# 面试汇报的8种框架性表达，帮你梳理流水账 | 让讲的配得上干的辛苦 EP.34 101号谈职场 · 2024-10-09 本期1号分享了8个面试和汇报的框架性表达结构：FABE、PCAR、PREP、RIDE、EPIC、AARRR和FFC，每个结构对应不同的沟通场景，如技术成果汇报、行为面试、观点表达、方案提案、痛点分析、全局复盘和情感评价。1号通过真实案例演示如何用这些结构避免流水账，让听众清晰理解你的逻辑和价值。核心是：先打好结构化表达的地基，才能建立理解、影响和气场。 ## Key moments - **[0:00] 开场故事** - [0:43] 1号讲述面试辅导故事：年薪百万的技术总监John在面试时越讲越兴奋，却发现面试官点头微笑但努力克制走神，随后对方一个礼貌的问题让John发现自己面试表现很差。 - [1:46] 面试官礼貌地问John：'你在公司内部做商业汇报的时候，表现怎么样？你的领导会给你怎样的反馈？' - [2:38] 1号剖析沟通中信息损耗的三层含义：脑中想好的含义、表达输出的含义、听众听到的含义，若没想明白对方需求，最初传递的含义可能就错了。 - **[4:32] 沟通阶梯** - [4:32] 1号总结职场表达的三个阶梯：第一层是建立理解，让听众听明白；第二层是建立关系和影响；第三层是建立气场和个人风格。 - **[6:09] FABE结构** - [6:09] 1号推出FABE结构讲解如何向非技术背景领导解释技术价值，并以烟酰胺为例，从化学键（Feature）翻译到抑制黑色素（Advantage）再到美白功效（Benefit），最后用数据（Evidence）证明效果。 - **[10:10] STAR与PCAR** - [10:10] 1号指出STAR结构因过度内卷已经丧失先发优势，推荐PCAR（画面-挑战-行动-结果）来讲述具体事件，用生动画面让听众留下更深刻印象。 - [15:00] 1号用PCAR结构讲述跨部门冲突案例：他清晰记得2021年7月16日媒体部老大拍着桌子骂'不要指望我们跟你们能达成一致，我们就各做各的，浪费公司的资源又怎么样呢？'，挑战是在对方强烈抵触下达成一致。 - **[17:13] PREP结构** - [17:13] 1号介绍PREP框架（观点-理由-例子-重申观点）用于即兴回答主观问题，并举例被问如何看待小米新车对市场冲击时，应先抛观点再解释，避免让听众困惑。 - [19:25] 1号引用麦肯锡《金字塔原理》强调结论先行：人类需要先听到结论才有安全感，否则听众会不停想问'你到底想说什么'。 - **[21:52] RIDE结构** - [21:52] 1号讲解RIDE框架（风险-利益-差异性-副作用）用于方案提案或评估，并以更换CRM系统为例，展示如何分析不做方案的风险与做后的增量好处以及副作用。 - [24:19] 1号具体演示RIDE模型在采购评估中的应用：不换供应商会因CRM使用率低有丢单风险，更换后使用率提升40%、特价批复加快1.5天，但副作用是手机端需每月刷新密码，下一步将优化单点登录。 - [26:28] 1号推出EPIC模型（证据-问题-想法-结论）应对解决方案类面试题，强调应先从证据找到痛点再提想法，避免直接给答案却不知解决什么问题。 - **[26:29] EPIC结构** - [28:31] 1号用速溶咖啡市场举例演示EPIC：已有50%份额但60岁以上人群渗透率不足10%，痛点在于未挖掘其养生需求，提出将咖啡与健康精力结合打开该群体，有望将占有率提升至70-80%。 - **[31:20] AARRR模型** - [31:20] 1号介绍AARRR漏斗（获取-激活-收入-复购-推荐）用于宏观商业思考，强调回答时需讲清所做的事在全局中的角色，避免沦为只会执行而不懂为何做的人。 - [32:54] 1号用用户运营案例演示AARRR：通过赠品促销提升获客转化，老客复购优惠弥补复购率低的问题，会员体系调整提升黏性，三件事堵住漏斗断点实现业绩增长。 - **[36:49] FFC模型** - [37:07] 1号推出FFC模型（感受-事实-对比）用于面试中谈前任老板或经历，建议先表达感激等正面感受，再陈述事实理由，避免直接攻击，防止面试官归咎于自己。 - [39:07] 1号用FFC模型示范如何评价前老板：我感到感激，因为在我新入行时老板不厌其烦地指导我解决问题，帮助我平稳落地，对比其他公司，这种状态非常可贵。 - **[40:59] 结尾** - [41:17] 1号总结说：框架性结构化表达只是职场沟通的入门和基石，先打好基础，才能进阶到建立关系和气场，让讲的配得上干得辛苦。 ## Speakers - **Corry** (host) ## Topics 故事与汇报 ## Mentioned 小米 (company), 麦肯锡 (company), 金字塔原理 (product) ## Transcript ### 开场故事 **Corry** [0:05] 欢迎各位来到 "101 号谈职场 "。 这是一档从职场小白到职场中高层都在关注的栏目 。 我们谈职场 ，但不仅仅谈职场 ； 我们祝愿你有 " 快乐的人生 "， 我们关注打工人的打工体验 。 上个月的时候呢 ， 我接到了一个演讲辅导 ， 或者说是 ， 呃 ， 商业汇报辅导的一个需求 ， 是一名跨国公司的技术总监 。 技术总监提到啊 ，在 3 年以前他参加一场面试的时候 ，因为是技术的背景 ， 于是会被面试官问到很多 " 你开发的什么什么技术 "， 你自己来评价一下好在哪里和差在哪里 。他印象特别深刻 ，他滔滔不绝地越讲越兴奋的时候 ， 我相信大家身边可能都有这样的技术狂人啊 ， 当他滔滔不绝地越讲越兴奋的时候啊 ，他看到对面的面试官一直在点头 微笑 ，但是在努力克制住自己不要走神 。 这个信号说明什么呢 ？ 这个信号说明对面的面试官对于技术其实并没有百分之百地听懂 。 那个面试官呢 ，是他之后会直接汇报给的对象 ，是公司的这个总经理的角色 ， 是一个从销售 、 市场和财务这些背景都有过轮岗的 ，但技术不会是他的发家的这个方向 。 总经理在听完他对技术的所有的描述之后啊 ， 非常礼貌地问了他一个问题 ， 问他 ， 我们就叫他 John 吧啊 ，他说 ："John， 非常感谢你的分享 。 刚才的 5 分钟我听你分享了非常多你的专项的技术的一些成果 。 我想问一问你 ， 你在公司内部做商业汇报的时候 ， 表现怎么样 ？ 你的领导会给你怎样的反馈 ？" 好 ，John 一下子就懵住了 ，因为他突然就联想到他在公司内部做很多汇报的时候 ， 尤其是做技术方向汇报的时候 ，也会有类似的情况 。 总经理听着听着没有办法听下去 ， 于是开始打断他 ，不停地问他说这件事情和生意之间的关联是什么样子的 ， 这件事情对于我们的销售 、 对于我们的产品 、 对于我们的市场等等等等之间的关联是什么 。 于是 John 一下子啊浑身的冷汗就起来了 ， 发现哎 ， 那场面试其实自己面得特别差 。 为什么会导致这样的结果呢 ？ 其实很简单 ，是因为我们在表达的过程当中 ，其实有三层的含义 。 一层含义是我们脑中想好的那层的含义 ， 一层含义是我们在表达的过程当中输出出来 、 讲出来 、 写出来 、 画出来的那些含义 。 第三层是听众听到的那一层的含义 。 所以在第一层到第二层 、 第二层到第三层的过程当中， 这些含义都会有对应的损耗 ，以及你如果没有想明白对方想听什么 ， 你可能传输出的一开始的那个含义 ， 就未必是真正正确的 。 所以啊 ， 我们今天基于很多和高管之间的沟通 ， 基于很多和职场人之间的沟通 ， 我们会发现说 ， 即使有很多的职场人已经到了年薪甚至百万 、 一百五十万啊甚至更高的一些水平 ， 依然会犯的一个小失误 ， 叫做会把大量的时间花在怎么样做日常的事情上 。 但是对于怎么样取得对这件事情有决定性影响的人的信任和他的资源的批复 ，以及对这件事情定性啊 、 打分评级的人的这些认可的这个过程当中 ，其实没有花太多的时间去准备 。 所以做花了大量的时间 ，但是讲容易讲不清楚 ，也讲不清楚应有的这个价值 ， 讲不出他本本可以拥有的那部分的这个认同 。 所以这是很多职场人在这个过程当中会遇到的问题 。 那在面试的过程当中就更加的明显和直接 ， 这个面试过程当中讲不明白的问题啊 ， 从工作 -1 年到工作 20 年的情况都时有发生 。 所以今天呢 ，在这个面试记 ， 我们希望跟大家来分享一些非常简单的入门的方法 ， 能够一定程度上降低啊你在传播信息过程当中的损耗 ， 让听众更加的能听清楚 ， 至少觉得你是有逻辑的 。 当然有逻辑 ， 我们必须说是职场人表达的阶梯当中最最低的一个阶梯 。 如果我们把阶梯粗暴地分为三层的话 ， 最低层级我们叫做建立理解 ， 我得听明白 ， 我我我得听得清楚你在讲什么东西 。 ### 沟通阶梯 **Corry** [4:50] 第二层级叫做建立关系和影响 。 那我们通常说的 ， 比如说谈判 ， 比如说讲故事 ， 比如说一些引导性的沟通 ， 就会是在建立关系和影响这个层级 。 而最后很多人希望一蹴而就能达到的啊 ， 我要建立气场 ， 建立个人的风格 ， 这其实是你先把东西讲得明白 、 讲得有影响 ， 最后才能够形成的这个第三层级 。 那无论是职场新人也好 ， 还是在职场当中已经摸爬滚打了一定年数的老人也好 ， 怎么样先通过一些结构化的表达 ， 把自己的东西讲得清楚 ，有结构有逻辑 ， 让对方一听就能知道你在说什么 ， 才是第二第三步的建立的非常重要的基石 。 这也是本期播客我们会给大家做分享的一个非常非常重要的原点的原因 。 所以今天我们会讲的其实是非常 ， 你不能说入门 ，但其实是非常基石的信息 。 我们会跟大家分享 8 个非常重要的演讲过程当中啊 ， 我们说面试过程当中能够用到的一些框架 。 这些框架不仅能用在面试过程当中， 也能用在大家的这个商业汇报的过程当中， 年终总结的过程当中， 甚至你去打单 ， 甚至你去做一些这个 presentation 的过程当中 。 ### FABE结构 **Corry** [6:10] 好 ， 那我们就来跟大家分享一下我们今天的第一个结构 ， 我们叫做 FABE 的结构 。 这个结构呢 ，是专门用在一些什么样的场景下， 比如你讲一讲这个产品的功能 ， 你讲一讲你这一份工作产出的价值 ， 你讲清楚这个产品的卖点 ， 或者就是我们刚才说到的这个技术总监的这个场景 ， 你讲明白这个技术到底有什么样的好处和坏处 。 那比较负面的一种表达啊 ， 就是我我们过往听到的也特别多的 ， 哎 ， 我在这项技术当中增加了一个新的技术参数 ， 这个技术参数是全球最最牛逼的啊 ， 全球最最领先的 ， 全世界各个公司都没有做出来过的 。 好 ， 假设你的面试官或者是正在收听的老板啊 ，他并不是技术出身的人， 这是很正常的事情 ， 对吧 ？ 有可能是技术的人汇报给非技术的业务线的老板 ， 做一个统一的管理 。 那他可能会问什么问题呢 ？ 他会问的问题一定叫做 " 跟我有什么关系 "， 对吧 ？ 所以 FABE 就是为了解决这一类问题的一个标准的公式 。 所谓的 F 指的是 feature 啊 ， 无论是一个产品还是一个技术 ， 它到底带上了一些什么样的功能 ， 我们叫做 feature。Advantage 是渐渐开始翻译 " 这和我有什么关系 " 之间的一个重要的桥梁 ， 就是这个东西到底带来了一些什么样的优势 ，在这个市场当中竞争的优势 。 而 Benefit 指的是到底这个优势带来的好处是什么 ， 跟我有什么关系 ， 对我有什么好处 ， 对我们公司有什么好处 ， 叫做 Benefit。 最后是 Evidence 啊 ， 怎么证明这件事确实有这样的好处呢 ？ 所以这是一个完整的一个闭环 。 我们举一些大家女生和男生可能都会听到的一些例子吧 ， 比如我们说烟酰胺这个东西是很多女生都能听到的 。 如果我们就跟面试官说 ， 如果我们就跟我们的领导汇报说 ， 哎 ， 我找到了一个非常重要的成分叫做烟酰胺 ， 好 ， 错误的讲法叫做烟酰胺 ， 上面有很多很多的化学键啊 ， 这个化学键多么的牢不可破 ， 这化学键多么的稳定等等等等 ， 这些都只是在讲 feature， 对面的人完全听不懂 ， 要开始讲它的 Advantage，也就是烟酰胺这个 feature 对应了一个非常重要的优势 ， 叫 做它能抑制黑色素的发生啊 ，在护肤产品这个领域当中， 它能抑制黑色素的发生 。 这个时候有一些听众已经能听懂了啊 ， 抑制黑色素的发生意味着这款产品能怎么样呢 ？ 还有一些面试官是听不懂的 ， 要再翻译一层啊 ， 抑制了黑色素的发生之后， 就能有效地产生美白的功效 ， 就能让我们使用产品的用户光彩照人， 看上去白皙亮丽呢 。 这就是用 FABE 一层一层翻译过来 ， 烟酰胺这个 feature 具备了抑制黑色素这样的 Advantage， 能够让我们的用户光彩照人。 那即使对面的老板不是技术背景的啊 ，他也不需要听那些什么化学键稳不稳定 ，他也能理解了哦 ， 这是它的价值 。 当然他这个时候可能还会有一些疑惑 ，是需要你去证明的 ， 那也就有了最后的这个 Evidence 啊 。 我们用了烟添加了烟酰胺这样的产品啊 ， 对比了其他的控制组的产品 ， 我们发现每 100 组当中啊 ，有多少增量百分比的人， 可能他会有更好的美白效果 。 那这就是 FABE 当中最后那个 Evidence 证明和证据的那个闭环的这个部分 。 你会发现用这样的一个结构 ， 就能够成功建立起那些非常专业领域的术语的表达和你听众之间的关系啊 ， 要逼迫自己去想一想 ， 对于听众而言 ， 这件事情到底 Benefit 是什么 。 所以这是我们今天给大家带来的第一个框架 FABE。 那我们再来说说第二个框架啊 ， 我想把它和第三个框架一起来讲啊 。 ### STAR与PCAR **Corry** [10:15] 第二个框架很多人都听说过 ， 叫 STAR， 我们叫 STAR，但是同时我还想带出第三个框架 ， 叫做 PCAR 啊 。 我也连读不出来 PCAR 是什么东西啊 ，但是我想说的是 ，PCAR 是可以作为 STAR 的一个变体啊 。 它适用于什么样的场景呢 ？ 它适用于的场景啊 ，在校招的过程当中， 很多的伙伴可能都有概念啊 ， 适合适合一些我们说的结构化面试或者场景化面试 。 比如给我一个例子啊 ， 你要描述一个这个事件 ，在这个事件当中你充当了领导的角色 ， 领导者的角色 ，并且带领团队获得了你们想要的最终的成果 。 那这就是一个非常典型的我们说的结构化面试的这种场景 ， 甚至我们辅导过的很多百万年薪级别的候选人 ，他们会被经常问到的问题叫做啊 ， 给我一个例子 ， 你很好的传播了跨部门之间的合作啊 ， 让跨部门拧成一股绳 ， 共同的让这个企业的效益啊 ， 或者说一些目标得到达成 。 这是现在很多这个到百万这个级别的候选人都有可能会被问到的 ， 我们叫跨部门影响力的问题 。 所以每当需要你描述一个例子 ， 描述一个场景 ， 描述你怎么把一件事做完的时候 ， 就可以用到 STAR 或者 PCAR 这样的框架 。 那为什么会给大家两个框架呢 ？ 我们稍微的来讲一讲啊 ， 就 STAR 指的是 situation， 当时的情况是什么样子的啊 ，task t 我当时要完成的任务是具体是什么 ，a action 那基于这个任务我做了一些什么样的事 ， 最后 r result 啊 ， 我得到了一些什么样的成果 。 那这是一种比较普遍的这个表达方式 ， 我们在过去十年也都非常推崇大家用这样的结构去表达 。 然而由于自媒体的发展 ， 我们发现 STAR 这样的框架在很多情况下， 尤其在校招的情况下， 已经被非常广泛的宣传和应用了 。 你会发现我我们作为校园招聘的面试官的时候 ， 几乎 10 个候选人当中有 8 个会跟你直接说啊 ， 我接下来会分别从场景 、 任务 、 行为和结果上来讲一讲这件事情我们是怎么做成的 。他肯定不会是一个扣分项 ，但是如果你希望在面试官或者说听汇报的人的脑子当中留下一个与众不同的印象的话 ， 显然由于过度的内卷 ，STAR 已经丧失了这样的先 发的优势 。 所以我们就会说一个新的场景叫做 PCAR 啊 ， 这个新的结构叫做 PCAR。 那么 PCAR 又是怎么样工作的呢 ？ 它的四个单词 ， 首先 P 叫做 picture 啊 ，是指的是画面 ， 我当时看到的那个画面到底是什么样子的啊 。C 指的是 conflict 或者我们叫 challenge，在那个画面当中我遇到的那个挑战是什么样子的 。 我不仅仅只是讲一个场景和一个任务了 ， 我一定要讲到挑战的这个部分 ， 会有一些大概的这个区别在里面了啊 。 然后第三 A 啊 ，是说我们做了一些什么样的事情 ， 最后是 r result 啊 ， 我做成了这个事情会会用到一些什么样的这个状况 。 那就拿我们刚才的这个例子来说啊 ， 你在过往的工作的经验当中， 有没有那些跳出自己的部门 ， 成功的和其他的部门取得在在意见不一致的情况下啊 ， 取得一致的意见 ，并且最终达成了你们的效果 。 那如果用 STAR 的这个回答方式 ， 就会说哦 ， 我当时的情况呢 ， 可能我们瞎举一个例子吧 ， 我当时的情况呢 ，是我们在用户运营的部门 ， 可能和媒体投放的部门当中会有很多工作内容上的这个冲突 ， 大家各自没有分清楚的 ， 这是我们当时遇到的情景 。 那我的任务呢 ，是要在接下来的好几档活动的过程当中， 确保媒体投放和用户运营的资源的投放的统一 。 那基于这样的统一的一个效果 ， 我做了这样的几件事啊 ， 就到了 action 的这个部分了 。 那基于我做的这样的几件事呢 ， 最后的效果是什么样子的啊 ？ 我们的资源的这个 ROI 比起上一次提升了百分之多少 。 这是我们说的用 STAR 这个方法 ， 非常这个照本宣科的方式做下来的 。 那在我们社会招聘 ， 或者我们说在商业汇报的时候 ， 这样说啊 ，不会扣分 ， 非常正常啊 。 但是呢 ，在校园招聘的这个过程当中， 如果这样的情况希望留下一些印象 ， 我们会建议用 PCAR。 那同样的例子 ， 怎么样用 PCAR 来讲呢 ？ 首先是 picture， 那个画面当中的时间 、 地点 、 人物和那个挑战被布置的那句话 ， 然后再带出那个挑战是什么啊 。 比如说好 ， 面试官还是问你 ， 哎 ， 你在过往的工作经验当中， 有没有任何和其他的跨部门意见不一致的情况下， 最终取得了大家意见一致的情况啊 ？ 那你回答的这个框架可以是 ， 我还记得那个画面是在 2021 年的 7 月 16 日， 那那是一张非常长的办公办公桌 ， 我们在会议当中， 我记得媒体部的老大拍着桌子指着我们骂 ，不要指望我们跟你们能达成一致 ， 我们就各做各的 ， 浪费公司的资源又怎么样呢 ？ 我依然记得那样的一个画面啊 ， 我们遇到的最大的困难和挑战 ， 就是作为用户运营部门的我们和媒体投放部门的对方 ，其实我们有着非常一致的任务目标和业务目标 ，但是我们却往往面临在投放的时候各自为战 ， 导致公司有大量的没有办法被整合好的资源的投入 。 所以我的挑战就是要让媒体部门和我们部门能有非常一致的意见 ，但是他却有非常强烈的抵触情绪 。 好 ， 后面的 A 和 R 和 STAR 的 A 和 R 其实是一样的啊 。 那你你到这个时候会发现说 ， 当你说了时间 、 地点 、 人物以及非常精确的那些对话 ， 当然这些我们说其实已经牵涉到一些 storytelling 当中的一些我们说叫讲故事的一些基本的技巧在当中了啊 。 但即使我们不完全用到讲故事的技巧 ， 只说一些基本的能力 ， 就是把那个画面讲明白 。 当我们把那个画面讲明白的时候 ， 我们的听众脑中就会自然的带入到那个画面当中， 更容易留下印象 。 我刚才举的一个例子 ， 可能是年薪几十万啊 ， 甚至上百万的人才会遇到的一种情景啊 。 当然如果你是校园招聘的场景当中， 你能把一些实习过程当中的一些例子也这样非常生动的描述出来 ， 当然不要瞎编啊 ，是真实的 ， 非常生动的描绘出来 ，也会给面试官留下更加深刻的印象 。 ### PREP结构 **Corry** [17:14] 好 ， 我们再来讲一个这个第四个啊 ， 我们给到大家的框架叫做 PREP。 哎 ， 经常在这个 Toastmaster 国际演讲俱乐部 ， 这朋友们应该会发现啊 ， 这是一个典型的我们说能够作为一个即兴演讲回答问题时候的一个大框架 。 那这个框架会用在一些什么样的面试或者汇报的场景当中呢 ？ 其实不仅仅是这样的场景啊 ， 当被问到你对这件事情是怎么看的 ， 那可能是在面试的过程当中啊 ， 比如说哎 ， 你看小米现在这这整新出的这个整车 ，30 万的这个落地一定能打下来 ，并且这个设计也长得很像保时捷 ， 你会怎么来看待这样的一件事情对于市场的冲击呢 ？ 这这种问题就可能出现在面试的过程当中 。 那你在台上啊 ， 当你在演讲 ， 当你在做商业汇报 ， 尤其是一些比较年薪相对比较高的中高层啊 ，在台上被这个问到一些你汇报之后的一些问题的时候 ，也有可能会问你大概的这个观点会是什么样子的 。 那这种情况下我们最最担心的是什么 ？ 最最担心的回答的方式叫做上来不回答问题 ， 比如哎 ， 你你怎么看待小米的这件事情啊 ？ 上来就说啊 ， 小米的这个设计啊 ， 确实非常不错啊 ，他学到了这个保时捷的整个的这个非非常重要的一些核心的设计的理念啊 ， 包括保时捷的这个 CEO 也说哎 ， 英雄所见略同啊 ， 然后他的这个定价呢 ， 确实也还是一个比较有冲击的定价 。 好 ， 如果我这样说了半天之后， 你作为听众 ， 你的本能的反应是什么 ？ 作为听众 ， 本能的反应是你到底想说什么 ， 你的观点到底是什么 ？What's your point？ 对吧 ， 就是我问的是 ， 你认为这件事情对于汽车市场到底会有怎样的冲击 ？ 然后你说了半天啊 ，他设计的也很不错啊 ，他这的保时捷这边也觉得英雄所见略同 ， 然后这个定价呢 ， 确实也会有一些影响 ， 所以你最后的结论到底是什么呢 ？ 那这就是我们说的结论先行 ， 非常重要的一点 。在之前的很多和大家的沟通当中呢 ， 我们都有讲到过 ，在麦肯锡有一本非常出名的书 ， 叫做 《 金字塔原理 》。在 《 金字塔原理 》 当中， 就有一个非常非常重要的理念 ， 叫做结论先行 。 因为人类是需要先听到一个结论 ， 先听到一个结果 ，他才会更有安全感的来听你接下来的事情 ，而不会有不必要的惊吓啊 ， 这是结论先行的道理 。 所以 PREP 这样的一个结构 ， 就非常好的遵循了这样的一个逻辑 。 第一个 P point 啊 ， 我的观点是什么 ？ 先把我的结论抛给你 ， 然后我告诉你我的结论 ， 比如说我会说哎 ， 小米这样的一个定价和这样的一个设计 ， 我认为对有对于现有的汽车市场 ，其实会是一个非常大的冲击 。 好 ， 这里就会有这这个大概的这个结论了 。 好 ， 假设你是听众 ， 听到这里你的反应是什么 ？ 你的听你的反应一定是哦 ， 为什么呢 ？ 或者哦 ， 我不同意的 ，但你一定会希望听一听他为什么这么觉得 ，因为这是一个面试的场景嘛 ， 就你不会说跟我意见不一样 ， 我就把你干死 ， 你一定会先想听一听我背后的原因是什么 。 那第二个这个 R 就是 reason， 我就会说我背后认为的原因是什么 。 那比如在小米这个 case 当中， 我就瞎掰一些原因啊 ， 叫做我们会发现说 ， 现在有这样的一个设计感的汽车 ，在这样的一个定价的这个区间内 ，其实现在是有大量的车的设计是不如他的啊 ，在现有的这个定价当中， 大多数的设计是赶不上这样的设计的水准的 。他非常好的满足了用户对于什么什 么样的需求 ， 对于什么什么样的期待等等等等 ， 这是你说的这个 reason。 好 ， 当你说完这些 reason 之后呢 ， 就需要给到第三个字母 E， 叫做 example 啊 。 比如我可以给您举一个例子 ，在上个月当中， 我们看到的中国这个电车市场 ， 什么什么什么消费者期待当中， 哎 ， 我们会发现有相当大的一部分的消费者的诉求 ，其实是对于汽车的设计感是否能更向欧美这个方向去匹配 。 当然以上这些都是我我我瞎掰的例子啊 ， 这大家要去看自己的这个这个面试的过程当中的这个例子可能是什么样子 。 那当你把这样的一个 example 给到那边去 ， 佐证你的 reason 的时候 ， 一开始的 P point R reason 和 E example， 就是一个相对来说比较坚实的一个结构了 。 那最后再去砸一锤子 ， 最后的那个 P point 再次重复一下， 说因此我认为小米的这款新车的定价和设计 ， 对于现有的市场会是一个非常大的冲击 。 好 ， 我们不说这个观点是不是完全是对方面试官想听的啊 ， 这不是这个结构要解决的问题 ，但是这样的回答会使得你的表达更加的有逻辑性 ，也会让听众不会觉得哎 ， 你到底想说什么 。 ### RIDE结构 **Corry** [22:06] 你能够给听众很好的安全感 ， 一步一步往下走 。 好 ， 我们现在再来跟大家分享一下我们的第五个结构啊 ， 第五个框架呢 ， 我们叫做 RIDE 模型啊 ，RIDE 它比较适用的是一些什么样的场景呢 ？ 那如果在工作场景当中啊 ， 可能是你来做一个提案 ， 你给老板去说哎 ， 我有一个什么样的方案 ， 需要得到你的批准 ， 需要得到你的确认啊 ， 或者说你去评评估评价一个已经做出来的一个方案 ， 已经做出来的一个大概的这个成果会是什么样子的 。 这是一个比较典型的这个模型 。 当然我们会说在在故事力的这个环节当中， 我们会有更加高级的一些故事 ， 专门用在这样的场景当中 。 但是如果我们基础都没有打好的话 ，是没有办法用好这些故事的啊 。 我们先把基础打好 ， 我们可以先用 RIDE 这样的一个模型 。 那 RIDE 是什么样的模型呢 ？ 叫做 R risk， 就是如果不做这个方案 ， 哎 ， 会发生什么样的不好的影响风险的这个部分 。I 叫做 interest， 就是如果做了呢 ， 又会有什么样的好处 。 这是我们说就是如果还没有发生啊 ， 我做方案提案的这个过程当中， 如果是已经发生的 ， 我们就直接说如果做了啊 ， 就因为做了 ， 所以带来了一些什么样的好处 。 然后 D 呢是 difference， 就是我我们不仅仅要说好处 ， 我们要说这个增量的好处的部分 。 这个方案和以以往的其他的方案 ， 或者同期的比较的方案比 ， 可能会有一些什么样的好处 。 最后是 E effect 啊 ， 就是我们说效果 ，其实他想说的是一些负面的 side effect 啊 ， 就是副作用可能是什么 。 因为我们不会把每一个这个方案都说说成是完美的 ， 一定会有一些副作用 ， 或者说还需要被去提升的部分是什么样子 。 所以呢 ， 如果在汇报的过程当中， 就是我们刚才说的提案或者评价一个方案 ， 如果在面试的过程当中， 可能也会有类似的叫做哎 ， 你讲一讲你在这一段工作经历当中做出的这个产品 ， 或者你讲一讲你在这段工作经历当中完成的这个项目 ， 你来说一说你怎么评价自己吧 ， 那就可以用到这样的 RIDE 的这个框架 。 那比如说 ， 我完成了一个非常重要的一个采购的一个任务 。在这个采购的任务当中呢 ， 如果说我们再不做这个供应商的更换的话 ， 我们会面临的风险是 ，由于我们在客户关系管理的软件当中的使用率过低 ， 导致很多我们的特价的批复没有办法及时的完成 ， 最后甚至有可能会有丢单的风险 ， 导致公司业绩上的滑坡 。 这就是 risk 啊 ， 可能潜在的风险的部分 。 那么我做了这个供应商的管理 ， 使用了新的客户关系管理的软件之后， 发生的事情是什么呢 ？ 我们发现哎 ， 我们的整个的项目管理的这个进程 ， 客户管理的进程比原先提升了这个 40% 的这个使用率 ，并且在使用的过程当中呢 ， 整个的这个特价的批复啊 ， 客户信息的流转啊 ， 比原来要快上了 1.5 天 ， 导致我们很多的这个非常急的这些订单 ， 都能在第一时间有非常好的响应 。 那这件事情 ， 我们使用的这个方案和过往的所有的方案之间 ， 什么样的区别造就了这么大的影响呢 ？ 哦 ，因为过去的方案啊 ， 过多的是根植于我们在 PC 端 ，在手机上如果想要用呢 ， 啊 ， 需要用到国外的服务器的登录 ， 会非常的繁琐 ， 非常的慢 。 所以这次呢 ， 我们用了一家供应商 ，是能够在本地部署服务器的 ，并且在手机上直接能够用小程序直接登录进去 ， 能够很快的就实现我们想要的这样的效果 。 这是我们带来的这个区别 。 当然在这个过程当中， 也有我们觉得还不够好的部分 ， 比如在手机上登录的时候啊 ， 还没有办法长期记忆住你的登录信息 ， 每个月都需要再刷新一次你的信息 ， 反复的修改你的密码 ，也导致了一些紧急情况下， 可能没有办法第一时间得到响应 ， 会耽误大家使用那么几分钟 。 所以我们认为接下来 ， 我们会把单点登录这个问题 ，也做一个相应的客服 。 好 ， 这样的一个框架 ， 就能很好的把这个方案的评估和提案的可能性讲到更好 。 好 ， 然后我们再来讲讲第六个框架 ， 叫做 EPIC 啊 。 这样的框架会用在一个什么样的场景当中呢 ？ ### EPIC结构 **Corry** [26:38] 这这通常会是面试当中用的比较多 ， 我们说商业汇报啊 ， 提案啊 ， 这种场景相对用的少一点啊 。他会用的那种问题呢 ， 叫做我们遇到一个什么问题啊 ， 请你想一想 ， 你能给到一个什么样的解决方案呢 ？ 这样的面试题当中， 这种题目呢 ， 比较容易犯的错误的答案叫做我直接告诉他哎 ， 我觉得可以这样这样这样来解决这个问题啊 ， 先做什么再做什么 ， 然后怎么怎么的就就结束了 。 那这这是我们说的这个负面的答案是什么啊 ？ 就有的伙伴听到这里可能会问说哎 ， 你不是说结论先行吗 ？ 我直接告诉他 ， 我觉得这个解决方案应该是什么 ， 难道错了吗 ？ 当然没有错 ，但结论先行的这个过程 ，并不是回答这个问题的全部啊 。 这个问题看似是在考解决方案 ，其实是在考是不是能探查出真正的痛点 。 比如说哦 ， 先不比如 ， 我们先把 EPIC 拆解一下啊 。EPIC E 指的是 evidence 啊 ，EPIC 的 E 指的是 evidence，P 指的是 problem 啊 ， 问题 。 这个 evidence 证据背后， 到底证明了有什么样的痛点存在 ？ 然后是 I idea 哎 ， 我认为这件事情 ， 我有什么样的点子可以来解决 ？ 最后那个 C conclusion， 如果带着这样的点子 ， 最后可以取得一个什么样的结果 ？ 所以你大可以先说哎 ， 我的解决方案是怎么怎么怎么样 ， 然后把 EPIC 再完整的走一遍 。 那比如面试官可能会问你的问题 ， 叫做我们作为一家咖啡公司 ， 目前在苏荣咖啡这个市场 ， 已经有了 50% 左右的市场份额了 ， 你还有一些什么样的点子或者创意或者方案 ， 能够帮助我们进一步的来提升我们的市场份额 ？ 好 ， 那这样的一个问题 ， 我们应该怎么样去回答呢 ？ 用到 EPIC 这样的方式 ， 你可以回答的方式叫做哎 ， 我首先发现我们有一个非常重要的 evidence， 叫做尽管我们在现有的苏荣咖啡的市场已经取得了 50%，但是现有的市场当中，60 岁以上食用咖啡的人群 ，在整个 60 岁以上的人群的占比 ， 可能还不超过 10%。他的这个渗透率远远低于发达国家的 60%、70%。 我 whatever 啊 ， 我我只是在在瞎编一些大概的这个情况 ，他还是要落后于海外的一些国家的 。 那这个 evidence 背后 ，其实有一个痛点存在 ， 叫做这一类的人群 ，其实并没有达到发达国家的水平 ，因为他们并没有被发掘出喝苏荣咖啡的潜在的需求和他们被解决的痛点是什么 ，因此才造成了这个结果 。 所以这是我们想要去解决的痛点 。 为了解决这个痛点呢 ， 我有这样的一个方案和点子 ， 我们可以一起来讨论一下 。 我认为我们需要为这些 60 岁以上的人群挖掘出他们喝咖啡需要被解决的痛点和需要的需求 。 那么他们关心的事情是什么呢 ？ 他们关心可能关于养生 ， 关于健康的部分 。 那我们要想办法把咖啡的品牌形象和健康养生更好的让你有有精力的一天 ， 这样的一些信息去 combine 在一起 ， 去连接在一起 ， 就能够在整个市场蛋糕相对已经固定的情况下， 通过打开更大的 60 岁以上的人群 ， 来打开更大的这个这个蛋糕的潜在的可能性 ， 从而进一步增进我们的市场份额 。 那当我们这样做了之后， 我有理由相信最后的 conclusion 结论应该会是 ， 我们会在 60 岁的这个人群当中， 取得一个非常统治力的结果 ， 可能能达到 70% 到 80% 以上的占有率 ，也对于我们全盘的 50% 的占有率会有更好的提升 。 那这样的一个思路啊 ， 当然我我举的是极简的例子啊 ， 我们如果讨论一个方案类的题目 ，他可能会有更复杂的过程 ，但是顺着这个框架走 ， 就能够告诉你的面试官哎 ， 我是懂得先从现状找到痛点 ， 再找到解决方案 ， 最后再是我们的这个结论 ，而不是没头没脑的直接告诉你哎 ， 我想做这样的一个解决方案啊 ，但这个解决方案到底在解决什么问 题 ， 我其实没有仔细的去想过 。 所以这是 EPIC 这个框架的适用范围 。 好 ， 讲完了 EPIC 之后， 我们再来讲讲我们今天的第七个框架啊 。 ### AARRR模型 **Corry** [31:20] 这个框架呢 ，其实很多互联网运营的同伴应该会对这个框架有比较深的了解 ， 我们叫做 AARRR 啊 ， 这听听着像我有点结巴的这个样子啊 ， 两个 A， 三个 R。 第一个 A 指的是这个 acquisition 啊 ， 招你你叫招生也好 ， 你叫招到人也好 ， 招新也好 ， 都可以啊 。 第二个 A 叫做 activation 啊 ， 我激活了 ， 怎么样把我招进来的人给激活了 。 第三个 R 呢 ， 叫做这个啊 revenue， 就是我不仅仅是让用户进来了 ， 我让他真正的购买了我们的产品 ， 真正的为我们做了付费啊 。 第四个 R 叫做 repeat，他不是一个一次性的消费用户啊 ，他是一个重复的会复购的用户 。 最后的那个 R 叫做 referral 啊 ， 叫做他会为其他的用户推荐我们的产品 。 那这个框架非常适用于那些要做生意的场景当中， 尤其适用于那些已经有了一定的年限积累的伙伴啊 ， 千万在回答的过程当中， 要体现出自己有一定的这个战略思考的格局 ， 能够全盘的去看待我在做一些什么样的事情 。 那比如说啊 ， 我我们在辅辅导一些比较高级别的管生意的一些伙伴的这个过程当中 ，他会被问到的一些问题 ， 或是他在商业汇报的过程当中， 会遇到的一些困境是什么 。他在讲啊 ， 我的 KPI 是什么 ， 我做了一些什么样的事情的时候啊 ， 就会这这个散点式的去讲我做了一些什么样的事情 。 比如我做了三件事情啊 ，在我我做的是用户运营 ， 我做那我做的第一件事呢 ，是做非常多的赠品 ； 第二件事呢 ，是我做了很好的促销的价格 ； 第三件事情呢 ，是我调整了我们整个的用户的会员的体系 ， 改变了他们的等级 ， 改变了他们的积分的门槛 ，以及他们的一些权益 。 好 ， 到这边为止 ，其实没有任何的问题啊 ， 你可以结论先行的说 ， 我做的这三件事情是最最出彩的三件事情 ，但接着往下走就会有区别 。 如果你说做的第一件事当中做的好的是什么 ， 第二件事当中好的是什么 ， 第三件好的是什么 ，因此去年是一个非常成功的年份 ， 那么这个候选人充其量呢 ， 可能就是一个这这三四十万水准 ， 可能稍微高一点啊 ， 四五十万也可以的一个被定位 ， 被 HR 定位的一个候选人。 但是如果你希望把自己提高到一个能够高屋建瓴的宏观去看待整个你在操盘生意的状态 ， 一定要讲清楚这做的三件事情在你的整个的生意的盘子当中扮演着什么样的角色 ， 为什么是这三件事 ，他们在整个的商业布局当中起到了怎样的作用 。 这是为什么我们说 AARR 是可以一定程度上帮助我们去解决的 。 那这个问题 ， 如果我们还是这做了这三件事情 ， 结合 AARR 可以怎么回答呢 ？ 那比如说啊 ， 我是负责什么什么产品 ， 或者我是负责什么什么渠道的用户运营 ， 或者我是负责他的这个整个的生意的这个部分 。 那去年呢 ， 我们整个的 KPI 当中有这样几个挑战 ， 会来的特别大 。 第一 ， 我们会发现啊 ，在 acquisition 在招新这个层面 ， 转化率特别低 ， 从曝光到转化的过程当中 ，其实有非常大的挑战 。 为了解决这个问题 ， 我们做了赠品价格的促销 ，以及什么什么什么事情 ， 那能让这个转化得到一个非常显著的提升 。 第二呢 ，是在这个框架当中啊 ， 我们会发现啊 ， 虽然我们的 revenue 不错 ，但是第二个 R 在 repeat 复购的这个过程当中 ，其实有非常大的挑战 。 我们有 96% 的用户其实并不会发生复购 ， 低于行业当中的总体的复购的水准 。 所以呢 ， 我们做的赠品当中， 也就是我刚才说的第一件事当中， 有大量的老客的复购的优惠 ， 你只需要加多少元就能做赠品的复购 ， 就很好的弥补了这个层面的这个缺失 。 同时呢 ， 价格促销也对于老客有一定程度上的经济的支持 ，也就是我刚才说的第二件事啊 。 然后你可能顺着这个漏斗 ， 把整个 AARR 当中你做的这几件事 ， 分别在扮演了你的业务当中的这个全局什么样的角色 ， 都给捋一遍 。 最后会说 ，因此啊 ， 去年做的这三件事 ， 很好的堵上了我们在我们说的用户运营的漏斗当中的几个重要的断点 ， 最终迎来了啊 ， 招新数据百分之多少的增长 ， 我们的 revenue 啊 ， 这个销售额多少的增长 ，repeat 多少的增长等等等等 ， 这样的一个框架 ， 就会让对方感觉哦 ， 你是在全盘思考生意的 ，而不是只知道埋头做事的人， 或者根本讲不清楚为什么做 事的人， 为为什么做这件事的人。 因为当你没有办法把他的来龙去脉讲清楚的时候 ， 就会给对方留下一个知其然不知其所以然的印象 。 对方会觉得哦 ，是不是你的老板让你做这些事情的 ，是不是你瞎猫碰到死老鼠要做这些事情的 。 当你换了一个环境 ， 没有同样的老板 ， 没有同样的被你碰到瞎猫碰到死老鼠的场景的时候 ， 你会不会就做不到这些事情了 。 所以要把知其然的部分 ， 很好的跟大家做一个对应的分享 。 好 ， 最后再给大家一个框架 ，是啊 ， 相对来说 ， 会是在一个比较走心的场景当中需要用到的一个框架啊 。 也可能你不想走心 ，但是走心一定程度上能帮助你卸下一些面试官对于这个问题当中你可能潜在的他对你的这个防备 。 ### FFC模型 **Corry** [37:07] 我们叫做 FFC 的模型 ，feeling fact is compare。 那这类的框架 ， 我们会用在一个非常典型的这个场景当中 。 如果是在面试的这个场景 ， 就会是评价一下你过去的这一段经历啊 ， 评价一下你的前公司 ， 评价一下你的前老板 。 那如果是在这个商业汇报的这个过程当中， 可能就是啊 ， 或或者说是年终汇报的过程当中呢 ， 可能就是哎 ， 过去的一年你的感受是什么样子的 。 所以 FFC 就是用 feeling fact 和 compare 这样的框架 。feeling 就是先谈一谈感受啊 ，fact 是讲一讲这个感受背后是什么样的东西 ， 让我会这样觉得 。 最后是 compare， 就是尤其是这个 ， 当你在自家公司在回答这个问题的时候啊 ， 就你过去一年感觉怎么样啊 ， 那那可以对比一下前他家 ， 稍微拉踩一下啊 ， 听上去你对现在的这家公司会有非常好的这个感受在里面 。 那为什么会用这个框架呢 ？ 尤其是在面试的过程当中啊 ， 当我们需要不得不去和这个现任的面试官讨论和原来的老板 、 原来的公司之间的这个关系的时候啊 ， 大家特别容易踩的一个坑 ， 叫做这个我会喷前司 ， 对吧 ？ 我会骂前老板这种情况啊 。 这是我们会建议大家尽量规避的一种沟通的这个方式 。 因为无论你和你的前老板之间遇到了什么样的冲突和矛盾啊 ， 这些冲突和矛盾无论是谁的责任 ，在面试官听起来啊 ， 仅仅听你的一面之词 ，是没有办法判断到底你和前老板 、 你和前司谁有问题 。他能够得到的信息只有嗯 ， 听上去你们俩之间有点问题 。 那这个有点问题到底是谁的问题 ，他有可能就会归咎到你的身上 。 所以我们会建议大家啊 ， 用 FSC 这样的方式呢 ， 比较嗯 ， 比较浅浅的走一下心啊 。 首先说一下 feeling 感受 ， 第一个 F feeling 感受的部分可以说哦 ， 我觉得我和前老板合作的过程当中 ，其实是充满了感激的感情的啊 。 这就是第一个 F 感激这个部分 。 然后再说第二个 F fact 的部分啊 ， 为什么会有感激这样的感情呢 ？ 因为在我刚刚加入到这个行业的时候 ，其实还是行业的新手 ，但是老板在我一开始非常需要帮助的时候 ，其实会不厌其烦的跟我来沟通我在工作过程当中的一些问题 ， 会指出并且告诉我应该怎样的去改正 ， 确保我在头三个月非常平稳的过渡和落地到了这 个行业 ， 这才有了工作了 ，在这个行业工作了三四年之后的我的今天的状态 。 那对比起我以往工作过的一些公司来说 ， 我觉得这其实是非常可贵的一种状态 。 好 ， 这就是一个这个 FFC 的这个完整的这个框架了 ， 能够让听的人能够感觉到你的逻辑层次的这个变化 ，也能够感觉到你并没有攻击前任的这个这个问题啊 。 当然这里会引出一些新的问题 ， 叫做说哎 ， 我夸前老板非常愿意教我 ， 会不会对现老板有一些这个信息上的这个怎么说 sleeping 啊 ， 或者就错误的引导 ， 让现现任的老板会觉得说哎 ， 那我不喜欢教人 ，是不是跟你就处不到一块去呢 ？ 也也有这种可能性 。 所以在回答这类的问题的时候 ， 要斟酌再斟酌啊 ， 要尽可能确保回答出的这个问题不仅仅是在逻辑框架上啊 ， 没有太大的硬伤 ，也要确保在听的人不会觉得有太大的问题 。 当然我们今天是主要和大家沟通框架和结构化的表达啊 ， 就在这一块不和大家详细的展开了 。OK， 那以上呢 ， 我们和大家分享了 8 个在面试或者说商业汇报 ， 或者说内部的 EVE 的我们这年终汇报的时候可以用到的这个表达的框架啊 。 ### 结尾 **Corry** [40:59] 也就像我们说的框架性的表达 ， 结构化的表达 ，其实只是我们在职场沟通过程当中非常入门和基石的第一级别啊 。 如果我们希望进一步的做的更好 ， 我们会有更多的信息和大家分享和沟通 。 当然前提是大家至少先把基石的部分能够打好基础 。 那这里是 101 号谈职场 ， 我们聚焦职场沟通 ， 关注打工人的打工体验 。 今天就到这边 ， 谢谢大家 ， 拜拜 。 --- 本节目库由 PodHood（https://podhood.com）提供支持——播客网站平台。