ， 我们再来说一说可能可以怎么办 。 作为管理者 ， 我们有哪些办法呢 ？ 啊 ， 我们给了大家几个具体的行动啊 ，是从立即可做到本月可做 ， 我们可以层层递进的来看一看 。

那第一个行动呢 ， 叫做进行一次价值确认的对话 ， 这是立即可做的啊 ， 本周内就可以做了 。 这不是一个非常普通的一对一的对话啊 ， 这是一个明确的 、 具体的 、 诚恳的告诉你的安全型的员工 " 你的很多的贡献我有看到 " 的对话 。

这个对话的目的就是打破那个被忽视的循环 。 我知道很多老板都有挺不错的习惯啊 ， 会知道跟下属做阶段性的 1v1，但是阶段性的 1v1 和你平时的项目会议的区别没有被找到 。

大家阶段性的 1v1 就应该聊的是项目进展以外的事情 ， 聊聊你的工作贡献 ， 聊聊你的工作感受 ， 聊聊我们的职业发展 ， 这才是阶段性 1v1 应该聊的东西 ，而不是在把项目上聊的东西说 " 哎 ， 这个月有什么困难的东西说说 ， 我给你想想办法啊 ， 这个月哪些项目推进比较顺利 "。

不应该是聊这些东西的 ， 应该是聊我们说的职业生涯发展上的东西的 。 所以具体上应该怎么做啊 ？

第一步 ， 找一个合适的时间和地点 ，不要在走廊里 ，也不要在忙得不可开交的时候啊 ， 尽可能我我是觉得 ， 甚至都不要找办公室里的常规的会议室 ， 最好就是找一个外边的咖啡馆 ，在他的工作状态比较好的时候啊 ， 找到外边的一个咖啡馆 ， 切换一下你们的工作脑 ， 让他意识到 " 哦 ， 这是在聊一个和平时的那个循环不一样的东西 "。

那第二步 ， 开场就要表达诚意 。 那我们可以这样讲啊 ， 就是我我想跟你聊一聊说呃最近啊 ， 我们的很多的工作啊 ，其实是值得被阶段性的来总结一下， 来看一看我看到的你的很多能力上的贡献和你的个人成长上的一些发现的啊 。

我想通过这些对话让你意识到啊 ，其实你的很多的能力 ， 我们是非常的用英文说叫 appreciate， 用中文说我们其实是非常赞许的 。

这这词用中文来来翻 ， 总觉得有点怪怪的啊 。 那这个开场是非常关键的 。 第一 ，他在告诉员工说今天聊的不是通常的工作的问题 。

第二 ，他在向员工传递说其实你意识到这这样的一个循环了 ， 需要被打破的 ， 所以这是非常重要的 。 然后第三步是可以具体的列举一些啊 ， 最近我发现你在工作当中的哪些事情其实是有一些非常重要的贡献的 。

比如你可以说 " 哎 ， 你在最近这几个月的某一个项目当中， 某个模块的这个开发 ， 最后给公司创造了什么什么的收入 "。在这过程当中， 你还帮助了可能新来的啊小李呃快速的上手 。

那这两件事我我觉得其实都是非常重要的 ， 我都看在眼里 。 呃在这里线下上过我们课的伙伴啊 ， 线下的各个企业的呃这个客户们 ， 我们有教过大家一个模型 。

哎 ， 我为什么老是说我们啊 ， 就我其实有教过大家一个模型啊 ， 叫做 having being 啊 ，having doing 和 being， 对不对 ？

你要夸一个人， 你不能夸他的 having， 那是最浅层的 。 什么叫 having？ 就是你今儿衣服穿的真好看 ， 这叫 having， 对吧 ？

要要夸 doing， 叫做你做了一些什么样的事情 ，以及背后的 being 啊 ， 这让我看到你身上的某一个能力 ，其实是我们特别特别重视啊 。

那这些都做完之后， 要反过来问一个关键的问题 ， 对话到这里要停下来 ， 问他说在过去的这一段时间里啊 ， 你觉得还有哪些事情是我忽视了的 ， 没有关注到你的贡献的 ， 你可以分享给到我 。

然后停下来留白 ， 让他讲一个安全型的员工和一个回避型的员工是不一样的啊 。 安全型的员工会自然的愿意把自己的一些贡献给说出来 ， 只是他可能平时没有主动触发这个对话的习惯而已啊 。

很多管理者在这个时候会继续讲话啊 ， 会解释 ， 会辩护 ，但我们不要这样说 ， 我们就听 ， 认真的听一听他真实的想法是什么 ， 甚至他的失望是什么 ，他的期待是什么 。

啊 ， 那这种情况下 ，他可能就会说出说 " 哎 ， 我也不太确定我我做的这个事到底有没有价值 ， 我也不太确定说我做的这个事为什么我去年最后拿了个符合期待 ， 我觉得好像我挺超出预期的呀 "。

啊 ， 所以不管他现在说什么都要听 。 这是第一次有机会让他在一个安全的环境里表达他真实的想法啊 。

那不管他说什么 ， 最后我们都要表达我的承诺啊 。 我们可能说的是 " 谢谢你跟我说这些 ， 我都听到了 ， 我知道在这个这个方面 ， 可能我们并不是之前一直有这样的习惯 ，但从现在开始我愿意改变这一点 ， 我想定期和你进行这样的对话 ， 让你知道啊 ， 团队里的每一个人的贡献 ， 我都在想办法要努力的看见 。

同时我也想帮助你在职业生涯的发展上有更多的机会 ， 我们一起来做一个计划 ， 好不好 ？" 啊 ， 就是把一个确认变成一个承诺 ， 这个过程当然这是画饼还是承诺 ， 那各位老板就看你自己的执行力了 ， 对吧 ？

那第二个行动叫做改变你的管理的注意力的分配 。 那这意味着你不仅仅要关注那些最救火的问题啊 ，不仅仅要关注那些最需要你救火的员工 ， 你也要定期的关注高绩效的员工 。

我们来看一组数据啊 ， 那很多管理者的时间分配啊 ， 根据这个 psychology today， 就是今日心理学里面是这么说的 ， 大多数的管理者的时间分配 ，30% 给了最有问题的员工 ， 最需要改进的人 ，因为他们在频繁的让你救火 ；20% 给了平均水平的员工 ， 那这些员工可能需要指导 ，是需要被支持的人。

只有大概 5% 给了高绩效的员工啊 ，因为他们不需要外的工作 ， 还有 45% 给了其他的事物 ， 什么跨部门的管理啊 ， 什么向上的管理啊 ， 自己手头就要做的事啊 。

你想象一下， 这样的分配方式其实是不是恰恰在惩罚那些高绩效的贡献者 ？ 那所以我们会建议大家啊 ， 给高绩效的员工分配更多的时间 ，因为对这个平均水平的员工比较 ，其实他应该得到更多的注意力 ， 对吧 ？

呃 ， 同时呢 ， 减少给有问题的员工的关注时间 ，不能是 30% 这么高了 ，不是说放弃他们 ，而是要用更高效的方式啊 。

其他的事物呢 ，也可以做一步进进一步的这个压缩啊 。 那具体怎么做呢 ？ 其实和我们刚才说的这个方式是一样的啊 ， 可以在日历上给到高绩效员工安排一些固定的 1v1 的时间 。

那我一般的建议是至少每个月有一次啊 。 那如果你的员工数量没有那么多 ， 你也非常能够在这样的对话当中激励他们更好的工作 ， 那你也可以提升到两周一次 ， 每次 30 分钟 ， 这个时间就放在日历上， 让它成为一个非常重要的会议 ，不要随意的取消 。

那在这个 1v1 的会议里 ， 就像我们刚才说的 ， 你要做的第一件 、 第二件 、 第三件 、 第四件的事情 ， 我们都可以做到 。

当然如果你不是第一次发生这个话了 ， 那我们也可以有一些大概的标准的流程 ， 对吧 ？ 比如说你一开始可能能问的就是最近在工作当中， 可能你有遇到一些怎样的挑战啊 ，有哪些是我可以帮助到你的 ？

不要聊具体的那些业务的挑战啊 ， 要聊的是公司的整体的这些对你的关注工作流程啊 。 第二个问题是问说 ， 那你今年的职业生涯的发展的期待是什么样子的 ， 和你的长期的生涯发展的期待之间的关系是什么 ？

有哪些你特别关注的期待的成长 ？ 那有什么样的资源支持 ， 可以帮助你更好的取得你自己期待的效果吗 ？

比如有没有你想参加的培训啊 ， 你想参与的项目 ， 你想学习的技能啊 。 那这些都是为了让他跳出现在做事这件事 ，不是为了给他增加工作量 ，而是让他感觉到他的成长和发展是被重视和看到的啊 。

那当然我还是得强调 ， 很多老板会很容易把 1v1 变成一个汇报 ， 会说 " 哎 ， 那那个项目怎么样了啊 ， 现在进展到哪里了啊 ， 你跟我讲讲他的进度啊 "。

那这这这就不对了 ， 对吧 ？ 所以这种情况下， 员工就会发现说老板还是在关注进度 ，而不是他的成长啊 。

所以这是第二个可以做的行动啊 。 当然话说回来 ， 我们也知道说现阶段呢 ， 大家的日子呢 ，其实都不太好过啊 。

不太好过就意味着没有额外的时间再来关注救火以外的问题啊 。 所以嗯 ， 大家听完之后， 可能会有各种各样的想法和感受 ， 叫做啊 ， 我可能就是这样的员工 ， 会感觉说 " 哎 ， 我团队里没有这样的人 "， 或者感觉说 " 我哪有时间再额外关注他们 ， 等真的出了事了 ， 等他成为一个问题了再来关注吧 "。

这些都非常正常啊 。 我们只是想说 ， 如果这在你看起来是一个想被关注的问题 ， 那么以上的这些可以做一个参考和带入 ， 好吗 ？

我们来总结一下今天的核心内容啊 。 这是我们职场依恋专题的第四期 ， 我不太确定是不是最后一期啊 ，因为我们其实并没有非常矩阵化的发布出来 。

我们的第一期是混乱型依恋的老板 ， 第二期是焦虑型依恋的员工 ， 第三期是回避型依恋的员工 ， 第四期是安全型依恋的员工 。

所以严格意义上， 我们还能出三期老板和一期员工 。 呃 ， 那我们不太确定这个专题是不是嗯为所有人所喜爱 ， 所以我也不太确定是不是还需要继续做下去 。

但到目前为止 ， 这四期啊 ， 我们都已经看到了不同的人在职场当中的不同的状态啊 。 不是为了让大家去贴标签 ，也不是为了让大家非常固化的去面对某些问题的解决 ， 只是想给大家打开更多的思路 。

我们经常说人和人是不一样的 ，但是这句话其实颗粒度有点太粗了 。 人和人的不一样 ， 背后有很多东西所导致的 ， 可能是他的成长环境 ， 可能他是他的习惯的工作方式啊 。

如果你是一个管理者的话 ， 你很难用一概而论的方式去管理所有人。 当然在行情好的时候 ， 你完全可以说 " 反正我公司就这样 ， 你适应你就来 ， 你不适应你就走 "。

但现在的这个环境下， 我们可能会有更多的管理者需要尝试着学习着用不同的领导方式去和不同的员工更好的彼此相处 ， 实现彼此的职场或是生涯的目标 。

那如果我们不这样做 ， 我们可能就会面对说在经济形势最好的时候 ，不会发生的那些事情 ， 比如说安情绪的员工的默默的离开啊 。

可能等他们离开的时候 ， 我们才会意识到他们有多重要 ， 好吗 ？ 所以我的建议是 ， 如果你团队里有这样的员工 ， 如果你之前也长期的忽视他们 ， 那可能这一周你就可以找他们做一次 1v1 的价值确认的对话 。

好 ， 那我们今天的节目就到这边了 ， 感谢你收听本期节目 。 如果你觉得有帮助的话 ， 欢迎分享给你的朋友们 ， 我们下期再见 ， 拜拜 。