# 年中述职没那么难：和决定你职场生死的人合作，更靠近自我 | EP. 54 101号谈职场 · 2025-07-07 年中述职不是为了汇报数据，而是通过故事让老板记住你这个人。本期节目，Corry结合多年高管教练经验，揭示了述职中最关键的环节：理解老板的真实需求（如安全、创新、稳定），并用结构化的表达和生动的案例展现你的不可替代性。她强调，述职的本质是与决定你职场命运的人合作，通过情绪共鸣和清晰的key message获得资源与成长。 ## Key moments - **[0:00] 开场** - **[1:51] 述职之重** - [2:52] Corry指出，老板通常花在管理自己上级的时间占50%，花在下属身上的时间可能不到3%。 - [3:22] 盖盖感叹，Corry对老板精力划分的解释解开了自己关于“老板在干什么”的谜题。 - [4:30] Corry强调，让老板意识到你价值的窗口期非常有限，基本仅限于述职等场合。 - [5:14] Corry建议，在述职中刻意模糊个人述职和业务述职的界限，通过“事”来表现“人”的作用。 - **[6:06] 读懂听众** - [6:24] Corry提出述职第一要素：搞清楚你的听众（决策者）到底想听什么。 - [6:49] Corry举例：一位即将退休的老板最关心安全，下属却大谈高投入项目，汇报失败，因未理解听众需求。 - [8:16] Corry指出，很多人没搞明白谁才是真正决定自己生死的人，比如加二老板比直属上级更重要。 - [8:30] Corry分析，许多人汇报时陷入“我手里有什么”的思维，而非“老板需要什么”。 - **[9:00] 捕捉需求** - [9:01] Q: 盖盖提问：如何精准捕捉老板需求？当自己的项目边缘化且无法调整时怎么办？ - [9:46] Corry建议：了解老板的KPI/OKR全貌，以及他最近关心的事，比长期指标更容易切中要害。 - [10:38] Corry分享，通过Small talk（如问老板对近期项目的叮嘱）可以试探和了解老板近期关心的事。 - [12:24] 盖盖讲述实际困境：老板最近关心的事与自己长期OKR不匹配，导致交流减少。 - **[14:04] 隐性需求** - [14:35] Corry分享欧莱雅一位同事的案例：她主动承担安抚被骂员工的情绪劳动，虽非本职，却深得老板信赖。 - [15:40] Corry指出，升迁的关键不仅在于汇报和现有工作范围，更在于解决决定你生死的人在意的事。 - [16:27] Corry认为，完成OKR与升职之间的关联越来越模糊，做好老板心头事可能更重要。 - [16:53] Corry提醒，打工目的要自己捋明白：想升职就用向上思维，若只想守好一亩三分地，则不必强求。 - **[17:42] 汇报四问** - [18:02] Corry分享价值几十万的高管培训核心四问：谁定义成功？他关心什么？你希望他带走的一句话是什么？这句话与他期望是否一致？ - [19:28] Corry强调，你希望老板带走的关键信息必须与他判断你成功与否的标准一致。 - [20:54] Corry以HRBP为例：老板定义成功可能有多种视角，需先弄清老板的判定逻辑。 - [22:36] Corry总结：述职核心是明确谁决定成败，并弄清其考量和评判标准。 - [23:15] Corry复盘自己一次失败述职：轻信老板嘴里说的“创新最重要”，实则老板对其边缘部门只求不出错。 - [25:19] Corry传授如何试探老板的真实优先级：通过小测试验证其究竟在意花钱、收益还是其他。 - **[27:47] 述职结构** - [27:47] Q: 盖盖询问：述职的稳妥结构是什么？亮点应放在何处？ - [28:21] Corry给出安全述职框架：今年业绩、未做成的事、个人优势、待成长部分，再加明年计划；亮点必须通过具体案例中的冲突和故事展现。 - [30:32] Corry举例说明：通过400万案例讲出冲突与克服过程，让老板记住你是一个能跨部门协作的人，而不只是数字。 - **[33:10] 故事力** - [33:10] 盖盖总结两点收获：让关键信息落在人身上而非事上；老板喜欢听案例故事，通过故事看到你的特质。 - [34:56] Corry指出东亚员工常意识不到自己的价值，觉得“没遇到困难”，但困难小意味着能力小，需挖掘并展现冲突。 - [35:18] Corry用“番茄炒蛋”比喻：印度员工会把挑选食材的艰辛过程详细汇报，而中国员工只简单说“这是一盘番茄炒蛋”，前者更能让老板感知努力。 - [37:02] Corry从生理学角度解释：冲突和情绪能激发催产素，让老板与你建立情感记忆，从而产生信任。 - [39:10] Corry提出好故事的三个标准：好奇心（curiosity）、清晰（clarity）和共鸣（connection）。 - [40:28] 盖盖分享自己的述职计划：明确一个关于自己的形容词（如坚韧），并讲好1-2个生动案例，让讲述比材料更打动人。 - **[41:48] 展现真我** - [44:15] Corry举例：一位像“疯狗”一样到处吵架的总监深得老板喜爱，因老板需要这样的角色来制衡。 - [45:54] Corry分享一位麦肯锡背景的同事案例：因其擅长与业务部门打交道，在新战略团队中自然成为“交际花”角色。 - [46:44] Corry指出，职场差异化定位取决于团队需求（市场）和个人长处（优势）的交集。 - [47:23] 盖盖讲述模拟商赛中一位队长仅负责传递纸条却被团队敬重，说明平凡特质在团队中也有价值，要敢于讲出自己的特性。 - [48:54] Corry反思：从公司运作看，提供情绪价值或干脏活累活的人同样创造价值，不应自我贬低。 - [51:41] Q: 盖盖询问：述职收尾技巧，如何让亮点更深刻地击中决策者？ - **[52:01] 收尾艺术** - [52:14] Corry根据峰终定律提出两种收尾方式：重申你的核心人设（如坚韧），或为老板画明年的大饼，并将其与老板的收益挂钩。 - [55:29] 盖盖感慨，职场晋升难度增加，需天时地利人和，还需精细化表达技巧来证明自己比别人更值得。 - [56:54] Corry强调，要在职场有好的发展，需精细化运营决定你生命线的那个人，做好用户管理和客户运营。 - **[57:33] 系统提升** - [57:33] Q: 盖盖询问：如何系统地建立或提升表达能力？ - [57:59] Corry分享自己的表达能力精进之路：结构化思维（金字塔原理）带来用户视角，故事力让人性化表达，场域感知（心理学/教练）提升即时调整能力。 - [1:03:41] Corry指出，结构化表达是基层到中层的技能，讲好故事是中层到高层的技能，而场域感知和赋能对话则是更精专的领导力。 - **[1:04:31] 尾声** - [1:04:31] 盖盖总结本期价值：职场虽难，但万物可习得，学会直面挑战，在世俗场中寻找自我。 ## Speakers - **Corry** (host) - **盖盖** (host) - **诗歌** (host) ## Topics 向上管理, 故事与汇报 ## Mentioned 欧莱雅 (company), 麦肯锡 (company), 101号谈职场 (product), MBTI (product), 小红书 (product), 慢点说 (product) ## Transcript ### 开场 **Corry** [0:01] 这是一期串台的节目 ， 又到了 7 月份 ， 很多的公司已经开始 ， 或者甚至已经开始了 ， 年中 、 中间的这个 " 中 " 的汇报和总结 。 呃 ， 很多听众来信说 " 能不能再出一期 "，但其实我们之前已经汇总了挺多期的 ， 所以今天我们把之前年末的某一期串台的节目再拿过来 ， 给大家做一些查漏补缺 。 谢谢大家 。 **盖盖** [0:30] 那些为你好的话 ， 我听够了 。 哈喽 ， 大家好 ， 欢迎收听 《 慢点说 》。 我是主播盖盖 ， 一个语速快 、 脑子也快的运动达人。 **诗歌** [0:41] 我是诗歌 ， 一个商业杂志记者 ，在这里关注选题之外的生活大事 。 **盖盖** [0:47] 重要的事情 ， 慢点说 。 欢迎和我们一起探索职场生活 、 亲密关系 、 代际对话 、 自我成长 ， 共同拥抱 " 良好生活 "。 人生最大的对手 ，是小时候 。 今天呢 ， 我们的职场系列又来了哈 ， 跟大家聊一聊关于年终述职 。 想必我们大家作为职场人， 都有很多次这个年终述职的经验了 。 我工作大概有 7 年多的时间 ，但其实年终述职的经验极为有限 。 我觉得进入互联网大厂 ， 算是打开了我年终述职的天眼 ， 原来述职还能这么高 。 所以本期节目呢 ， 我们邀请了身边最会说话的 Corry 老师 ， 一起来聊聊我们是见过了怎么样遗憾又可惜的这种述职大翻车的事件 ，也帮大家去理解说为什么我们要有年终述职 ，以及如何把一个 " 考验你 " 和 " 管理你 " 的制度 ， 变成你可以挥洒自我的舞台 。 **诗歌** [1:38] 其实我也很好奇 ， 述职的这个难度到底在于哪 ，以及说 ， 哎 ， 到底如何去做好一个述职 ， 才能够让你觉得得到更多的升职加薪啊这些的机会 。 这是我今天很好奇的问题 。 ### 述职之重 **盖盖** [1:51] 嗯 ， 我后面可以听听 Corry 的理解啊 。 我先讲讲我这个个人视角的理解 。 我觉得述职是分成两类的 ， 一类叫个人述职 ， 一类叫业务述职 。 就是在业务 —— **Corry** [2:02] 你还会这样分类啊 ？ **盖盖** [2:02] 对 ， 我会这么分 。 **诗歌** [2:03] 你讲讲看 。 **盖盖** [2:04] 差异在于哪呢 ？ 差异在于业务述职需要你讲明白你对这个业务的理解 ，是否拿到了你想要的结果 。 它是对于业务的一个复盘 ， 和业务怎么帮助公司拿到它想要的结果 ， 怎么 —— 这样一件事情 。 所以这里面很多术的东西很重要 ， 结果的东西很重要 ， 它怎么去协同了各个方去完成这个业务很重要 。 但你的重要性其实没有那么大 。 这是关于业务述职 。 关于个人述职是 ， 你要重点要讲你经历了什么 ， 你对这个业务的思考是什么 ，因为你这个业务有什么不一样的地方 ， 然后你在这里面遇到了什么困难 ， 你怎么解决的 。 这是更偏向于你个人 story 的这样一种述职 。 **Corry** [2:43] 首先我想先顺着刚才诗歌的问题 ， 然后我再来回应盖盖提的这个点啊 。 就是诗歌说 " 就是为什么它难 ，并且很重要 "。 呃 ， 我觉得可以先回答 " 重要 " 这件事情 。 就像我们之前直播的时候就提过一个问题 ： 通常一个老板可能带 7 个人， 正常的管理权限啊 ， 可能是 5 到 9 个人是一个比较合理的一个范围 。 那假设平均是 7 个人， 那老板可能花在管自己老板的时间上有 50%。 **盖盖** [3:13] 啊 ，是的 。 **Corry** [3:14] 管评级的人 —— **盖盖** [3:14] 非常同意 。 **Corry** [3:15] 对 ， 管评级的人是 25%。 剩下来还得自己干点什么活 ， 那就又 5% 到 10% 没有了 。 **盖盖** [3:22] 哦 ， 你这个划分忽然解开了我一个重大的谜题 ： 叫老板在干什么 。 老板真的是这么划分精力的 ，不用我们想象中所谓 " 管下面的人 "， 多的是管上面的人和评级的人。 **Corry** [3:32] 对 ， 尤其是越往上的人。 就是我之前在看一本书叫做 《 向上汇报 》， 这本书直接讲的就是像 CXO，而且是像全球公司 、 几千亿 、 几万亿公司的这种 CXO 去汇报的这种级别的汇报 。 它是说级别越高的人， 基本上他需要花在管他上面的人的时间是越多的 。 像那些 CXO， 可能他大量的时间都在和投资人 、 董事会去搞各种各样的事情 。 **盖盖** [3:58] 是的 。 **Corry** [3:58] 所以对于我们来说 ， 哪怕是一个管 7 个人的老板 ，他能够花在你身上的时间可能不到 3%。 那 3% 的时间里 ，他有很多可能只是在日常的会议当中 。 你们 —— 这个就回到刚才盖盖在说的这个点了 。 你们是处在一个日常的 、 正常的业务的会议当中， 这个过程当中并不能看出很多你的能力 。 **盖盖** [4:22] 是 。 **Corry** [4:22] 并不能看出很多你对于业务的思考 ，也并不能看出这个业务推进过程当中你们总结出的那些有价值的 、 可被沉淀的东西 。 它只是日常在推进而已 。 所以希望让你的老板意识到你很不错 ， 希望让他意识到他可以给你更多的资源在工作层面 ， 还是给你更多的薪资和这个升职 ，在你个人成长方面 ，在你个人发展方面 ， 你的窗口是非常非常有限的 。 那这种窗口基本上就局限在我们说的述职的这些层面上 。 **盖盖** [4:53] 没错 。 **Corry** [4:54] 但我回到我刚才就是盖盖说的这个点上， 就是个人述职和业务述职 。 从我个人的角度上来说 ， 我们自己在给大量的高管做培训 ， 我们自己在给很多的高管去做演讲和向上汇报教练的时候 ， 我们会有意地让大家要模糊这两件事情之间的区别 。 因为本质上一件事情不管做成什么样子 ， 比如说你的业务今年实现了 500 万 ， 隔壁部门今年实现了 600 万 ， 就一定意味着你做得比隔壁部门差吗 ？ 并不是 。 **盖盖** [5:26] 那不一定 。 **Corry** [5:27] 对 ， 这个 500 万背后， 到底你是通过什么事情让它做到了 500 万 ，而不是只做到 400 万 ， 往往是你关于 " 人 " 的部分 ，而不仅仅是 " 事 " 的部分 。 所以好的汇报都是透过 " 事 " 来非常润物细无声地表达了人在其中的重要的作用 ， 才能够让听众觉得 " 事 " 他听服气了 ， 又对 " 人 " 有非常好的感受 。 这是好的汇报能起到的效果 。 **盖盖** [5:53] 那我想问 Corry， 你所说的 ， 这个在这个过程中把 " 事 " 让人说服气了 ， 同时也传达出了 " 人 " 在这个事情的重要性 ，是我们去做年终述职的一个非常关键的核心要素吗 ？ **Corry** [6:06] 嗯 ， 我觉得 —— 那这个就讲到我们说年终汇报的这个过程当中有很多需要去注意的这个点了啊 。 ### 读懂听众 **Corry** [6:13] 如果我们必须要总结出非常重要的几个点 ， 我觉得高于刚才的那个点的 ， 首先第一个点是 ， 你懂得你的听众到底想听什么东西 。 就像我们之前在直播 ， 就在我自己播客直播的时候 ， 我就举过一个例子 ： 很有可能你想给你的老板汇报的是你今年有一个什么样的业绩上的增长 ， 你明年有一个什么样业绩增长上的计划 。 这听上去又体现出你很有能力去思考了很多未来的东西 ， 又体现出其实你们能把 " 事 " 做得不错 ，但问题在于你没有理解听众在此刻的需求 。 有可能像我们之前举的那个例子 ， 我们说的这个他汇报上去的这位老板 ，是在一个年近退休 、 还差一年就要退休的这个状态 ， 对他来说增长 10% 根本不重要 。 对他来说最重要的 ，在你们看起来 —— 对 ， 就是安全 ， 就是不要出乱子 。 所以老板会问那个汇报的下属几个问题 ， 说第一 ， 你这个事要花多少钱 ； 第二 ， 你要从现有的部门调多少人去做这件事情 ； 第三 ， 这件事情如果失败了会造成什么样的结果 。 那你从一个不理解他安全需求的下属的汇报的角度 ， 你会说的事情叫做 " 哦 ， 这个是我们市场部历史以来花的最多的钱的一次 "。他说这句话感觉倍儿有面 ，但其实老板不想听这个 ， 老板会觉得这很不安全 。 第二 ，他说 " 我们会把市场部最重要的精兵强将全部调到这个项目上 "。他会觉得这个项目听上去特别特别的拉风 ， 特别特别的这个是全公司瞩目的对象 。 然后最后老板说 " 你会花多少钱 ？" 啊 ， 对 ， 最后老板说就是 " 你这个项目如果失败了会怎么样 ？" 他说 " 老板 ， 这个项目绝对不会失败 "。 就他说的一切都是那种听上去在那些非常激昂的项目上需要表忠心的向上汇报的场景里需要听到的话 。 但在此刻 ，他老板的需求其实是安全 。 所以我们说向上汇报里面最核心的那个要素在于 ， 搞清楚你向上汇报的那个拍板定义你成功失败的人是谁 ，以及他的需求到底是什么 。 有的人向上汇报的这个过程当中以为 " 加一是我的核心拍板人 "，但其实他的二级老板才是拍板人。 加一和加二意见相左的情况下， 到底说谁爱听的能够决定他的生死 ， 这件事情是很多人没搞明白的 。 第二 ， 什么东西是他爱听的 ， 这件事情也是很多人没搞明白的 。 很多汇报的伙伴 ， 我们在给高管培训的时候 ， 哪怕到了高级总监这个级别 ， 都非常容易陷入 " 我手里有什么 " 这个思维的模式里 。他会想的是 " 我有多少预算 ， 我要做多少事 ， 我明年能做成什么 "。他不会想的是 " 我老板的需求是什么 ， 我手里要做成的这些事 ， 为什 么他要支持我来做这些事 "。 这个思维是很多人都没有办法去做到的 。 所以这是我认为的第一个要素 。 ### 捕捉需求 **盖盖** [9:00] 嗯 ， 哎 ， 那我其实很想问两个问题啊 。 第一个问题是 ， 它也是我在实操里遇到的比较大的一个卡点和难点 。 第一是 ， 你怎么样非常精准地去捕捉到老板的需求 ， 甚至不是全部 ， 捕捉到一个点就很重要 。 这是第一个问题 。 第二个问题是 ， 当你的项目比较边缘的时候 ， 当你虽然你的项目你已经很努力在做了 ，但它就是很边缘的时候 ， 该怎么去吸引 ， 该怎么样去吸引老板更多的关注 。 也就是说 ， 第一 ，他需求是什么 ； 第二 ， 我弄清了需求是什么的时候 ， 我发现我的是跟他需求错位了 ， 且我不能调整 ， 该怎么办 ？ **Corry** [9:36] 呃 ， 首先是第一件事情啊 ， 就是当你不知道老板的需求是什么的情况下， 大方向上只有一个解决方法 ， 叫做你要去弄明白这个东西是什么 。 **盖盖** [9:46] 对 。 **Corry** [9:46] 弄明白的方式有这么几条 。 第一条 ， 先搞清楚老板的 KPI 和 OKR 是什么 。 这是所有人可能 —— 就是在我们培训过的人里面 ，有 60% 的人都不太清楚老板的 KPI 的全貌是什么 。 第二件事情 ， 叫做搞清楚老板最近关心的事情是什么 。 我们之前在培训的过程当中， 一直会给大家做一个 case。 这个 case 是大家在给老板汇报的时候 ， 手里自己有的材料 ，但是老板看到的材料是 ，他最近关心的事情是下属的员工的这个流失率特别特别高 。 所以你汇报的事情里面 ， 只有一件事情是和老板最近关心的这件事情相关的 。 这不是他长期的 KPI，但这是他最近特别关心的事情 。 那如果你能够知道他最近关心的事情是什么 ， 会比 KPI 来得更加容易切中他 。 那你怎么知道他最近关心的东西是什么 ？ 有很多很多的这种具体的这些场景 。 那比如我们说在我们另一堂专门授课的这个过程当中，small talk 这种课 ， 我们在 small talk 的时候 ， 大家习惯做的事情 ， 我们做过统计 ，60% 的人是 " 老板好 "， 然后就低下头 ， 大家一起过电梯 。 稍微好一点 ， 可能 10% 左右的人会说 " 老板好 ， 哎 ， 假期过得怎么样 ？ 最近这个儿子 、 女儿这个在家里面开不开心什么 "， 就可能会问一些唠家常的事情 ， 就觉得 small talk 过去了 。 但其实 small talk 是一个非常好的 ， 你可以跟老板再一次拉近你们互相之间的这个业绩的对齐的一个窗口和机会 。 用什么样的问题 ， 你可能可以更好地去理解呢 ？ 比如说 ， 你可以先跟他说长期来说你觉得他感兴趣的话题 。 比如说我们之前说的那一个项目 ， 哎 ， 还剩三个月就可以结单了 ， 我下个月就可以直接去跟他们签约了 。 老板 ， 你觉得还有什么要叮嘱我和嘱咐我的吗 ？ 这件事情就像我们刚才说的 ， 首先和你的老板相关 ， 然后让他感兴趣 ， 愿意来回复你 。 当他在这件事情回复了之后 ，他有可能会再告诉你说 " 哦 ， 最近还有一个什么什么事 "。 当你不断地击中他 ， 当你不断地踩到他的心趴上 ，他可能就会跟你吐露更多的他并不是在他的防线以内的这些事情了 。 那这种时候 ， 你就有可能知道他最近还关心什么事情 。 那还有一种情况 ， 可能就是你遇到了就在问他 ：" 哎 ， 老板最近怎么样 ？ 最近这个业绩的整体情况 ， 你觉得还有什么值得我们关注和注意的地方吗 ？"small talk 你就可以直接问这些问题 。 当你问他的时候 ， 如果你们俩关系到位了 ，他就会愿意回答你 。 这可能是另一种方式 。 **盖盖** [12:24] 嗯 ， 了解 。 我遇到的难题是在于 ， 老板最近关心的事情是被事推着走的最近关心 。 就他可能最近关心的事情跟他的 KPI 和 OKR 关系不是那么的大 ，是因为 OKR 是一个长线的东西 ， 我可能花半年或一年的时间去做的事 ， 花半年或一年的时间去达成的东西 。 那个是一个体系化的去推动事情 。 但他现在目前碰到的那个难点或那个关键点 ， 就是一个非常点状的事情 。 它其实是个矛盾 。 比方说有个项目 ，是对方来找我们提需求 ， 对我没有需求的一个项目 ， 这个项目我们要去想怎么挡住它或怎么去配合它 ， 这是个非常点状的事 。他不会关心 ，因为这个项目不是他的 ，不是他的交付 ，但是就是最近需要知道很多关于这个项目的事情 。 我觉得这是我碰到的一个比较大的难点 。 难点在于哪呢 ？ 它也很非常像我们所说的那个重要但不紧急的事 ， 非常难推动的那个东西 。 **Corry** [13:18] 我捋一下啊 ， 就是他最近关心的事情是有一个并非他的正常的交付范围内的一件事情 。 **盖盖** [13:26] 对 。 **Corry** [13:26] 然后他对于这件事情的期待是什么 ？ **盖盖** [13:30] 他对于这件事情的期待是 ，他需要给一个回复 ， 这个回复叫做我要挡掉他不去配合 ， 或者我要配合他怎么配合 ， 能把它变成他自己的事 。 **Corry** [13:39] OK， 那么在这件事情里面 ， 你能扮演任何的角色 ， 让他的期待更加容易被达成和实现吗 ？ **盖盖** [13:46] 这就是我说的需求错配的问题 。 可以这么理解 ， 我跟他长期的 OKR 是非常紧密贴合的 。 那个事就是我要做的事 ，并且也是他的非常重要的 OKR。 但他最近就不关心这个事 ，因为那个事是个长期一年的东西 ，他可能没空也没有精力去做 。 那短期项目我们俩匹配不上， 需求错位 。 ### 隐性需求 **Corry** [14:04] 就是这个短期项目是跟你没有任何的关系 。 **盖盖** [14:08] 没有关系 ，是别人负责的 ， 所以导致我们之间的那种所谓的交流 ， 那种所谓的交互非常的少 。 **Corry** [14:14] 对 ， 这件事情我觉得要分几个情况来讨论啊 。 就是第一 ， 你很难永远是老板眼前的红人， 就是这件事是客观上我们确实不一定百分之百能保证的 。 第二 ， 确实有可能有人永远是老板眼前的红人。 就是我之前在欧莱雅的时候就遇到过一个这样的 case 啊 ， 就是我们认识一个 —— 我想想能不能说得更具体啊 —— 我们认识一个姐姐 ， 这个姐姐呢 ，其实并不是总经理的大秘的角色 ， 这个姐姐承担的是他们整个 division 的一个 chief more officer 的角色 ，C more O 的这个角色 。 但是呢 ， 这个姐姐一直在为这位老板承担很多为他去抚平下面的人的情绪价值的事情 。 比如老板把哪个部门的人骂了 ， 那个姐姐会主动帮他去安抚那些部门的人。 **盖盖** [15:06] 所以可以理解成 ， 就是他在自己的工作之外， 还承担了一部分不属于他 OKR 和 KPI 里面的事情 。 **Corry** [15:13] 对 ， 这件事情呢 ， 我觉得我们得拎回来聊 。 就是大家最后 care 的那个目的到底是什么 。 如果我 care 的是在当下的这个汇报 ， 汇报到得到最高分 ， 就是年终我自己的汇报能够得到一个最高的分数 ，并且让老板给到我想要的 、 我想要实现的那些 scope 或者资源 ， 然后也给到我个人发展上的这个机会 ， 那这件事情呢 ，其实它可能是一个伪命题 。 因为能够决定你得到更多资源 ， 能够决定你有更高升迁的 ， 往往不仅仅是这一场汇报和你现在的 scope， 很有可能是你必须要做那个决定你生死的人 care 的事情 ，并且做得很漂亮 ，并且让他意识到你在帮他做 。 **盖盖** [15:58] 是不是可以这样理解 ， 就是完成那个 OKR 是长期来说对自己重要的事情 ，但是可能决定升迁的是取决于老板的喜好 ，而老板的喜好有可能系于那些并非在 OKR 里面的事情呢 ？ **Corry** [16:10] 呃 ， 我觉得这是一种可能性 。 就是我更加会说 ，他们互相之间其实关联很难被描述 。 就是你有你的 OKR， 你有可能完成不了你的 OKR； 你有你的老板 ， 你有可能做到了他关心的事情 。 就是你做没做成你的 OKR 和你最后有没有升职这件事情互相之间的这个关联 ， 现在变得越来越难以被验证和描述 。 就在有的公司里 ， 可能大家都没达成 OKR，但是你把老板的心头肉给做好了 ，他就觉得今年咱部门只有一个人能升 ， 那就必须是你 。 那就会有这样的情况在里面 。 但我必须拔回来说 ， 就是大家打工到底是为了什么 ， 这个得自己捋明白 。 就是如果我真的想往上升 ， 用这样的思维去思考这个问题是有效的 。 如果大家想的就是我把自己的一亩三分地干好 ， 然后我平时搞搞副业 ， 然后我自己出去听听脱口秀 ， 做做攀岩 ， 我也不需要把老板伺候好 ， 那这件事情其实不是那么有必要 。 但我觉得大多数人在一个比较拧巴的状态 ， 叫做我也不想升得那么快 ，但我又希望我付出的努力能够得到应有的正确的看待 ，但这其实是一个奢求 。 **盖盖** [17:22] 对 ，其实我理解 OKR 是一个管理工具 。 管理工具意味着它管理的是下线 。 就是有一天老板挑战我 ， 说你没做好你的工作的时候 ， 我说 OKR 哪一天我没做到 ， 这个是我们可以来聊的 。 但是决定你上线的不会是你 OKR 完成特别好 ， 它一定是一些无法被写进 OKR 的东西你做了 ，但甚至很多重要的事情真的是无法写进 OKR 的 。 ### 汇报四问 **Corry** [17:42] 是 。 **盖盖** [17:42] 好 ， 那刚才 Corin 说到第一点 ， 就其实是 know your audience， 知道你的老板考虑的是什么 。 对 ， 那我有一个问题 ， 就是如果我们发生在非年中述职的一个场景 ， 它可能是一个比如说月报 、 周报 、 定期的一个 review 上面 ， 那它的这个第一要义和年终的汇报是一样的吗 ？ **Corry** [18:02] 呃 ， 我们在做给高管做培训的时候啊 ， 朋友你们来着了啊 ， 这是价值几十万的信息啊 。 **盖盖** [18:09] 有有有 。 **Corry** [18:10] 就是我们始终会问大家这样的几个问题 。 这些问题是不会随着你的汇报的场景变化而变化的 。 只要你是一个公开的表达 ， 或者演讲 ， 或者汇报 ， 它都会需要回答这样几个问题 。 首先第一 ， 谁会定义你今天的这一场月报 、 周报什么什么的成功与否 ？ 今天坐在场子里哪个 audience 是来定义这件事情的 ？ 好 ， 第二 ， 这个 audience 它平时它关心的那个 KPI， 或者是它的 OKR， 或者它最近的关心的事情是什么 ？ 这和我刚才问的问题其实是一致的 。 第三 ， 就是你希望他今天能够带走的一句话是什么 ， 或者带走的一句 key message 是什么 ？ 第四 ， 当他听到那条 key message 是什么的情况下 ，他会觉得 ， 哎 ， 诗歌今天汇报非常好 ， 盖盖今天汇报非常好 。 这几个问题 ， 当然我们还有更完整的几十万版本的那个 ， 我就不全部拿出来 ，不然我会被我的付费客户打的啊 。 但基本的逻辑就是 ， 总有一个人会定义你今天做了成功还是失败 。 你的多次的成功和失败 ， 最后会累加成你最后年终的那个累计的你在那个 decision maker 身上的那个印象 。 那今天那个定义的人 ，他 care 的东西是什么 ？ 你希望他带走的信息是什么 ？ 你希望他带走的信息和他认为你做得好和不好的信息是不是一致 ？ 这个是最核心的要去解决的问题 。 **盖盖** [19:42] 是这样 ， 我们的述职里经常会 ， 就每次述职的时候我会考虑这样几个问题 。 就第一个是在场的人 ，他关心的东西是什么 ， 这肯定是会想的 。其次是你的业务 ， 你的客户是谁 ？ 就是你在你的业务里面 ， 你的客户跟决定你这场述职是否成功的人可能不是同一个 。 **Corry** [20:03] 举一个例子来说啊 ， 就比如说你的业务的客户可能是内部的 ， 先说啊 ， 某个产品经理部门 。 **盖盖** [20:11] 或者是某个什么前线啊 。 **Corry** [20:13] 某个前线的 ， 销售团队 ， 对吧 ？ 就是他们会决定你做得好和不好 。 **盖盖** [20:18] 或者他们拿到结果会决定我这个事的结果是怎么样的 。 **Corry** [20:21] OK， 然后呢 ， 你的汇报的这个决定你做得好和不好的这个老板可能是你的老板 ，而不是那个部门的人， 对吧 ？ 这其实是非常常见的一件事情 。 就是大家在 ， 尤其是很多职能部门都有这样的情况 。 比如说 HRBP， 我是服务于销售团队的 ， 销售说我好我就好 ，但是我的汇报对象可能是我的 HRD， 会有这样的情况在里面 。 所以你的问题可能是 。 **盖盖** [20:45] 我的问题是说 ， 面对这样的场景 ， 我该怎么去定义那个我真的说服的人和真的要去让他看到我好的这个人 ？ **Corry** [20:54] 首先还是回到那个问题上 。 假设就以我刚才的例子来说啊 ， 假设你是一位 HRBP， 你服务的是销售团队 ， 然后你的 HRD 是你汇报的对象 ， 那请问 HRD 会怎么定义你今年的这 个业务 ， 你的 HR 工作成功与否 ？ **盖盖** [21:14] HRD 会怎么定位我的业务成功与否 ？ **Corry** [21:17] 我来告诉你我的视角的答案啊 ， 你可以再套到你的场景里 。 因为刚才你的那个场景 ， 咱们就没有把你的公司的信息给露出来啊 。 就 HRD 有这样的几种视角 。 第一种视角叫做客户视角 ， 只要客户觉得你牛逼 ， 只要销售团队觉得你牛逼 ，他们都说你好 ， 只要我看到了大量的证据证明他们觉得你好 ， 我就觉得你好 。 因为我也被我的 sales D， 那个 BP 的 partner 所钳制着 ， 所以我服务好他就 OK。 那也有的情况下 HRD 有非常强的主观能动性 ， 我不认为他们说我好是我的唯一的判定标准 。 我认为我们今年要做出了某些影响 sales 的动作 ， 这些动作你给我讲清楚 ， 我们怎么影响到 sales， 怎么让他们的销售能力有进一步的提升了 ，他们对我们满不满意我不 care。 所以这件事情同样的 case， 不同的 HRD 会有不同的考量 。 **盖盖** [22:11] 是的是的 。 **Corry** [22:11] 那回到你的这个问题上 ，其实也是一样的 。 就是你的老板会怎么定义这件事情的成功 ， 会决定了他怎么定义你的汇报的成功与否 。 **盖盖** [22:23] 其实说回来还是那个 ， 就知道你的汇报对象是谁 ， 谁是那个能够决定你这次汇报成功与否的那个人 ，以及他究竟的考虑和他的评判标准到底是什么 。 **Corry** [22:36] 对 ， 我觉得这是核心中的核心 ， 就是这是所有东西的风向标 。 **盖盖** [22:41] 对 ， 你可能对你的老板得非常了解 。 就是了解在于什么 ？ 在于他关心的东西你得了解 ， 那客观的事实 ，以及他思考的方式 。 就你刚刚讲的 ， 这个 HRD 怎么样去定义你的成功 ，其实不同的 HRD 会不一样 ，但你需要把你的这个整体的述职的那个风向标引向他的思考逻辑 。 否则如果说他就关注 ， 比如说销售团队 、BP 团队认为你是否好 ， 你完全不提对方哪些部门怎么样来评价你 ， 那可能就没有办法成为一场能够切中你老板心趴的述职 。 **Corry** [23:15] 对 ， 当然这件事情呢 ， 我觉得就牵涉到我们之前其实聊到过的这个问题 ， 这个东西是需要品的 。 我举一个我自己的例子啊 ， 我过往在一个工作上， 我在大家知道我做过会员营销这个角色 ， 我已经做到了就是年薪挺高的一个这个位置了 ， 然后呢 ， 我给我的加二老板做汇报和述职 ， 那我就犯了一个非常严重的错误 ， 叫做我轻信了他嘴上说出来的东西 。 就他告诉我你们这个部门最重要的东西就是创新 ， 你想一些新的东西 ，并且你能够跨部门的去推进这些东西的合作 ， 对我来说就是最重要的 ， 这是他 care 的东西 。 你的会员营销能想出一些新东西 ，并且跨部门打穿合作 。 所以我一年都在尝试做这样的一些努力 。 最后在述职汇报的时候 ， 我们举出了一些例子 ，也举出了遇到的一些困难 ， 叫做我们跨部门合作的时候是遇到了很多跨部门合作当中的阻力 ， 希望他能够给到一些大概的这个帮助 。 当然我们也告诉他我们已经成功的这些 case 是什么 。 这个按照我自己在现在给很多公司培训的逻辑上 ，其实是完全基本上 85% 以上是能够做到的 。 但是我们的汇报依然非常的失败 。 核心是什么呢 ？ 核心是我们品错了他的需求 。他的需求是认为会员营销这个部门是个边缘部门 ， 所以你不要给我惹事 ， 就是我全年最大的需求 。 你汇报的这个过程当中不要跟我说需要我做什么 ， 就是我最大的需求 。 所以听上去我们在切中他的需求 ， 说你想做的事 ， 你再帮我做点什么 ， 我就能帮你做到更大的收益了 ，但其实对他来说那是一个他 虚伪的陈述 ， 说我们需要你做到什么 。 **盖盖** [25:00] 对 ， 这也是我想说的 ， 就是前面有说到要品出来老板的这个需求嘛 ， 那就存在着好几种情况 。 第一个情况就是他所说的和他实际的需求其实并不一样 。 第二种呢 ， 就是有没有可能这个老板既要又要 ， 就他既要你创新又要你不给他找更多的事 。 **Corry** [25:19] 嗯 ，有这样几种情况啊 。 就是第一种叫做 老板没有跟你说实话 ，但他想清楚了 。 这种情况你是品得出来的 。 就是你通过大量的和他的一起去开会 ， 通过他和别的部门跨部门的这些会议当中， 就我自己其实回看过来 ， 我是怎么品出来的 。 就是大量他在参与我们部门的月度会议的时候 ，他都在回邮件 ， 都在回消息 。 当你跟他说了一些创新的时候 ，他都是非常商务式的微笑 ， 嗯 ， 特别好特别好 ， 嗯 ， 很棒很棒 。 但是问他需要做什么 follow up 吗 ，他都说的是 ， 嗯 ， 我们再缓一缓 ， 再看一看 ， 没关系的 。 我觉得现在这样其实已经非常不错了 。 你多两到三次这样的会议之后， 你就会感觉到其实他并不是真的很需要你们做创新 。 但还有一种情况是诗歌刚才说的 ，他既要还要 ， 大多数的情况下是不存在既要还要的 。 大多数的情况下只存在他自己没有想清楚他到底想要什么样的东西 。他的既要还要可以是压迫你的手段 ，但他在心里其实得有一笔账 ， 叫做我愿意为了 A 放弃 B 吗 ？ 我愿意为了 B 放弃 A 吗 ？ 这笔账很有可能是他没有想清楚的 。 那你作为一个容易爬得上去的下属 ，不得不承担的一个角色 ， 叫做要始终去 test 他 ， 帮他想清楚他到底想要什么 。 就当你有的时候拿出了一个花了很多钱也拿到了很多成果的一个小的 test 的 case 去给他看的时候 ， 要看他的反应 。 如果他说他这个时候的反应是啊 ， 花了这么多的钱啊 ， 你这个时候就问他 ， 哎 ，但是我们取得了这么大的销量啊 ， 然后他如果告诉你不行不行不行 ， 花这么多钱绝对不能接受 ， 那你这个时候就知道了 ， 就是可能花钱这件事情是他没有办法接受的 。 这个时候你可能再补一个问题 ， 那如果不花这么多钱 ， 收益就会小很多 ， 老板你觉得 OK 吗 ？ 有的时候到这边为止他就会说了是 OK 的 。 当然他也有可能继续压榨你 ， 说不行的 ， 还是要做的 。 但这个时候你也大概能品出来他压迫你的那句话的真实的含义 ，其实藏在背后的是不要花那么多钱 ， 哪怕不做那么大的收益也 OK。 这是需要大量的 test 你才能知道的 。 **盖盖** [27:36] 嗯 ， 对啊 ， 所以其实我们聊了聊到现在这么多 ， 就发现知道你的这个老板在想什么已经是一个很大的课题了 。 ### 述职结构 **盖盖** [27:47] 那我们讲讲后面 ， 拉回到这个述职汇报场景里面来哈 。 那我其实挺想问这个 Cora 一个问题啊 ， 就是关于述职整体的这个结构 ， 应该是一个什么样的结构会比较稳妥 ， 然后我的亮点可能出在哪些地方 。 这个是我在做述职的时候可能会考虑的问题 。 就我怎么样用一个非常完整的结构 ， 先把 60 分 70 分守住 ， 然后我再看这八九十往哪去加 。 类似你刚刚讲的那个你带走的 key message 是什么 ， 那个叫 punchline 的东西到底怎么去找 。 **Corry** [28:21] OK， 我觉得首先有一个标准化的安全的结构 ， 就是大多数公司都会希望不要 miss 掉这些部分 。 就是有些不那么热爱思考的老板会希望大家必须要包括的部分 ， 首先是你今年做了什么 ， 就包括你所有业绩上的成果 。 我说的是个人述职这个角度啊 ， 就是你刚才定义里的个人述职 ， 首先是我今年做了一些什么样的事情 ， 然后呢 ， 做了一些什么样的事情当中呢 ，有可能还可以再拆分出一条 ， 叫做今年还做不成了什么事 ，是没做成的一些什么事 。 然后基于这些呢 ， 就会总结到今年从业绩到个人的映射 ， 就进入到我们刚才说的这个 ， 如果刚才把它说成是两个板块啊 ， 你就有第三个板块 ， 叫做我今年个人的这个做得比较好的 ， 我的优势 strengths 是哪些 。 然后呢 ， 最后呢 ， 还会有一个我可能还需要成长的部分有哪些 。 这四块基本上讲完 ， 就是今年的一个打包的这个结束了 。 今年打包结束之后， 再会留一条尾巴 ， 叫做明年 。 那明年里面通常会包括两条 ， 第一叫做我准备做什么事 ， 第二我准备个人有什么方向上的成长 。 一般会是这样的一个结构 ， 差不多总体上会是一个头重脚轻的 1+1，但是那个头重的那个 1 里面可能会分为四个小块 ， 那个脚轻的 1 里面可能会分为两个小块 。 就是这个结构对于大多数的公司来说是比较接受的一个安全性的这个结构 ，但是你也会听出来这个结构非常的八股文 ， 就它没有太多的这个亮点在里面 。 所以我们会建议大家的亮点一般会埋在什么样的地方 。 首先所有的亮点一定是出在具体的案例里 ，而不是出在空对空的 ， 对 ， 一定不是出在空对空的一句话 。 就比如说我今年做了一个 400 万的 case， 这是非常空对空的 。 真正能够让老板觉得你有亮点的是这个 400 万的 case 你是怎么做到的 ， 这个案例你想传达的 key message 是什么样子 。 那有的人这个 400 万就是在老板看起来啊 ， 就是今年他 300 万 ， 你 200 万 ， 你 400 万 ， 就是最后汇报的这个人是 400 万 ， 你做得不错 ，但这个不错仅仅是停留在数字这个层面上的 。 你希望老板通过这个 400 万的 case 留下的印象是什么 ？ 是你是一个特别坚韧不拔的能跟进客户的人 ，是你是一个特别有战略思维的能够从战略层面上去解构一个客户的整体需求 ，并且把跨部门的这些东西给调动起来 ，并且和这个客户很好的合作的这样的一个能力还是什么 。 这个你想传递的 key message 又会和我们刚才说的你老板希望你是什么样的角色 ， 扮演什么样的这个重要的角色地位是紧紧挂钩的 。 如果老板的 belief 就是我希望我们部门的人都能够有非常好的跨部门协作的经历 ， 那你就要想尽办法在你的 case 里告诉你的老板 ， 这个 case 能做成 ， 这个成功的案例能做成 ，是因为我们做了一些什么样的事成功的跨部门协作了 ，并且最好啊 ， 我们在完整的故事力的这个课程当中其实会跟大家交代说 ， 你要怎么样找一个冲突 ， 这个冲突是能让老 板进入到那个画面里的 。 比如说一开始这个 case 就是做不下来 ， 就是这 400 万对方对我们的需求特别特别多 ，但我们手里的资源只有那 20%， 剩下的 80% 的资源都在别的部门 。 那我们和别的部门沟通了一两轮全部碰壁 ， 眼看着这 400 万的 case 就要黄掉了 。 这个冲突就会让老板带入到那个画面里 ， 哦 ， 原来还有这样的故事在里边 。 然后你再说啊 ， 那我怎么样克服了这个冲突 ， 我怎么样一次一次去约跨部门的人去了解他们最近的需求是什么 ， 我们这个 case 做成了又对他们最近的需求会有什么样的帮助 。 最后我一点一点把这些东西传到了手里 ， 然后一起去和客户 pre 拿下了这个 400 万的 case。 那老板就会非常印象深刻的理解到 ， 哦 ， 你确实像我所期待的那样有能力去传奇各个部门去做跨部门的沟通 。 那这个 case 就走到老板的心里 ，他就能记住了 。 我一直会问咱们培训学员的一个一句话 ， 叫做当老板今天晚上辗转难眠 ，他会想到你今天汇报里的哪一句话 ，他会笑着觉得哎 ， 真不错 。 那如果这句话叫做哎 ， 盖盖这个人确实能把跨部门的人传起来 ， 如果他能记住这句话 ， 那就意味着你的这个当中最重要的那个亮点就被他记住了 。 这个亮点可以出现在你的成功 case 里 ， 可以出现在我今年的个人成长里等等等等的位置 ，但关键是那个案例是什么 。 ### 故事力 **盖盖** [33:10] 理解理解 。其实我从你刚刚讲的里面有两个非常重要的 learning，也是我整体的这个过去这一两年的成长很重要的一部分哈 。 第一是你需要让老板的这个 key message 落在你的人身上 。 这好像之前讲的就是他核心在用人 ，他在把人放到对的位置上， 这是他作为老板最核心的一个工作之一 。 所以他需要知道你是什么样的一个人。 当你跟他在日常的交集里面比较少的去展现你自己是谁的时候 ， 你需要通过你需要通过这个述职场让他知道你是谁 ， 未来他才有可能把你的这个通用能力放大 ， 放到一个他需要的地方去 ，而不是说关键落在事身上 。 因为说实话 ， 这个事你干别人干会不一样 ，但差异有没有那么大呢 ？ 可能没有 ，但你这个人的差异是能落在他心里的 ，也比较能够支撑你未来的这个成长 。 这是第一个 。 第二个是我的老板啊 ， 非常喜欢听案例 。他觉得空的东西他没有感觉 ， 听案例他很有感觉 ， 很有代入感 。 我自己的理解是 ， 我之前听过一句话我其实挺认同 ，他说你要跟前线去讲宏观的东西 ， 讲战略 ， 你要跟老板你的这个比较宏观的这个看宏观的这个人去讲细节 ， 打一个错位的东西 ，他能感知到这里面的第一他有认知 ，其次他能看到这里面你跟他有互补的部分 。 所以这个我觉得这个点是非常非常重要 ， 尤其是在讲案例的时候 ， 这个案例怎么去展开讲 ， 这个通过这个案例能够让他看到你是谁 ， 这个真的非常非常重要 。 所以在日常的工作当中， 积累案例也很重要 ， 就怎么样去讲这个案例的故事 ，他会跟随你整个的 story line 来去走 。 所以我觉得这个点还是非常非常重要的 。 **Corry** [34:56] 嗯 ， 对 ， 我们在培训和做高管教练的过程当中， 会容易发现我们东亚的员工会有一个非常普遍的现象 ， 叫做 。 **盖盖** [35:05] 谦虚 。 **Corry** [35:05] 呃 ，他都不是谦虚 ，他都意识不到自己谦虚 ， 就是他觉得这事确实没什么呀 。 我我没遇到什么困难啊 ， 就就就就是做成了呀 ， 就是没没什么困难呀 。 **盖盖** [35:16] 这个点我我太认同了 。 **Corry** [35:18] 对 ，但其实我们有一个非常就我的师傅一直举一个例子 ， 我觉得这个例子特别有意思啊 ， 就是大家想象一下， 我都忘了在咱们台有没有举过这个例子了啊 ， 就是我们中国人给老板说老板这是一盘番茄炒蛋 ， 这是我们的讲法 。 但是印度人给老板汇报的时候会说老板你看这盘番茄炒蛋的番茄是我早上 7 点钟的时候冒着暴雨去到了我们全市最好的农贸市场 ， 看了 25 家番茄的摊子 ， 挑了他们最最最最水灵的 7 个番茄 。 这个鸡蛋是我跑了 30 多个摊位之后一个一个敲开来 ， 最后发现那个蛋黄最黄的 20 个鸡蛋 。 然后我在小红书上浏览了 45 篇帖子 ， 试了当中的 10 道菜谱 ， 最后炒出了这样的 10 个鸡蛋当中最好吃的那一盘 。 来 ， 老板你可以尝尝看 。 所以这这是非常典型的 ， 就是你会发现其实中国员工付出的努力可能不一定比这样的少啊 。 当然我刚才举的是一个夸张的例子啊 ， 我们很多伙伴都会说我没有遇到什么困难就解决了这个问题 ，但事实上你想象一下， 没有困难意味着什么 ？ 没有困难 。 **盖盖** [36:28] 事好做呀 。 **Corry** [36:29] 没有困难意味着事好做 ，也意味着你没有花多大的能力就能做成这件事 。 困难小就意味着你能力也小 ， 那你能力小 ， 那为什么老板会对你刮目相看呢 ？ 所以要真实的把那个困难给挖出来 。 但大多数人在挖掘自己身上的冲突和困难的这个过程当中 ，其实是缺乏一些抓手的 。 **盖盖** [36:50] 是的 ，而且他我觉得他有心态上的一些不笃定 ，因为你觉得你在暴露问题 ， 你在暴露弱点 ， 你在看到这个困难时候认为自己不行 ， 好像我什么都顺顺利利的才是我牛逼 ，其实并不是这样的 。 **Corry** [37:02] 对 ，但恰恰我们从很多就是之前很多的这个研究当中， 我们会发现啊 ， 就是在 老板和你对话的这个过程当中 ，他真正对你产生信任的那个要素 ， 一种激素是催产素 。 那催产素是怎么样产生的呢 ？ 催产素往往是它能够带入到你的那个画面当中才能够产生的 ，但能给它带入到那个画面里往往是我们说的 。 **盖盖** [37:33] 冲突 。 **Corry** [37:34] 冲突和那就是我们电影当中发现有困难了 ， 大家才能够和主人公并肩并对 。 这里还会有一个调研说 ， 就是人类的这个记忆的基本的这个我找一找这篇这篇文献当中的啊 ， 就是我就直接读这个这篇文献当中了 ， 就是情绪对连续事件定向遗忘的影响 ， 这篇文献里面的是实验心理学这个期刊里边的 ， 它里面提到一个点 ， 就是情绪记忆往往比其他 记忆更为牢固 ，有时经历的事实已经有所遗忘 ，但激动或沮丧的情绪依然留在记忆当中， 这是人类记忆的这个基本的元素 ， 就是以情绪为单位的 。 所以你会发现就经常你过了两年， 你可能会跟你男朋友说那天我们吵架了 ， 吵什么事我不记得 ，但我记得我很生气 ， 我还想摔门离开家 ， 就是这个点 。 所以要让老板和你的记忆是建立在你们共同经历的一些情绪上的 ， 就要把你经历的那些 case 当中那些合理的 ， 怎么说 ， 就是合理范围内的那些冲突暴露给他 。 **盖盖** [38:37] 对 ， 我还有个经验是最好这个冲突跟他是有共鸣的 ， 就他在他的场那种场景里也遇到过类似的冲突 。 比方说他跟他合作一个项目 ， 这个他的协同部门太难搞了 ， 就说我这个项目我的协同部门非常难搞定 ， 具体什么什么什么什么非常难搞 。他会有很明确的代入感 ， 就是他是在你他的认知范围以内 ，他认同了你 ， 基于这个认同再往下走一层 ，他能看到你的不同和他能够在这里面甚至能够拿走一些 learning。 **Corry** [39:10] 对 ， 我们在就是故事力这门课 ， 就是用故事力做好演讲 ， 用故事力做好这个向上汇报里面都会有一个点 ， 说就是一个好的故事 ， 就是把案例讲好 ，其实就是在讲一个好故事 。 那一个好的故事它会有三个非常重要的标准 ， 一个叫做 curiosity， 一个叫做 clarity， 一个叫做 connection。curiosity 其实就是你有充分的那个情绪的共鸣和那个 。 反转去让你的老板持续的啊 ，他当他去问 ， 然后呢 ， 后来呢 ， 就确切的说是后来呢 ， 就然后呢 ，有可能是 so what，不完全是一个意思 。 那 curiosity 就达成了 ， 然后当他听完这个故事和你想传递的 key message 一致的时候 ， 你的 clarity 就达成了啊 。 比如你想传达的叫做我是很坚韧的 ，但老板听出来叫做嗯 ， 你挺有创意的 ， 那就说明你这个故事没讲到位啊 。 但这这个是 clarity 的这个部分 。 那第三个点 connection 其实就是盖盖刚才说的这个共鸣的这个部分 ， 就你们俩的情感基于某些你们的共同的这个经历被啊 ， 被被共振了啊 。 有可能是相同的职能 ，有可能是相同的情绪 ，有可能是相同的价值观 ， 就是这个共同的点是什么 ，其实也是长期你和你的听众相处的过程当中可以去探索出来的 。 **盖盖** [40:28] 明白 ， 那其实对于我来讲 ，有个对我来讲这个我们刚刚讲的 60 分的框架和可能 20-30 分的这个 punchline， 对我来讲有个非常非常重要的 learning 是这个 punchline 我打算怎么样来做哈 。 第一 ， 我希望他带走的 key message 是我是一个什么样的人， 这个什么样的形容词是我要在这场述职里面填好的 ， 可能是比如坚韧的 ， 可能是充满灵气的 ， 可能是我做事情非常有想法和有逻辑和呃框架型思维很好的 ， 就这样的一些形容词我要填进来 ， 可能只能填一个 ， 让他带走我是一个这么样的一个人 ，并且这个跟他想做的业务需求是一致的 ， 最好是匹配的 ， 否则他做一个安全的业务 ， 你非要说自己是非常有灵气的一个人， 你他很难匹配 。 **Corry** [41:10] 对 。 **盖盖** [41:11] 第二是我一定要讲好一到两个案例 ， 可能是就那一个 ， 那一个要讲的非常生动 ，因为我们常常会在里面讲说述职 ， 你的材料跟你的讲述其实是两件事情 。 材料就是你的那个文档 ， 参与述职的人可以提前看 ，他能知道你要你要讲什么 ，但真正能够让他印象深刻和带走的是你到底讲了一些什么 。 你甚至希望说他不要老盯着那个屏幕去跟你做对话 ，他要看着你听你在讲什么故事 。 这可能是我在今年述职里面我一定会做到两件事情 ， 我希望我能有这样的成长突破 。 嗯 。 对 ， 我现在对于职场的就经过刚才的这一番讨论 ， 我现在对于职场的一个认知就是 ， 虽然很多时候我们感觉职场可能是比较残酷的 ， 比较辛苦的 ，但是说回来 ， 我们还是需要在职场中活出来自己那个很真实的样子 ，是充满灵气的 ， 或者是非常具有创新性的 。 ### 展现真我 **盖盖** [42:11] 我觉得这个东西是很难以去伪装的 。 然后第二就是你在这种你自己的一个形象里面 ，其实你最后做到的跟你的老板一个好的一个述职 ，其实是呃一个更加真实的那种人和人的交互 ，因为你是用一个真实的你加上你真实的这个故事 ， 你去打动别人 ，而不是仅仅去用自己工作的那一面 ， 加上各种各样的数据去冷冰冰的告诉他你做了什么 。 **Corry** [42:42] 对 ， 呃讲到这一点 ， 我觉得就我我特别同意师哥刚才讲的一个点啊 ， 就是嗯 ， 就是你打动人的方式其实是通过人性的方式去打动的 ，而不是通过数据去打动的 。 很多老板会自以为很聪明的说我只要看事实 ， 我只要看数据啊 ，但其实是他自己没有理解自己的脑中的情绪的运作的逻辑 。 所有的好的呃 ， 就是我们会推荐所有高管在讲述自己的一个这个演讲也好 ， 汇报也好的时候 ， 都要注意先定清楚你的 key message 是什么啊 ， 你的这个 key message 是一条怎么样的故事线能够把这个 key message 给陈述清楚的 。 那在这个故事线当中 ，他需要哪些数据来顺着这个方向来讲 ， 对 ，而而不是反过来说我现在手里有这么三页的数据 ， 我把这三页的数据看看按照什么样子结构化的方式给老板呈现一遍 。 你很容易得到老板的反馈叫做 okay，so what， 所以你你到底想说什么啊 。 这是即使到了很多总监级别以上的人都会犯的这个错误 。 **盖盖** [43:50] 嗯 ， 所以就是职场还是需要用真心的 。 **Corry** [43:54] 是的 。 **盖盖** [43:54] 哈哈哈 ，是的 。 嗯 ，而且职场是一个看上去想磨平你磨平你的棱角 ，但它最终让你发光发热的还是你的棱角的这么一个地方 。 就你还是得告诉别人你到底是谁 。 **诗歌** [44:08] 或者说有自己比较适合工作的那一面的性格 。 嗯嗯 ， 哈哈哈 。 **Corry** [44:15] 对 ， 我我自己会感觉说就是嗯 ， 就是真正让你被看中的东西一定是关于你身上的某一些能力啊 ，但至于这些能力是不是你的棱角 ， 还是需要你磨平的棱角 。 我举一个很简单的例子 ， 我们之前公司有一个所有人都非常不喜欢的一个总监 ， 觉得他跟疯狗一样 ， 就是遇到任何部门就是上去吵 ， 上去咬 ，不讲道理 。 **盖盖** [44:43] 他就是业务推土机是吗 ？ **Corry** [44:44] 啊 ，他也不一定能推得清楚业务啊 ，但是他深得他的老板的喜欢 。 后来我们理解明白了 ， 老板需要的就是他身边要有这样一条疯狗 。 **盖盖** [44:55] 哎 ， 这个就是我非常非常想跟你讨论的一个问题啊 ， 就在述职场上， 你要展现你是一个什么样的人的这个时候 ， 你这个东西是需要聪明选择的 。 什么意思啊 ？ 可能我是一个呃 ， 怎么讲 ， 很情绪化 ， 很理想主义的这么一个人 ，但是我要呈现的就是一个我是非常有逻辑 ，有框架性思考的这么一个人 ，是因为这个团队缺这么一个人。 这是这是我大的思考的链路 。 因为人身上可能就让你是一个就是 MBTI， 你肯定有 EI 的不同的面向 ， 只是你选择在这展露哪一面 ，但这里面的前提就在于你洞察到了这个团队你缺什么样的人 ，以及你跟大家的不可替代性 ， 就差一点到底在哪里 。 你可能逻辑思维非常好 ， 老板非常需要 ，但你团队已经 8 个逻辑思维很很牛逼的人了 ， 没有人落落实际的落地 。 你就说我是一个非常非常实在的这么一个人。 所以这里这里面也我我其实好奇的问题是说 ， 我怎么样找到我跟别人的这是差异化定位 。 **Corry** [45:54] 呃 ， 你讲到这个让我想到了一个例子啊 ， 就是我们之前有一个有一个麦肯锡的伙伴 ，但是他是长期做业务出身的 ，在麦肯锡大概就做了 3 年， 然后他跳到了一家公司的战略部门 ， 然后他跳去这个战略部门之后， 发现他的定位被定成了他是这个部门的交际花 ，因为他是业务部门出身的啊 ， 所以战略部门所有人都不擅长和业务部门打交道的情况下 ，他的到来 就顺利的承担了这个角色啊 。 所以这件事情就是首先第一 ， 你的差异化的定位到底是什么 ， 它取决于市场的需求是什么 ， 就是你老板需要团队里还有什么样的角色 。 第二 ， 取决于你的长处是不是能帮助你支撑你去承担这样的这个角色 ， 基本上就是靠这两个交集来来承担起呃来来实现的 。 有可能你会发现你在这个团队就是没有办法发挥自己的长处 。 **盖盖** [46:49] 是 ，因为我刚 echo 到你刚说的东亚同学 ， 就是自然而然的会认为一件事没什么困难的 ，他也自然而然会认为自己某个特性没什么好值得好说的 。 但当一个述职的时候 ， 经常被问的问题是我该怎么去使用你 ， 或我我该怎么去定位你的时候 ， 我们还是要敢讲 ， 要要要敢说 ， 要明白很多非常平凡的特性 ，他在工作里是有就是有容身之地的 。 什么意思啊 ？ 我举个例子 ， 我之前在我们之前读书的时候 ，有个那个 scope 训练营 ，有个有个课程叫 value， 你记得吗 ？ 当时有一个非常非常呃难的一个这个比赛叫什么来着 ，他是他是 miss 的模拟赛啊 ， 对对对 ， 类似于那种在电脑上进行的商业的模拟 。 是的是的是的 ， 你要非常清晰的是有有一些商业逻辑和思维 ， 然后对数理逻辑非常非常的这个了解和擅长 。 当时有一个团队 ，他们非常牛逼很厉害 ，他们的队长做什么角色啊 ？ 我只在 miss 比赛里帮你传递纸条 ， 传递信息 ，因为他知道自己处理逻辑不好 。他说每一个人在团队里应该有自己有自己的用武之地 ， 我就是非常擅长于传递信息 。他专门递那个纸条 ，他是他们的队长 ，但是整个团队非常尊敬他 ， 就没有让我感觉到说我当我以前是觉得你你得非常的有逻 辑感和懂术理才能进那样的团队 ， 才能为那样团队做服务 ，其实并不是这样的 。 也有一些角色是需要做一些其他的事情的 ，但是他们之间不存在高低的差异 。 你就你这个人的特性 ， 你要自己先明白 ， 然后大声讲出来我有这个特性 ， 我是好的 ， 你是需要我的 ， 这个是要大声讲的 。 **Corry** [48:29] 对 ， 你讲到这个点 ， 我想到很多我之前的一些教练的客户 ，他们会有一个困扰叫做我并没有在创造价值 。 嗯 ， 这件事情其实 echo back 回刚才盖盖说的这个 case， 就是那个队长在传递纸条的时候 ，他到底有没有在创造价值 。其实我们从现在的视角来看 ，他承担了非常重要的价值 。 那以一个团队的角度来说啊 ， 嗯 ， 我说的极端一点啊 ， 假设这个团队里就是有人只给老板提供情绪价值和拍马屁的价值 ， 然后有的人是纯粹在做业务的 ，有的人就是在干一些脏活累活的 。 本质上从一个公司的运作来说 ， 这些活都需要有人干 ， 公司才运作的下去 。 你很难去定义他们互相之间谁对于公司的存活的价值更大啊 ， 你很难去量化它啊 。 但但我们很容易去想 ， 只有做业务的那个人在创造价值 ， 干脏活累活的人就没有创造价值 。其实从公司视角来看 ， 我现在越来越能理解我之前的那个老板 ，他觉得你们这个部门不要出错就行了啊 。 但是我们在那个视角上就会觉得我们没有在做任何对业务有帮助的事情 ， 我们只是在干着一些脏活累活而已 。 但从公司的角度上来说 ， 你也是在创造价值的 。 你可以说你更加喜欢做离业务更近的事 ，但是你如果觉得自己对于公司是没有价值的 ， 我觉得这个论断会稍微有一点点窄 。 **盖盖** [50:02] 嗯 ， 对 ， 所以其实关于很多职场时候 ， 我们在职场中间自我的定位 ， 对这个工作的理解 ， 还有包括前面像说老板 ， 如果他更好的理解自己的需求和他能够去表达自己的需求 ， 对于整个职场环境的这个塑造 ， 都是有很正向的一些影响的 。 所以有时候我们经常说职场的文化可能不够好 ， 觉得职场比较压抑啊等等的 ， 这里面事的因素 ， 人的因素 ， 还有既有的观念的因素 ，其实都在里面悄悄作祟 。 **Corry** [50:35] 对 ， 我觉得就是当然这里面还是会有一些我们所谓意上说的好和坏的这个问题啊 。 我我自己定义的好的职场文化叫做大家离做业务近的事情做的越多 ， 呃 ， 你相应的得到的这个嘉奖应该越高 ，而不不能是所有的这个倾向都给了给老板提供情绪价值的那个人。 对 ， 就这样的文化是会它会它会导致的一个经济学的结果 ， 叫做大家都争相去提供情绪价值了 。 对 ， 它就没有在对公司有好的事情呃好好的帮助 。 但是你说从一个公司整体运作的角度来说 ， 这样的人一定不需要吗 ？ 我觉得不是的 。 嗯 ， 就是一个就是所有人都需要情绪价值啊 ， 老板也需要 ， 下属也需要 ， 你提供情绪价值的人也是有需要的 。 嗯啊 ，但但是文化的塑造上应该尽可能的能够让对于业务有帮助的人得到应有的嘉奖 ，而不是驱使大家都不去做业务 。 如果驱使大家都不做业务的文化出现了 ， 那一定不会是一个好的文化 。 对 。 **盖盖** [51:41] 嗯 ， 好 ， 所以我们刚刚谈了从年终汇报这个大的课题之下， 我们其实谈了整体来讲你你最重要的点是在于洞察你的那个决策人的需求到底是什么 。 那到后面我们会说呃框架给大家搭出来 ， 那个 60 分的框架长什么样子 ， 那个 punchline 该怎么去丰富它 。 那后面我我其实很想知道 ，因为述职可能很重要的一个点是在于收尾 ， 你怎么样收这个尾 ， 能让那个 punchline 更重的砸在那个决策人的心上 。 ### 收尾艺术 **盖盖** [52:12] 这个收尾能不能给我们一些建议 ？ **Corry** [52:14] 嗯 ，有几种收尾啊 ， 就是嗯 ， 通常意义上我们说有一个东西叫风中原理 ， 风风啊 ， 叫后鼻音的那个山风的那个风 ， 风中原理 ， 就是决定你的一场汇报最好的 ， 就是最能够留下印象的一个是高点 ， 情绪的高点 ， 就是他印象最深刻的那个那个 case。 嗯 ， 一个就是那个收尾的那个部分 。 嗯 ， 所以最容易产生共振的情绪 ， 共振的叫做你那个中和你的那个风在传递同样的信息 ， 你再用不同的话来讲 。 是啊 ， 比如说你传递的信息叫做我是一个很坚韧的人， 那你最后收尾的那个部分可能落点要落到那上面去 ， 落点再落回你 。 换一句话来讲 ， 嗯 ， 就是我知道 2025 年可能还是一个外部经济环境不那么容易的年， 但我相信我今年的这些经历会让我能够更好的和老板一起百折不挠的面对 2025 啊 。 当然这取决于你的语境啊 ， 你可能不需要讲的那么文绉绉的啊 ， 就是但这是把坚韧这句话换一句话来讲 ，但传递同样的那个信息 ， 这和那个中是一样的 。 第二种呢 ，其实就是给老板画饼 ， 就是那个风中原理的那个中不一定和你的那个风是一样的 。 给老板画的那个饼的逻辑呢 ， 叫做我明年准备做什么 。 这个这个牵涉到一个非常重要的概念 ， 就是我我们在呃之前我自己的那档播客里跟大家提过很多遍的 ， 叫做你想要的所有的资源 ， 你想要的升职加薪 ， 都不是老板对于你过去的嘉奖啊 ，是而是老板对于你未来的投资 ， 对未来的这个期待和投资 。 那么在此刻 ， 你就要把他的这个投资的收益给讲明白 。 嗯啊 ， 就比如说我我们刚才说的就是先讲今年， 再讲明年 。 那么明年无论是我个人的成长 ， 还是我明年准备做到的事情 ， 要帮老板把这个饼给画好 。 你最后收尾的地方就告诉老板说 ， 所以老板 ， 明年我相信我们可以有机会一起来做成什么什么什么样这件事情 。 我相信基于这件事情 ， 如果你跟他关系好 ， 一对一的述职的时候 ， 你甚至可以说我相信你的升职也快了 。 嗯啊 ， 我相信你在老大面前也会更怎么怎么样 。 如果你们的关系足够 close 啊 ， 这个你要自己去品这个状态 。 那这句话是在点他自己他需要的那个饼啊 ， 这个那个中其实也是能够点到他的 。 嗯 ， 所以或者是你把你自己的那个点再重复一遍 ， 或者是你把他的那个饼再来画一遍 。 当然画饼本身也是很有技巧的 ， 我们在课程当中会有一个专门的叫雪中送炭的这个模型 ， 要让老板感觉到他置身于雪中 ，而你在为他送这个炭啊 ， 最后他才会觉得这个饼是吃到了啊 。 当然这会是一个比较复杂的那个逻辑 ，但我觉得雪中送炭也好 ， 画饼也好 ， 作为一个收尾 ，是能够让老板形成那个正向的情绪期待的 。 你如果跟他说的是明年业务真的很难做啊 ， 老板你要多给我点预算啊 ，他能想到的一定是负面的情绪啊 ， 业务难做怎么办呢 ， 对吧 ？ 但你跟他说的是 ， 哎 ， 老板 ， 明天我们真的有机会做到 5 个亿啊 ， 现在我们就差这么一些资源了 ， 你怎么看 ？ 他脑子里就想的是那个 5 个亿 ，而不是那个资源 。 **盖盖** [55:29] 嗯啊 ，是我突然有一个感想 ， 就是今天录到这里 ，因为现在大家说在职场里面爬梯子很难很难 ， 就其实是第一个肯定是有关呃整个职场结构啊 ， 宏观环境的一个变化 。 第二就是基于这个结构的变化 ， 对于职场本身的要求也提高了 。 就同样的这些事情 ， 你可能放在以前 ， 第一你本身增长的够快 ， 第二你可能基于这些增长 ， 你也不需要说懂这么多汇报的技巧 ， 你同样就可以完成一个职业上的晋升 。 但是现在就是第一是条件变了 ， 你完成这些就是需要天时地利人和和和足够的运气 。 第二你假设说你和别人同时完成了这些事情 ， 你还得有很多的这样的一些就和学习一样 ， 很多的学习技巧 ， 能够去证明你比别人更值得得到这个位置 。 所以说就职场本身的难度确确实实是在增加的 。 **Corry** [56:27] 嗯 ， 完全同意这个点啊 ， 就是呃你以前说就是这公司本来就就三个人啊 ， 然后等长得特别快 ， 突然变 300 个人了 。 那你一开始那三个人要升到那 300 个人的头 10 个的位置 ，其实是非常容易的 。 那现在就是 300 人， 然后还砍到了只剩 100 个人， 你还想升职 ， 那确实是更难的 。 **盖盖** [56:46] 对 ， 所以其实如果说你想在职场里面发展 ， 就现在得学会精细化运运营自己的职业生涯 。 **Corry** [56:54] 对 ， 我我觉得更夸张一点的讲 ， 就是你想你想要在职场当中有好的发展 ， 你要精细化运营决定你生命线的那个人。 嗯啊 ， 或者那群人， 嗯 ， 你得精细化的做他们的用户运营和客户管理 。 **盖盖** [57:09] 嗯 ， 对 ，其实这个嗯在我看来其实并不难 。 不难的原因是你不是运营非常不同的 n 个人 ，其实呃在整个公司非常高的那群人层面 ，他们是非常相似的 ， 相似能碰在一起组成了这公司的核心决策层 。其实你运营的是那一类人， 你知道那一类人是怎么样来去工作的和怎么样看的看的他的这个后备储备力量 ，其实可以了 。 嗯 ， 我还有一个更长远一点的问题啊 ，在节目收尾之前 ， 我其实呃我们刚讲的是职场的这个年终汇报的和年终述职这么一个场景 ，其实它背后是表达能力和理解能力嘛 。 ### 系统提升 **盖盖** [57:45] 我其实蛮想问 Corry 的 ， 就关于系统性的建立或是提升自己的表达能力 ，有什么样的方法嘛 ， 可以讲一些可能比需要长期坚持的之类的 ， 或者你是怎么去练习的 ， 可以跟我们分享分享吗 ？ **Corry** [57:59] 我我自己觉得在我的这这条路径上 ，有几个非常重要的标志性的事件 。 嗯 ， 第一个事件是啊 ，不能说事件啊 ，有几个非常重要的概念的引入 。 第一个非常重要的概念的引入叫做金字塔原理 。 嗯啊 ， 或者说结构化表达 ， 就是当你学了金字塔原理和结构化表达之后啊 ， 你持续的按照这个方法去练习之后， 你会开始具备一些用户视角啊 。 比如我们说很简单的一个例子啊 ， 就是嗯 ， 没有用户视角的非金字塔原理的一句话会是这样说的 ， 叫做你看外面地上都是水 ， 路上的人都背着雨伞啊 ， 天气预报说今天有可能会下雨 ， 你看看要不要今天带把伞 。 嗯啊 ， 这是一个没有用户视角的表达 。 那个人在听的前三句都会非常迷茫 ， 你他妈到底想说啥啊 。 但是一个结构化的表达说的是你今天带伞吧 ，因为三个点 ，因为地上是湿的 ， 路上很多人都背着伞 ，并且天气预报也说了今天带伞 。 这是一个标准的用户视角的表达 。 所以当嗯结构化思维来的时候 ， 我同时具备了结构化表达和用户思维这两件事情 。 这是我我的一个非常重要的标志性的这个事件 。 **盖盖** [59:14] 嗯 ， 理解 。 就在在这里面 ， 我想起来之前呃就是我们跟朋友聊的时候讲到的几点哈 。 第一个点是说呃结构化金字塔这个事情 ，其实它是看到你思考的顺序跟你表达的顺序不是一个顺序 。 你可能思考的是因为地上有水 ， 那路人撑着伞 ， 你觉得外面你可能干嘛来着 ， 你要带把伞还是什么啊 。 **Corry** [59:38] 对 ， 这个叫演绎性表达 ， 你在一步一步的推导这件事情 。 **盖盖** [59:42] 是的是的是的 ，但你跟他表达表达的时候的顺序是反过来的 。 嗯 ， 然后第二归纳性的表达 ， 结论先行的表达 。 没错 ， 然后第二层是中间你在讲原因的时候 ， 最好不要一个原因包着一个原因 ， 再包着一个原因 ， 黏连不清的 ， 你是要平行 ，因为平行是容易有基点的 。 那个点长出来 ，他就能知道你到底为什么要说这个事 。 **Corry** [1:00:01] 对啊 ， 所以所以顺顺着盖盖刚才讲的 ， 就是我在讲第二个平行的点啊 ， 就是这个 ， 这是第一个非常重要的事件 。 我觉得第二个重要的事件就是我学了故事力啊 ， 就是我现在培训的非常主要的一门课 ， 就是从故事力里边 ， 我首先意识到的东西叫做怎么样去讲好一个案例啊 ， 这是非常重要的这个点 ， 就是我过去会容易陷入到非常客观的论证上， 就是这是结论 ， 这是因为的 123。 好了 ， 你可以说同意了 。 **盖盖** [1:00:33] 这是金字塔原理的典型 ，但金字塔原理里面得有人性的部分和那个柔软的部分 ， 那个部分就是故事哈 。 **Corry** [1:00:39] 对 ， 那个部分就是故事力的那个部分 。 我我学会了说故事的基本的组成结构 ， 那故事里边有哪些要踩的坑和不应该踩的坑 ， 那这这这个是一个非常庞大的课程体系啊 ， 我们在课程当中就不跟大家来详细的赘述了 。 大家如果有兴趣的话 ， 我们之后会再传一些跟故事力相关的一些这个节目到这个我们电台里给大家一块 。 **盖盖** [1:00:59] 这个这个故事力的课程去哪能学啊 ？ **Corry** [1:01:01] 呃 ， 我自己是跟着有一次教练这边学的 ， 我们之后也可能会出一些 C 端的这个课程 ， 大家也可以关注呃这个慢点说和 101 号谈职场 。 我们之后如果有相应的这些课程 ， 我们也会把链接发到这边 。 **盖盖** [1:01:14] 好的 ， 这个真的是飞广 ， 我们真的是好奇问到了这一步 。 对对对 ，因为我真心就是我觉得这个非常非常重要 ， 就在任何的不光是职场述职啊 ，他可能就非常非常小场景 ， 你可能见见丈母娘你都需要一个故事力的表达啊 。 **Corry** [1:01:27] 对对 ， 所以就是随随着故事力的这个表达的这个过程 ， 还学到了一个点 ， 就是我刚才说的 ， 就是你永远关注的是人 ，而不是这件事情啊 。 因为故事的表达是容易让人走进那个案例里 ， 和你一起去听你经历了什么事情 ， 更容易产生信任的 。 所以这是我我具备的这个第二个这个点 ， 就是不能纯理性 ， 要真正的看到人的感性的部分 。 然后第三个我觉得潜移默化的这个东西啊 ， 就是他他是长期来说一直在积累的东西 ， 叫做叫做嗯场域的感知 ， 或者说人的感受的感知 。 就是呃我在 15 年的时候就学了心理咨询 ， 然后我在啊 2220 年的时候学了教练式领导力 ，23 年的时候开始学习高管教练 。 那么这几件事情把我对于倾听整个人的需求品质呃和他的这个呃情绪给串起来了啊 ，在包括我在嗯在呃这个心理咨询的这个过程当中， 就开始具备的去解读整个咱们咱们说的平平 ， 就广义一点 ， 就是解读我们整个厂子里的氛围 ， 解读我的听众的表情 ，他这个时刻他的大概的心情是什么 ， 这会非常好的帮助你去决定你的下一句大概要从什 么样的方式去去走 。 **盖盖** [1:02:49] 哎 ， 我觉得非常非常有意思啊 ，因为其实我自己的个人经验是什么呢 ，是我呃当我说要表达的时候 ， 我看到金字塔金字塔原理这么一件事情的时候 ， 我觉得很好 ， 立马就跳到了那个所谓逻辑清晰的金字塔结构里面去 。 第二步才是我知道那个冰冷的钢筋的结构 ，他并不能真正很好的传达 ， 呃可能传达 Facts，但传达不了真的 Opinion。 你的观点得依托于故事来来去做表达 ， 完了之后最终他要在一个什么样的场里面被很好的表达 ，他就是把通过场域把前面串在一起 。 我觉得他好像就是一个人在表达能力上精进的一个过程 ， 然后你在这里面怎么样让这几点都能够为你的这个观点和你的表达来服务 ， 就是能够轻松调用不同的这个模块 ， 这个能力也是不停的去做练习的啊 。 **Corry** [1:03:41] 对 ， 从从整个个人的员工发展的角度来说 ， 就是结构化表达 ， 或者说逻辑清楚的表达 ，也通常是我们说的从基层到中层员工具备的能力啊 。 讲好故事 ， 讲好案例的这个能力 ，是中层到高层开始具备的这个能力 。 而感知场域很好的去通过这个哦 ， 我们说教练式领导力也好 ， 通过启发式的对话也好 ， 能让对方自己被赋能 ， 这个往往是我们说的教练式领导者 ， 或者说是一些赋能型领导者在具备的更加 ， 你不能说是更高阶的能力 ，但是是一些更加更加精专的 ， 怎么说专门的一个能力 。他可能 是一些更高级的领导才会追求的 ，也可能是一些中层领导对自己特别有高要求的情况下会去追求的东西 。 ### 尾声 **盖盖** [1:04:31] 了解 ， 好的 ， 那非常感谢大家的收听 。 我们这期节目放在开年的时候送给大家呢 ，其实并不是想给大家造成关于汇报的压力啊 ，也不是说给大家一个场子去吐槽一下， 说呃年终述职年终汇报多么的不正常 ， 多么的不合理 。 那为什么要有这期节目呢 ？ 是因为第一 ， 我们在 2024 年其实发现自己还是很需要职场的 ， 那大多数人也还是需要职场的 。 第二呢 ，是对于对于一个你必须经历 ，并且你一一定要在里面去历练和锻炼的这么一个场域呢 ， 我们把它当成折磨和炼狱 ，不如学会怎么样去直面挑战 。 那第三 ， 万物都可习得 ， 你是一个独特的人， 那无妨就在一个看上去非常世俗的这么场域里 ，在人生的每一刻里都能够寻找自己 。 **Corry** [1:05:19] 对 ，其实今天 Corry 和我们分享的不仅仅是框架和结构 ， 说这些就太浅了 ， 我们还是探讨了比较深入的本质的问题 ， 就是你这个到底是讲给谁听 ， 你是讲给一个人听 ，而人的需求到底是什么 ， 你又在他面前是一个怎样的人。 说到底就还是了解自己 ， 了解对方 ， 形成人和人之间的一个很真实的互动 。 **盖盖** [1:05:42] Action， 对的 。 嗯 ， **Corry** [1:05:43] 对 ， 我等我我想在这里叠个假啊 ， 我想说就是其实我们不是在教大家怎么样去讨好老板 ， 怎么样做好向上汇报 ， 我们想真的跟大家分享的东西叫做你怎么样通过和决定你生死的人合作 ， 得到你想得到的结果 ， 这个是我们想和大家分享的 。 **盖盖** [1:06:05] 说的太好了 。 嗯 ， 这点也是职场小白到你意识到职场是什么的中间一个非常大的思想上的跨越 。 那非常感谢你的收听 ，也欢迎关注 Corry 老师的自己的播客节目 ， 叫 101 号谈职场 。 那后续啊 ， 我们刚刚也听到 Corry 可能会有一些这个课程出来 ， 本期不是什么广告 ， 只是说在这里希望如果有 ， 如果是广告链接已经上来了 ，但现在还没有啊 。 是 ， 如果有听众听友朋友们需要这样的一些关于结构化的表达 ， 关于这个呃这个故事力的这种呃这个积极的这个学习的话 ， 我们可以后面关注一下 。 那非常感谢大家收听 。 那如果你想加入慢慢点说的听友群的话 ， 欢迎关注我们的 show notes 和置顶评论 ， 我们会拉你进群 。 本期节目就这样啦 ， 希望大家 2025 年的职场都能够一切顺利 。 那我们下期节目再见 。 我是盖盖 ， 我是师哥 ， 我是 Corry， 拜拜拜拜 。 **Corry** [1:07:01] 我想当作你别管我 ， 管我去哪 ， 我都在找到自己的路上 。 再见了 ，不要悲伤 ， 送你喜马拉雅的月亮 。 我想当作你别管我 ， 管我去哪 ， 河东半点两口火灯极光 ， 等不到也很快乐 ，不再计划内的光 ， 才值得我勇敢的前往 。 --- 本节目库由 PodHood（https://podhood.com）提供支持——播客网站平台。